Время людей

Русский бизнес
Москва, 24.11.2003
«Эксперт Северо-Запад» №44 (153)
Кадровый "голод" и низкая производительность труда в российских компаниях во многом обусловлены не слабой квалификацией сотрудников, а неэффективным управлением персоналом

Нынешний этап развития экономики в Петербурге требует перехода от экстенсивных методов управления компаниями к интенсивным. Это относится и к управлению персоналом, где до сих пор преобладают экстенсивные методы - покупка на рынке труда необходимых специалистов и обучение имеющихся сотрудников. О повышении эффективности труда работников собственники и руководители компаний задумываются редко.

Замкнутый круг

Проблемы с кадрами были у российских компаний всегда. Особенно у тех, что возникли путем приватизации госпредприятий. Вначале они мучались от избытка людей, потом - от недостатка квалифицированных специалистов. К тому же новые времена требовали и новых компетенций. В последний год-полтора вследствие быстрого роста экономики кадровая проблема в Петербурге особенно обострилась.

Чаще всего кадровые проблемы решаются путем обучения имеющихся работников и привлечения в компанию специалистов извне. На все это расходуются немалые средства. Однако результат зачастую далек от желаемого - эффективность компании повышается неадекватно вложениям в персонал.

Погоня за квалификацией быстро раскручивает спираль затрат компаний, ибо и обучение, и покупка классных специалистов помимо прямых расходов приводят и к косвенным: стоимость квалифицированных работников на рынке труда объективно повышается.

В результате расходы на персонал у компаний, увлекающихся ротацией кадров, заметно растут. Понятно, что это усугубляет проблему повышения эффективности компаний. Возникает порочный круг.

Чтобы затраты на покупку специалистов и обучение оправдались, повышение квалификации персонала должно адекватно увеличивать производительность самой компании. Для этого ее управление, в том числе мотивация персонала, должно быть достаточно эффективным. Однако во многих случаях собственники компаний недооценивают это обстоятельство.

Разумеется, в нынешних условиях роста экономики у активно развивающихся компаний возникает объективная потребность в увеличении числа специалистов. Однако рынок труда развивается гораздо медленнее и не удовлетворяет спрос (главным образом из-за дефектов системы образования). К тому же внедряемые наиболее продвинутыми компаниями современные технологии требуют квалификаций, которых на нынешнем российском рынке просто нет. Именно по этой причине, например, компания "АНД Проджект" вынуждена была создать собственную систему обучения персонала. Впрочем, идея создания "корпоративного университета" все чаще посещает собственников и директоров, задумывающихся о перспективе.

Однако какой бы квалифицированный персонал ни имела компания, вопрос наиболее эффективного его использования остается. Между тем, как утверждают эксперты, в России потенциальные возможности работника используются гораздо хуже, чем в развитых странах, - по уровню недостаточного использования возможностей персонала мы занимаем лидирующие позиции. Как показывает мировой опыт, достичь эффективности здесь можно без особых финансовых затрат - путем правильного мотивирования сотрудников. Между тем лишь в одной-единственной из всех опрошенных нами компаний, в ОАО "Ленэнерго", нам ответили, что основной резерв для качественного роста видят в повышении эффективности труда имеющихся работников.

Работает

Вообще говоря, руководители компаний, особенно получившие более или менее приличное бизнес-образование, об этом знают. Многие из них пытаются заниматься мотивированием сотрудников самостоятельно (в небольших компаниях) или обзавелись директорами по персоналу и поручили им проводить соответствующие мероприятия.

Редакция "Эксперта С-З" провела опрос консультантов, а также собственников, генеральных директоров и директоров по персоналу самых разных (по размерам и сферам деятельности) компаний с целью выяснить, какие из принятых в развитых странах методов мотивации персонала к труду дают реальный эффект в нынешней России. Оказалось, что до последнего времени в большинстве средних и крупных компаний к мотивированию относились формально - применяли рекомендованные учебниками методы без оценки их эффективности. Некоторые компании честно это признают, другие утверждают, что "результаты были", но оценить эффект не могут. В последнее время, правда, у некоторых компаний наметился прогресс - к мотивированию персонала там стали относиться более осознанно.

