В результате всех трансформаций, происходивших в городском строительстве за последнее десятилетие, Санкт-Петербург получил вполне сформировавшуюся рыночную структуру строительного комплекса. Несколько крупнейших игроков выполняют функции заказчика для всех остальных строительных фирм города и, скорее всего, именно они во многом будут определять дальнейшее развитие городского рынка недвижимости.

Инвестиционно-строительные компании Петербурга можно условно разделить на три типа. Классическому определению девелопмента соответствуют единицы петербургских строителей. Они, как и их западные коллеги, занимаются исключительно привлечением инвестиций для строительства объекта, управлением процессом строительства и реализацией объекта. Их противоположность - предприятия в большей или меньшей степени полного цикла, которых большинство среди инвестиционно-строительных компаний. Наиболее последовательные из них не только сами возводят свои объекты, но даже выпускают строительные материалы для собственных нужд. Наконец еще один тип - девелоперские компании, входящие в крупные, горизонтально интегрированные структуры, для которых строительство является лишь одним из равнозначных направлений бизнеса наряду, скажем, с производством стройматериалов. Естественно, границы между тремя группами весьма условны.

Нынешнее состояние рынка позволяет им существовать параллельно, показывая неплохие результаты, - среди пятнадцати лидеров, контролирующих около 80% первичного рынка недвижимости, представлены компании всех типов. Однако с повышением конкуренции на рынке больше шансов будут иметь компании, избравшие оптимальный формат организации своего бизнеса.

Исходные данные

Санкт-Петербургский строительный рынок начал складываться в 1990-х годах на месте прежнего административно управляемого строительного комплекса, основательно перепаханного экономическими реформами. В период его становления на сцене появились два вида компаний, различающихся своим генезисом и идеологией. Значительная доля частных инвестиционно-строительных предприятий образовались на базе прежних строительных трестов и их управлений. Логично было ожидать, что в новых условиях они максимально используют свое ключевое преимущество - умение организовывать и осуществлять сложный процесс строительства - и сосредоточатся на генподрядных функциях. Однако безболезненной трансформации помешал острый дефицит профинансированных заказов. Компаниям пришлось бороться за выживание и сохранение работоспособности.

Наряду с бывшими советскими строителями на рынок вышли инвестиционно-строительные компании нового типа, которые опирались в первую очередь на четкие представления о законах рынка, маркетинге, управлении финансовыми потоками. По сути, они собирались заниматься девелопментом - возведением и преобразованием недвижимости с целью увеличения ее стоимости. Но умения разрабатывать удачные проекты и консолидировать средства для их осуществления оказалось недостаточно. Успешной деятельности мешал дефицит другого рода: на рынке не хватало хороших генподрядчиков, техники, квалифицированных кадров, стройматериалов.

Для устойчивости бизнеса большинство строительных компаний избрали один и тот же путь: расширили сферу деятельности, сосредоточив в одних руках все этапы возведения недвижимости: от подготовки "пятна" под застройку и привлечения инвестиций до строительства и реализации. Порой в перечень необходимых для выживания навыков и умений включались также управление недвижимостью и даже производство стройматериалов. В результате сложившаяся за последнее десятилетие новая конфигурация петербургского строительного рынка заметно отличается от западных аналогов, ориентированных на разделение функций девелопмента, генподряда, узкоспециализированного подряда, риэлта и т.д.

Точная фокусировка

К девелоперским компаниям классического (западного) типа, отказавшимся от создания своих строительных подразделений, строго говоря, можно отнести только RBI. "В нашей компании присутствует идеология фокуса. Мы занимаемся тем, что хорошо умеем: маркетинговыми решениями, продвижением проекта и обеспечением его финансирования. Для осуществления своих идей находим на рынке подрядчиков, которые что-то умеют лучше нас - проектировать, строить, находить дизайнерские решения, - и заказываем им объем работ", - рассказывает директор по маркетингу холдинга RBI Владимир Маринович.

Сильные стороны данной тактики очевидны: выделение ключевой специфики позволяет оптимизировать количество структурных подразделений и сотрудников, снизить издержки, упростить систему управления. А главное - дает возможность сосредоточиться на ключевом направлении бизнеса: на умении прогнозировать спрос на недвижимость определенной цены и качества и на способности пользоваться внешними инструментами (подрядчиками, финансированием) для получения максимального результата.

Столь же очевидны слабые стороны: высокая степень зависимости от внешних партнеров, прежде всего от генподрядчиков, опосредованно - от подрядчиков и поставщиков стройматериалов. Это заставило некоторые компании, изначально задуманные как девелоперские, отказаться от строгого следования избранному курсу. "В какой-то момент мы поняли, что мало уметь аккумулировать средства и продавать квартиры. Дома должны сдаваться в срок и обладать некими потребительскими характеристиками. Но генподрядчики срывали сроки сдачи, не выдерживали стандартов качества. А при каждой смене партнера происходили значительные потери от простоев", - рассказывает вице-президент корпорации "Петербургская Недвижимость" Вячеслав Семененко. Дефицит привел к вынужденному решению: создать внутри "Петербургской Недвижимости" генподрядное подразделение как своеобразную страховку от неприятных сюрпризов внешнего подряда.

