Современная система управления персоналом предусматривает выстраивание определенной модели взаимоотношений администрации с наемными сотрудниками. В разных компаниях эти модели разные. По-разному относятся компании и к перспективам развития этой системы. Мы предложили им выбрать наиболее близкий образ модели из трех вариантов: "партизанский отряд", "регулярная армия" или "семья".

Елена Пец, заместитель управляющего директора по кадровым ресурсам компании "Илим Палп", из предложенных моделей взаимоотношений для своей компании выбрала "регулярную армию": "Это справедливо для большей части стабильно работающих компаний.
Елена Пец Именно в такой компании кандидат, ищущий возможности для стабильной работы, сможет наиболее полно себя реализовать". Что касается перспектив такой модели, то Елена Пец осознает, что любая модель эффективна в определенных условиях и при их изменении утрачивает актуальность: "К примеру, модель "партизанский отряд" наиболее эффективна, когда компания проходит через один из этапов роста. Модель "семья" актуальна для небольших компаний. Любая организация, претендующая на долгую и успешную работу, думает над тем, как необходимо меняться, чтобы обеспечить максимальную эффективность. Проблема "регулярной армии" заключается в ее постоянстве, "семьи" - в излишней эмоциональности, которая приводит к уходу от объективности. "Семья" или "партизанский отряд" являются наиболее эффективными на этапах подъема или спада, в то время как "регулярная армия" - наиболее стабильная из трех указанных моделей".

"Текущее состояние Группы ЛСР, с точки зрения модели взаимоотношений администрации с наемным персоналом, можно условно определить словосочетанием "футбольная команда", - говорит вице-президент Группы ЛСР Игорь Левит. - При этом администрация - это тренеры и врачи, администраторы и повара, пресс-атташе и селекционеры, они создают команду и готовят ее к матчу, обеспечивая всем необходимым, они определяют план на игру и корректируют ход поединка.
Игорь Левит А наемный персонал - это игроки, от умения которых зависит конечный результат. Такая модель, конечно, имеет право на жизнь и, на мой взгляд, достаточно долговечна. К недостаткам этой системы можно отнести то, что должный синергетический эффект достигается только при слаженной работе каждого винтика в механизме. Однако оперативная реакция на каждый сбой на всех уровнях управления позволяет решить эту проблему".

Генеральный директор компании " АНД Проджект" Илья Пантелеев характеризует модель своей компании как "демократию": "Из возраста "семьи" мы уже выросли. У нас нет работодателей и наемных сотрудников - мы все партнеры по бизнесу. С другой стороны, существует настрой решать проблемы сообща.Наша задача - помочь сотруднику достичь своих целей в компании, если эти цели не идут в разрез с общекорпоративными. Вот такая модель культивируется топ-менеджементом. Вообще, принять ее довольно просто, но следовать не всегда так просто, как кажется. "АНД Проджект" - быстрорастущая компания. Следовательно, формализм будет расти. И эффективность этой модели будет зависеть от того, сможем ли мы научить этой модели средний менеджмент и сможет ли в дальнейшем средний менеджмент следовать этой идеологии и культивировать ее на нижних уровнях иерархии".

Впрочем, все не так просто. "Семейный" уклад в своей компании генеральный директор ОАО "Ленэнерго" Андрей Лихачев объясняет не особенностями роста, а ее спецификой:
Андрей Лихачев "Компания, работающая в энергетическом секторе, которая к тому же является монополистом, непроизвольно становится семьей. В этой сфере гораздо меньше, чем в каком-либо другом секторе, возможен переток и обмен специалистами.

Есть, конечно, целый ряд категорий и профессий, которые абсолютно рыночны и востребованы в других отраслях, но они не являются основным хребтом энергетики. Наша основа, носитель профессии - энергетик, его невозможно выучить по бумажке и на стороне. По этой причине в таких компаниях, как наша, больше, чем где бы то ни было, распространены семейные династии. И в этом смысле у нас действительно большая корпоративная семья. Долговечна ли такая модель? Трудно сказать. Если бы не изменились внешние условия, была бы долговечна. Поскольку переходим к рынку, будут меняться и взаимоотношения".

Генеральный директор Кольской ГМК Евгений Романов вообще отрицает такой однозначный подход: "Наша компания многопрофильная, решает и творческие задачи, и вполне линейные. Поэтому для нас идеальная модель - это здоровый симбиоз различных моделей. При выполнении производственной программы действует практически армейская система.
Евгений Романов Когда же речь идет о научно-технических подразделениях, ищем какие-то технические решения: допустим - при строительстве подземного рудника "Северный-Глубокий" возможны и диспуты, и споры.

Все зависит от ситуации. И уж для руководителя, с точки зрения психологии, не бывает идеальных моделей, как не бывает идеальных качеств. А бывает соответствие (модели, коллектива, качеств руководителя) той задаче, которая решается. Например, хорошо это, если я, топ-менеджер, добрый? Или если я злой? Ответ на эти вопросы определяется конкретной ситуацией. Если руководитель воспитывает группу детей, то для этой задачи очень подходят добрые. А если это некий офицер, который отправляет подразделение на верную смерть, чтобы остальная армия могла спастись, - это как? Понимаю, это крайние примеры, реальная жизнь - она менее полярная. Но, тем не менее, должно быть соответствие задач целям и, соответственно, целям и способам решения задач".