Главной проблемой в работе с персоналом многие компании называют удержание ценных сотрудников (переманивание специалистов приняло сейчас весьма острые формы). Оказалось, что здесь хорошо помогают рекомендации учебников, если их грамотно применять. Например, компания должна предпринимать максимум усилий, чтобы выяснить, совпадают ли цели сотрудника - как среднесрочные, так и долгосрочные - с целями компании. Только в случае такого совпадения работа сотрудника в компании будет взаимовыгодным процессом. Именно такой метод помогает компании "АНД Проджект", которая, по словам ее руководства, ведет постоянную работу с персоналом и старается выявить, как изменяются с течением времени цели сотрудников, какие задачи им интересно решать на данный момент. "Такая работа помогает нам правильно мотивировать и стимулировать каждого сотрудника, обеспечить ему максимально комфортные условия для работы в нашей компании", - говорит генеральный директор "АНД Проджект" Илья Пантелеев. Правда, иногда оказывается, что цели сотрудника уже выходят за пределы компании. "Прекрасный топ-менеджер, он сам дорос до директора. Но директор в компании есть. Так что дело тут не в мотивации - он просто перерос компанию и потому удержать его невозможно", - говорит генеральный директор холдинговой компании " Ладога" Вениамин Грабар.

Аркадий Юшин, директор по персоналу строительного холдинга " ЛенСпецСМУ", утверждает, что ему удалось минимум на 30% повысить эффективность работы (по критериям: качество, сроки, бюджет) менеджеров среднего уровня в одном из подразделений компании в результате совмещения и адаптации к российским условиям методов оценки "соответствия портрету компетентности" и "триста шестьдесят градусов". Вместе с каждым из менеджеров строился потрет компетентности руководителя и составлялся опросник для оценки соответствия человека этому портрету, а потом менеджер, в соответствии с опросником, проводил самооценку, то есть оценку себя глазами своих подчиненных, коллег (менеджеров того же уровня) и начальства (отсюда термин "триста шестьдесят градусов"). "Когда менеджеры стали задумываться о том, как их оценивают другие, они стали более тщательно относиться к собственным действиям, и как результат - работать гораздо лучше", - отмечает Юшин.

Консультанты правы

Начав всерьез оценивать эффективность разных методов мотивации персонала, руководители компаний убедились в справедливости давних утверждений некоторых консультантов о бессмысленности применения для повышения эффективности труда работников таких методов, как "индивидуальные социальные пакеты", простые увеличения зарплаты и др. Так, по словам Надежды Сироткиной, и.о. начальника отдела персонала ОАО "Вена", именно по этой причине компания не считает целесообразным применение индивидуальных компенсационных пакетов: "В целом это скорее демотивирующий фактор. Как бы компания ни стремилась держать информацию о компенсационных пакетах закрытой, люди обмениваются этой информацией. В результате, если у одного работника есть то, чего нет у других (на той же должности), это вызывает нездоровую обстановку в коллективе".

Во многих компаниях нам подтвердили, что простое повышение окладов на практике также не дает значимого экономического эффекта. "Рост зарплаты перестает быть стимулом для коллектива буквально через две недели, месяц, максимум два, если это вообще было стимулом, - говорит генеральный директор "Ленэнерго" Андрей Лихачев. - К тому же люди часто считают, что им мало добавили, тогда возникает даже демотивация".

"Такие меры позволяют в отдельных случаях удержать особо ценного сотрудника, снизить психологическое напряжение работников и обострившиеся противоречия между ними и работодателем. Гораздо более эффективна система оплаты труда, ориентированная на достижение конкретных конечных результатов работника и всего предприятия в целом", - говорит директор по персоналу группы компаний " ГСК-Холдинг" Ирина Андроникова.

На основании практического опыта все большее число руководителей компаний соглашаются со следующим советом консультантов: если договориться с ценным специалистом не удается, надо с ним как можно быстрее расставаться. "Не бойтесь расставаться с квалифицированным работником, если он не смог вписаться в команду: пользы от такого сотрудничества не будет", - поддерживает такой подход вице-президент Группы ЛСР Игорь Левит. А Вениамин Грабар уверен, что так надо поступать даже с рабочими, несмотря на их особый дефицит сейчас: "Механики, наладчики, слесари, токари, сварщики, электрики, несколько лет проработавшие на "лежащих" предприятиях, привыкли получать гроши, ничего не делать, где-то что-то подтаскивать. Они вошли в этот стиль жизни и уже безнадежно развращены. Они не хотят нормально работать даже за большие деньги. Таких людей уже невозможно мотивировать".

Тяга к комфорту

Как показала практика, наилучшие результаты сейчас приносят меры по улучшению психологического климата в компании. Люди начинают заметно лучше работать, если чувствуют свою причастность к общему делу, если сотрудники видят внимание руководства к ним, если им дают интересную, по их понятиям, работу.