Еще сложнее найти подходящих партнеров при возведении высококачественной дорогостоящей недвижимости. К примеру, холдинг RBI, прорываясь в новую для себя и для города нишу элитного жилья класса АА, был вынужден на проект "Новая звезда" пригласить западного генподрядчика - британскую фирму Bovis, известную участием в реконструкции статуи Свободы и парижского "Диснейленда". Стройкорпорация "Возрождение Санкт-Петербурга" сотрудничает с зарубежными архитектурными мастерскими.

Можно констатировать, что "чистый" девелопмент на сегодня - идеальная модель, не вполне соответствующая степени развития петербургского рынка. Даже те компании, которые считают, что в конечном итоге рынок придет к узкой специализации, пока не могут себе позволить отказаться от генподрядных подразделений. Исключения (RBI) только подтверждают общее правило. Точная "фокусировка" позволила этой компании стать ценовым лидером сразу в двух сегментах рынка недвижимости - элитного и типового жилья, поэтому отказываться от преимуществ стратегии концентрации усилий, по мнению менеджмента, было бы неразумно.

На самообеспечении

Диаметрально противоположный тип

инвестиционно-строительных компаний (" Строймонтаж", ЛЭК, " Петротрест", " Трест 36", " М-Индустрия" и многие другие) сделал ставку на контроль за процессом строительства, включив в свою структуру по меньшей мере собственные генподрядные организации. Многие предприятия этого типа шли по пути обеспечения своих потребностей дальше, создавая собственные мехколонны, комбинаты железобетонных конструкций, в конечном итоге - образуя жесткие вертикально интегрированные холдинги.

Наиболее ярким примером компании "полного цикла" является холдинг "Эталон-ЛенСпецСМУ", который задумывался и создавался как вертикально интегрированная структура: в него входят не только генподрядная, но и ряд субподрядных организаций, выполняющих самые разные строительные работы - от устройства фундаментов до отделки и установки лифтов. Для защиты от сезонного дефицита и ценовых колебаний на рынке стройматериалов были созданы мощности по производству железобетонных изделий, металлоконструкций, кирпича. Экстенсивное расширение продолжается. В прошлом году "ЛенСпецСМУ" приобрел несколько башенных кранов, нехватка которых - давняя проблема питерских строителей. По этому же пути пошел еще ряд организаций, имеющих большие объемы строительства ("Строймонтаж", "Трест 36" и др.).

Сторонники комплексного подхода мотивируют свою позицию возможностью контролировать процесс полностью (сроки, качество, прохождение платежей), а также снижением себестоимости строительства за счет внутренних цен на материалы и услуги. Но если в конце 1990-х годов разница в стоимости кирпича, приобретаемого на рынке и производимого внутри холдинговой структуры, была двух- трехкратной, то теперь, по мнению специалистов, она не превышает 10-15%.

"Мы провели мониторинг строительной индустрии Петербурга. Можно констатировать, что, если до дефолта 70% стройматериалов были импортными и лишь 30% - российского производства, то теперь соотношение обратное. Покупка материалов на рынке перестала быть проблемой. Петербургские строители постепенно приходят к тому же, что показывает мировой опыт: дешевле купить материалы и услуги на рынке, чем заниматься содержанием собственных мощностей", - говорит директор Санкт-Петербургского союза строительных компаний Лев Каплан.

Столь же сомнительным решением, по мнению некоторых специалистов, является создание мини-управлений механизации. "Накладные расходы на содержание двух-трех башенных кранов будут намного выше, чем на содержание двух сотен, и рано или поздно строительные компании убедятся, что выгоднее и дешевле арендовать технику у нас", - говорит Игорь Левит, вице-президент Группы ЛСР, создавшей на базе УМ-260 самый большой в городе участок башенных кранов.

Чем больше продукции и услуг предприятие производит для внутреннего потребления, тем раньше, по мнению специалистов, оно столкнется со снижением эффективности управления.

В разных корзинах

Не так давно сложился новый тип компаний - финансово-строительно-промышленные корпорации (строительная корпорация " Возрождение Санкт-Петербурга" и ООО "Гатчинский ДСК" Группы ЛСР, "Ленстройтрест", входящий в ПО "Ленстройматериалы", предприятия ФПГ "РОССТРО") - некий компромиссный вариант между первым и вторым типами. С одной стороны, они концентрируют свои усилия именно на девелоперской деятельности и добиваются хороших результатов (к примеру, "Возрождение Санкт-Петербурга" лидирует в ЛСР по прибыльности на одного работника). С другой стороны, "встроенные" в ФПГ девелоперы защищены от капризов дефицитного рынка. "Основных преимуществ два. Первое - наличие собственных ресурсов и возможность привлечения значительных денежных ресурсов со стороны для крупных девелоперских и строительных проектов. В нашу структуру входят банк и инвестиционная компания. Также можем привлекать кредиты под основные фонды подразделений, производящих стройматериалы. Второе преимущество - отсутствие зависимости от поставщиков и подрядчиков, а значит более надежные гарантии по срокам, качеству и обеспеченности строительства", - говорит председатель правления ОАО "ПО "Ленстройматериалы"" Дмитрий Игнатьев.

