Большая перестройка

Москва, 22.12.2003
«Эксперт Северо-Запад» №48 (157)
Петербургские торговые сети выдержат конкуренцию с западными ритейлерами, если добьются централизации управления своими магазинами

Хотя сети доказали свои преимущества над одиночными торговыми точками, их будет недостаточно для соревнования с западными конкурентами, осуществляющими экспансию на рынок России, и в частности Петербурга. Главный, на наш взгляд, недостаток многих отечественных сетевых структур - отсутствие реального централизованного управления магазинами.

Козырные преимущества

Крупные транснациональные сетевые ритейлеры контролируют, в зависимости от страны, от 60 до 90% объема национальной розничной торговли. Стоит разобраться, что явилось причиной успешности сетевиков в борьбе с независимой розницей, когда-то контролировавшей эти 60-90%.

Главный козырь сетей - сокращение издержек за счет масштаба деятельности. У магазина площадью 1500 кв. м почти такие же накладные расходы, как у магазина площадью 500 кв. м, а оборот - в 2,5-3 раза больше. Если в сеть входит несколько торговых точек, то разница между ее издержками на единицу продукции и издержками одиночной точки уже более чем существенна; что касается сетей, включающих несколько десятков торговых объектов, то эта разница колоссальна. Заметим, что, например, сеть дискаунтеров Aldi насчитывает 5800 магазинов.

В пользу сетей "работает" не только экономия на эффекте масштаба, но и возможность получать крупные скидки от поставщиков товаров. Часто можно услышать, что ритейлеры добиваются скидок путем грубого давления на поставщиков, но это не вполне верно. В основном преференции имеют под собой реальную экономическую базу. Например, работая с 500 независимыми розничными клиентами и продавая примерно 10 тысяч единиц товара в месяц, компания-импортер тратит на продажу каждой единицы до 25% от ее стоимости. Эти расходы включают в себя зарплату торговых представителей, экспедиторов, "подарки" товароведам в магазинах, потери на бой и воровство, аренду складов хранения и т.д. Тот же самый объем легко продается через двух-трех сетевых операторов. При этом затраты на перевалку товара снижаются почти на порядок, до 3% - ведь можно прямо с таможни отправлять грузовик на склад сетевику. Таким образом, скидка сетевому оператору примерно в 15% экономически оправданна.

Указанные выше экономические преимущества позволяют сетевым операторам держать низкую цену, тем не менее получая достаточную для развития прибыль. Сеть может установить наценку в 3-8% и получить чистую прибыль от 0,5 до 3%, тогда как средний независимый магазин в Петербурге нерентабелен, если наценка не превышает 10%. Сказанное, впрочем, не означает, что сегодняшние российские сети добиваются максимально возможной эффективности.

Конец легкой жизни

До самого недавнего времени уровень обеспеченности населения Петербурга торговыми площадями оставался таким низким, что практически любой магазин с нормальными ценами и ассортиментом был успешен и прибылен. Отсутствие реальной конкуренции позволяло многим сетям использовать кустарные или сознательно упрощенные системы управления. (Особенно это касается тех сетей, которые создавались не "с чистого листа", а вырастали из одиночных розничных предприятий.) Одной из таких "упрощенных" систем является децентрализованное управление.

Подобное управление осуществляется раз в месяц и не требует никаких информационных систем - магазины просто присылают в центральный офис дискеты с отчетами. Торговые точки сами заказывают товар, а центральный офис только консолидирует заказ, да и то лишь по небольшой части ассортимента. Зачастую он не имеет информации о происходящем в магазинах, что провоцирует злоупотребления и воровство на местах. Впрочем, проблема не только в злоупотреблениях: отсутствие централизованного управления может перечеркнуть главное преимущество сетевой формы торговли - экономию на издержках.

В частности, только при наличии выстроенной вертикали управления можно добиться существенного снижения административных затрат. Например, в сети дискаунтеров, реализующей преимущества строгой централизации, при росте числа магазинов от одного до 25 штат управленцев расширяется не более чем в два раза. В противном случае численность управленческого персонала растет примерно вдвое быстрее, чем штат людей, работающих непосредственно с покупателями. Кроме того, централизованная модель позволяет оперативно перераспределять товар между магазинами в зависимости от уровня спроса, избавляясь тем самым от лишних затрат на хранение.

Заметим, что все западные сети, которые в данный момент готовятся к экспансии на российский рынок, являются жестко централизованными предприятиями и слабо управляемая структура конкуренции с ними точно не выдержит. Таким образом, приход западных ритейлеров неизбежно приведет к серьезной перестройке российских торговых сетей.

У партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №48 (157) 22 декабря 2003
    Профтехобразование
    Содержание:
    Не мешать

    Государство, отвечающее за профтехобразование, очевидно недееспособно. Усилий предприятий-работодателей также явно недостаточно - они опекают лишь малую долю ПТУ и техникумов. Да и вообще, образование - это не их бизнес, каждый должен заниматься своим делом.

    Реклама