По словам Ольги Страховой, специалиста в области управления персоналом, директора Учебно-делового центра Высшей экономической школы СПбГУЭФ (ФИНЭК), сейчас в России, как и во всем мире, хорошо работают методы вовлечения персонала в принятие руководством управленческих решений: "Когда "спускается" на рабочие места какая-то проблема, объявляется конкурс по ее решению, предложения аккумулируются, объявляются те, чьи ответы включены в концепцию, в резервный фонд и так далее. Даже если людям сразу выдается реальная премия за дельные предложения, они мотивируются самим процессом, самой работой, а вознаграждение является лишь приложением к психологической мотивации". Вениамин Грабар уточняет, что этот механизм работает особенно хорошо, когда человеку обещают, что его дельное концептуальное предложение ему же позволят реализовать в качестве руководителя нового направления: "Он из простых инженеров сразу вырастает в начальника производства - и начинает вкалывать как зверь".

Исходя из своего опыта работы с разными компаниями, Ольга Страхова утверждает, что для высококвалифицированных работников, особенно руководителей среднего звена (начальников управлений, отделов и т.п.), стиль менеджмента может быть как сильным мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Если специалист понимает, что сегодня на него есть хороший спрос на рынке, он не будет работать в условиях дискомфорта даже за высокую зарплату.

Именно потребностью в комфортном существовании в коллективе специалисты по управлению персоналом объясняют нынешний "бум старых знамен, досок почета и почетных званий". Такой метод мотивации, как утверждают в компаниях, действует на всех, даже на молодежь.

Наиболее последовательно такого рода мотивацией персонала занимаются, судя по всему, в западных и совместных компаниях. И это помогает им выдерживать конкуренцию на рынке труда с чисто российскими компаниями, в которых, в отличие от западных (и многих совместных), применяются "серые" схемы оплаты труда. Как утверждает региональный директор компании OTIS по Северо-Западу России Владимир Маров, уходившие от них на большую, "конвертную" зарплату специалисты потом нередко возвращались. Их привлекали сильная корпоративная культура компании и реально существующая социальная защита.

Желание перспективы

Высокую роль психологического комфорта специалисты объясняют двумя причинами. Во-первых, как говорят психологи, после фрустрации "лихорадочных" 1990-х годов все люди испытывают сильную потребность в душевном комфорте, стабильности. "Перестройка сломала очень многих, сломала и психологически, и физически, - говорит Аркадий Юшин. - Людям хочется уже где-то осесть. Хочется стабильности, хочется, заглядывая в будущее, знать, что работа будет. Этот фактор - один из наиважнейших". Помимо этого, не находя комфорта в обществе, в государстве, граждане хотят обрести его хотя бы в микрообществе, каким является трудовой коллектив.

Во-вторых, сейчас наступило "время команд", утверждает Ольга Страхова. По ее словам, сегодня во всем мире менеджеров в компании стараются брать командами, состоящими из психологически совместимых людей, специализирующихся по разным направлениям (финансовый менеджмент, маркетинг, бухгалтерия, работа с персоналом и т.д.). "Это дает очень большой эффект, потому что мотивация людей стала уже более тонкой, более изощренной. И если команда хорошо сформирована, если это развивающийся творческий коллектив, если в этом коллективе все сделано "путем", нормально, то работа в команде является сильным мотивирующим фактором для повышения эффективности труда", - считает Ольга Страхова.

Указанными мотивами следует, по-видимому, объяснять также и желание людей работать в большой, солидной, стабильно работающей компании. В связи с этим начинает работать и феномен репутации компании. Это обстоятельство отмечает Андрей Лихачев. Он утверждает, что кандидаты на высокие позиции в "Ленэнерго" упоминают о желании работать в компании с хорошей репутацией: "Им важно заслужить признание в кругу профессионалов. И мы стимулируем этот процесс".

Выраженное за последний год изменение мотивов кандидатов в сторону "большей уверенности в завтрашнем дне", "безопасности", "уменьшении произвола и самодурства", "возможности карьеры" отмечают, например, в компании "ГСК-Холдинг". Люди стали больше ценить перспективу. Именно этим в компании "АНД Проджект" объясняют преобладающее желание кандидатов получить возможность повысить квалификацию, приобщиться к накопленной компанией базе опыта и знаний. Эти факторы становятся для людей даже важнее материального интереса, который в иерархии мотивов у желающих поступить в "АНД Проджект" переместился на одно из последних мест. А в компании "Илим Палп" утверждают, что даже для большой категории выпускников вузов "материальная составляющая уходит на второй план".

В консерватории подправить

Опыт многих компаний показывает, что общепринятые методы повышения мотивации персонала вполне работоспособны и в нынешней России. Однако к серьезному повышению эффективности компаний они во многих случаях все же не приводят.