Структуры, в которые входят девелоперские компании данного типа, существенно отличаются от вертикально интегрированных холдингов, прежде всего - многопрофильностью бизнеса, все направления которого равно-

значны и иногда вообще не связаны друг с другом технологически. Например, у "РОССТРО" это лесозаготовка и деревообрабатывающая промышленность, у "Ленстройматериалов" - пищевая (мукомольная) промышленность и финансово-промышленная деятельность, у ЛСР - управление речным портом. Все структурные подразделения ориентированы на потребности рынка, а не на внутренние нужды объединения.

Особенности строения корпораций определяют многоцелевую стратегию их развития: строительство недвижимости для них перестает быть главной "точкой роста". Так, " РОССТРО" уже несколько лет держится на отметке 40 тыс. кв. метров построенного жилья в год, а в следующем году намерена снизить эту планку еще на 25-30%, полагая, что в данный момент более перспективны другие направления деятельности (внедрение новых технологий в строительство, разработка собственных схем жилищного кредитования, промышленное производство и т.д). Группа ЛСР, которая, напротив, намерена увеличить строительство панельного жилья и освоить технологию возведения кирпично-монолитных домов, в то же время большое значение придает производству строительных материалов. "Одна из стратегических задач фирмы - добиться влияния на рынок строительных материалов по всем позициям. Поэтому каждому направлению определена доля рынка, которую мы стремимся достичь: по поставкам песка - 100%, по кирпичу - 85-90, по бетону - 40-50%", - делится планами Игорь Левит. ПО "Строительные материалы", также считающее основным направлением деятельности строительство и производство стройматериалов, уже обеспечивает 40% объемов реализации щебня на Северо-Западе и конкурирует с ЛСР по производству кирпича.

Степень кооперации входящих в объединения предприятий довольно вариативна - от сравнительно высокой (25% и выше, как в "РОССТРО") до довольно низкой (доля внутреннего потребления производимых ЛСР стройматериалов колеблется по разным наименованиям от 3 до 10%). Это определяется как объемами производства, так и позицией руководства холдинга. В "РОССТРО" стройматериалы для "своих" строителей продаются по цене, на 5% ниже рыночной. В ЛСР отношения внутри группы подчеркнуто рыночные - никаких преференций ни по цене, ни по обязательности поставок для членов группы не предусмотрено. "Наши строители имеют право покупать тот же кирпич у любого производителя, и если они выбирают "чужака", то это сигнал: что-то не в порядке с собственным производством", - рассказывает Игорь Левит.

Таким образом, компании третьего типа не только оказываются защищенными от коллизий, присутствующих на неразвитом рынке, но имеют высокую мотивацию для самостоятельного развития бизнеса, так сказать - "по профилю". Судя по всему, такая стратегия приносит неплохие результаты. Хотя финансовую "кухню" большинство опрошенных нами компаний предпочитают не разглашать, по осторожным оценкам, рентабельность возводимого в "горизонтальных" холдингах жилья составляет 20-25% (для сравнения: рентабельность генподрядной деятельности - 8-10%, девелоперской - от 0 до 20%, в зависимости от точности прогнозов по проекту).

Движение без ускорения

Своеобразный питерский девелопмент (именно питерский, так как московский строительный рынок, из-за высокой степени подконтрольности городскому правительству, во многом остается социалистическим) считается явлением переходным, порождением "недоразвитости" рынка. По прогнозам оптимистов (например, Льва Каплана) рынок, развиваясь, сметет многофункциональных застройщиков и заставит строителей отделить девелопмент от подрядных работ и от риэлтерской деятельности.

Ситуация в строительной отрасли города и области позволяет предположить, что отделение зерен от плевел произойдет не завтра и не послезавтра. Предрекаемого два-три года назад сворачивания строительства жилой недвижимости по причине дефицита средств у населения не произошло. В прошлом году было сдано 1700 тыс. кв. метров жилья (1200 тыс. кв. метров - в 2002 году), и спрос по-прежнему превышает предложение, несмотря на 30%-ный годовой рост цен на жилье. Строительство коммерческой недвижимости выросло за последние два-три года в разы.

Специалисты отрасли прогнозируют сохранение платежеспособного спроса на рынке в течение ближайших трех-пяти лет и как результат - перманентное наращивание объемов строительства. В ближайшие годы места на рынке хватит всем крупным строительным компаниям. После усиления конкуренции (все равно по какой причине: из-за снижения ли спроса или прихода московских застройщиков, других новых игроков) определяющее значение приобретет степень эффективности организации и управления бизнесом.

Санкт-Петербург