По мнению специалистов, даже самое грамотное управление персоналом не даст настоящего эффекта, если труд сотрудников неправильно организован. Человек на своем рабочем месте может работать сколь угодно хорошо, но эффекта для компании не будет, так как топ-менеджеры не наладили эффективной системы использования труда своих работников.

"Нет смысла мотивировать станочника к увеличению выработки деталей, если другие участники технологической цепочки не мотивированы к увеличению собственной выработки: детали будут просто накапливаться на складе", - говорит партнер компании ZEST Leadership Павел Кирюханцев, в недавнем прошлом - директор по персоналу компании "Илим Палп".

Известный специалист по управлению персоналом Станислав Шекшня так поясняет особую актуальность этой проблемы в России: "Стимулирование управления персоналом в неэффективной компании приводит к тому, что там люди научаются хорошо делать неправильные вещи, то есть ускоряют крах предприятия".

К тому же, как утверждают психологи, чем выше образование и квалификация работника, чем больше у него зарплата, тем выше его требования к эффективности использования его труда, то есть к эффективности управления самой компанией. У классного специалиста снижается мотивация к труду только из-за того, что его используют неадекватно его возможностям. Между тем именно такого рода жалобы наиболее часты среди выпускников бизнес-школ с дипломами МВА.

Павел Кирюханцев убежден, что серьезного результата можно добиться только при сочетании эффективного управления бизнесом и системы мотивации персонала, охватывающей всю компанию целиком - от генерального директора до уборщицы. Он утверждает, что выстраивание системы мотивации персонала надо начинать с генерального директора, потому что такая система будет работать, только если первое лицо компании в этом действительно заинтересовано.

Хозяйская воля

"Создание и поддержка системы мотивации высшего менеджмента - такой же принципиальный и обязательный элемент работы собственника, как стратегия или развитие бизнеса. В конце концов, лучше не заниматься стратегией, чем забыть о мотивах генерального директора. Если и на это у собственника нет времени или же он хочет быть уверен в правильности своего решения, тогда эту работу сможет для него подготовить консультант", - говорит Павел Кирюханцев.

По-настоящему грамотную систему мотивации в компании должны, по его мнению, создавать собственники с помощью нанятых ими независимых консультантов, которые внедрят систему, отрегулируют ее и отдадут "на обслуживание" менеджерам по персоналу. "Но ни в коем случае нельзя отдавать ее разработку на откуп директору по персоналу, - уверен Кирюханцев. - Исполнитель проекта не должен устанавливать правила игры. Иначе он сделает проект "под себя" и вся затея провалится. Хотя его мнение, как и других топ-менеджеров, включая генерального директора, обязательно должно быть учтено".

Для эффективной реализации этой системы директор по персоналу должен иметь все необходимые полномочия. И собственник должен их ему предоставить, даже если для этого придется уменьшить власть гендиректора. Лучше всего, чтобы директор по персоналу обладал, как в японских компаниях, полномочиями второго лица.

Более того, многие специалисты считают, что директор по персоналу (как, впрочем, и весь топ-менеджмент) должен иметь долю в компании. "Если он не является совладельцем, то гарантировать правильность принятия им управленческих решений очень сложно, - уверена Ольга Страхова. - Участие в прибыли компании - лучшая мотивация топ-менеджера. Она срабатывает на подсознательном уровне". Хотя делиться собственностью владельцам российских компаний психологически очень трудно, но постепенно они уступают требованиям времени. Так, по словам Ирины Андронниковой, в группе компаний "ГСК-Холдинг" в этом году впервые один из самых перспективных генеральных директоров, достигший высоких результатов в развитии бизнеса, получил небольшой пакет акций предприятия, вверенного ему в управление.

Учить менеджеров

Грамотное управление персоналом требует, чтобы руководители всех уровней имели высокую квалификацию в этой сфере управления: для создания эффективной системы мотивации необходимо найти правильный подход к каждому работнику. При этом, как утверждают специалисты, индивидуальные особенности человека гораздо важнее его формальных признаков. "Пол, возраст, даже позиция в компании - это лишь корректирующие факторы", - уверена Ольга Страхова.

С менеджерами, способными эффективно управлять персоналом, в большинстве компаний, судя по всему, дело обстоит не лучшим образом. Эта проблема все чаще становится самым слабым звеном компаний. "На мой взгляд, проблема профессионализма в сфере управления персоналом - это сейчас одна из ключевых проблем менеджмента в целом", - заключает Ольга Страхова.

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама