Июль 2001 года в Пенсильвании выдался жарким, однако менеджеры информационного отдела в штаб-квартире компании Hershey Foods (крупнейшего американского производителя шоколада и конфет - брэнды Hershey's, KitKat, PayDay, Almond Joy, Hershey's Kisses) "горели" по совсем другой причине. Последние три года они вместе с четырьмя группами консультантов трудились над внедрением огромной системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning - ERP) от компании SAP и двух других поставщиков программного обеспечения. Система стоимостью 115 млн долларов должна была перевести производственный процесс компании на единую интегрированную вычислительную платформу. Предполагалось, что она заменит прежние многочисленные системы, которые использовались во всех областях: от учета запасов и обработки заказов до управления персоналом. Внедрение требовалось завершить как можно скорее, поскольку оно и так затянулось на три лишних месяца. Эксплуатация всей системы должна была начаться одновременно, с "большого скачка".

Получился большой скачок в лужу. В середине сентября компания все еще пыталась избавиться от ошибок в подсистемах обработки заказов и отправки продукции. В период наибольшей активности крупные покупатели, вроде Wal-Mart и K-Mart, запасались на День всех святых дополнительными партиями сладостей, произведенных компаниями-конкурентами Mars и Nestle, в то время как склады Hershey ломились от неотправленных Kisses, Twizzlers и баночек с арахисовым маслом. Реализация в третьем квартале упала на 12,4% по сравнению с прошлым годом, прибыль понизилась на 18,6%.

Через неделю после неприятностей, произошедших с Hershey, компания Whirlpool, ведущий производитель бытовой техники, объявила о похожих, хотя и менее серьезных проблемах, связанных с внедрением системы SAP. На самом деле эти компании не были исключением, они лишь пополнили двумя новыми строчками длинный список организаций (среди них Dow Chemical, Boeing, Dell Computer, Apple Computer и Waste Management), которые столкнулись с трудностями при внедрении ERP.

Что же произошло? После того как в 1992 году компания SAP, лидер на рынке, представила свою систему R/3 - первую ERP-систему, основанную на технологии клиент-сервер, тысячи компаний по всему миру внедрили у себя это программное обеспечение. Многим сопутствовал успех, но не обошлось без проблем. Начиная с 1996 года SAP и другие поставщики старались учитывать жалобы своих клиентов, связанные с чрезмерной сложностью внедрения. Однако ужасные истории о внедрении системы SAP (в той же степени это относится к конкурирующим продуктам от PeopleSoft, Oracle, Baan и J.D. Edwards) продолжали появляться.

Где ошиблась Hershey?

Как и большинство компаний с неудавшимися ERP-проектами, Hershey предпочитает не раскрывать подробности неприятной истории. Однако сторонние эксперты указывают на две основные ошибки, сделанные компанией. Первая связана с выбором времени для инсталляции известной своей сложностью системы. Активный период года - не самый подходящий момент. Всегда вылезают те или иные ошибки, которые намного легче исправлять в более спокойное время, считает Камалеш Двиведи, главный директор по информационным технологиям компании ADC Telecommunications - производителя телекоммуникационного оборудования.

Лучший момент для ввода в эксплуатацию ERP-системы - конец первого месяца квартала. К этому времени компания закончивает составление финансовой отчетности за предыдущий квартал, а до сдачи следующей еще далеко, поэтому вполне можно исправить ошибки в новой системе. "После ввода в эксплуатацию требуется от трех до шести недель, чтобы выявить и устранить все проблемы", - утверждает Двиведи. Эти слова могут показаться неоправданно оптимистичными менеджерам информационных служб, потратившим годы на работу с системами SAP. Однако если бы эксплуатация системы в Hershey началась в апреле, как первоначально планировалось (причины задержки не раскрываются), то у компании по крайней мере осталось бы время, чтобы устранить проблемы до всплеска деловой активности осенью.

Вторая причина провала в том, что Hershey пыталась слишком многое сделать сразу. Внедрение программного обеспечения SAP R/3 - само по себе непростая задача. Добавьте к этому установку системы обработки данных о клиентах (customer relations management - CRM) от Siebel Systems, модуля логистики от Manugistics, и проект становится угрожающе сложным. Однако все же реальным. Так, корпорация Amoco (ныне BP Amoco) успешно внедрила R/3 во всех своих 17 подразделениях. Она сохранила прежние системы в нескольких отделах (например, в плановом и в службе управления персоналом), где они были интегрированы с системой SAP. По словам Стива Гроссмана, бывшего тогда менеджером Amoco по работе с SAP, проект был разбит на пять отдельных стадий внедрения. "Это были "большие гонки", - говорит Гроссман. - Люди уходили домой в пятницу, а когда возвращались в понедельник, мир был уже перевернут с ног на голову".

В Hershey сложилась похожая ситуация, но с некоторыми немаловажными отличиями. Amoco не внедряла никакого другого программного обеспечения одновременно с R/3, избежав проблем, связанных с интеграцией множества новых прикладных систем. Кроме того, она не торопилась и разбила развертывание R/3, начавшееся в марте 1996 года и закончившееся летом прошлого года, на несколько стадий. По словам Гроссмана, у Amoco были свои проблемы, но ни одна из них не имела столь же серьезных последствий для бизнеса, как у Hershey. К сожалению, Hershey не обладала такой роскошью, как запас времени. Возможно, компания спешила установить и заставить работать все три программных пакета до начала 2000 года. "На этой кухне оказалось три хозяйки, - говорит Стефен Коул, директор по исследованиям компании Forrester Research из Кембриджа, штат Массачессетс. - Вот почему они так много занимаются поисками виновных".

Советы профессионала

Помимо очевидных ошибок, допущенных Hershey, существует множество других способов направить внедрение ERP-системы по неверному пути. Предлагаем советы специалистов, имеющих опыт успешных внедрений, которые помогут вам избежать по крайней мере самых больших ловушек.

Первое. "Убедитесь, что ERP-система действительно нужна вашей компании", - говорит главный финансовый директор ADC Роберт Свиц. Это кажется очевидным, но ни один программный пакет не является панацеей от всех проблем, связанных с обработкой информации в компании. Но ведь у поставщика или консультанта, инсталлирующего систему, нет стимула разубеждать потенциальных покупателей. Система SAP предназначена для промышленных компаний, имеющих предсказуемые, похожие друг на друга способы ведения бизнеса. Она не слишком подходит для автоматизации деятельности при непосредственной работе с клиентами. Например, компания Allied Waste, поставщик услуг по переработке отходов, решила отказаться от ERP-системы за 150 млн долларов, которая досталась им в результате поглощения компании Browning-Ferris в августе прошлого года. Allied Waste сочла, что ее методы ведения бизнеса не могут быть втиснуты в рамки системы SAP.

Некоторые компании, например поставщики телекоммуникационных услуг, осуществляют столь сложные биллинговые операции, что ни один стандартизированный пакет ERP не может заменить им программного обеспечения, созданного своими силами и настроенного в соответствии с их потребностями. Другие компании, включая Hershey, решили "привить" различные CRM-системы к бэк-офисной платформе R/3. Это увеличивает число интерфейсов и точек соприкосновения, где могут возникать проблемы. Прежде чем приступать к выполнению ERP-проекта, старшие менеджеры должны оценить, можно и нужно ли стандартизировать бизнес-процессы на основе общего шаблона.

Второе. Оцените последствия самостоятельной модификации программного обеспечения. Каким бы соблазнительным ни казалось сохранение конкретных бизнес-процессов при помощи изменения программного кода, самостоятельная модификация почти всегда приводит к неприятностям. "Модифицируйте код только тогда, когда ничего другого уже не остается", - советует главный исполнительный директор SAP America Кевин Маккей. Когда поставщики ERP-систем добавляют в свои программные продукты новые функциональные возможности, это, как правило, влечет за собой изменение структуры базы данных и экранов ввода. Любые новые данные или поля, добавленные к программному коду, могут быть стерты или изменены в ходе модернизации. Дальнейшее тестирование измененных элементов обеспечит вам в будущем дополнительную головную боль. "Не меняйте кода, - говорит Роберт Свиц. - Вместо этого измените бизнес-процесс".

Третье. Определите показатели эффективности внедрения системы. Многие руководители высшего звена были разочарованы очевидным отсутствием уменьшения затрат после установки ERP-систем. По словам Дэна Сполдинга, бывшего директора по управленческой отчетности энергетической компании Halliburton из Далласа, здесь все сложнее: "Мы думали, что выгоды от ERP-системы появятся самым естественным образом, однако это не так". Чтобы оценить эффективность внедрения R/3 в Halliburton, Сполдинг определил 28 основных показателей, включая оборот товарных запасов и сроки погашения дебиторской задолженности. Кроме того, были установлены 100 вторичных показателей. Сполдинг и другие члены специальной группы, работавшей отдельно от проектного отдела по внедрению R/3, постоянно отслеживали эти показатели и стремились их улучшить.

Четвертое. Контролируйте своих консультантов. Всем необходима консультационная помощь для внедрения ERP-системы, вопрос только в количестве такой помощи. По словам Свица, высшие руководители должны четко представлять, что может сделать персонал их собственной информационной службы и что им нужно от консультантов, прежде чем выслушивать предложения со стороны последних. Затем необходимо договориться с теми, кто будет участвовать в проекте, и составить контракт, где будет четко прописано, какой процент своего времени каждый консультант должен посвящать проекту и как следует поступать в случаях замены персонала. Роберт Свиц, например, прежде чем подписать договор, проверял отзывы, чтобы определить и нанять самых опытных консультантов из компании CSC Consulting. Он также настоял на схеме, при которой консультанты из CSC должны были получать от 85 до 115% своей зарплаты в зависимости от своевременности завершения определенных этапов. В итоге довольный результатами Свиц выплатил более 100% гонораров. Приведение интересов консультантов в соответствие с интересами клиента является наилучшим способом получить необходимую помощь и вовремя избавиться от консультанта. "Вам нужно назначить дату, когда вы скажете "до свидания"", - советует Свиц.

Пятое. Контролируйте ситуацию внутри компании. Консультанты не могут сами справиться с беспорядком, вызванным внедрением ERP. Руководители отделов наверняка представят убедительные причины, почему новая система не будет работать в их вотчине. Их сопротивление переменам может привести к тому, что проект заглохнет. Свиц утверждает, что внедрение ERP-системы по сложности абсолютно аналогично сооружению нового завода и, соответственно, требует максимально активного участия высших руководителей. Главный исполнительный директор и финансовый директор должны активно поддерживать проект, контролируя его ход.

Кто ответит?

На протяжении почти всего нынешнего десятилетия компьютерные системы управления предприятием были золотой жилой, постоянно приносившей доходы консультантам. Однако время платить по счетам, может быть, уже близко.

В начале 2000 года компания W.L. Gore& Associates, изготовитель водонепроницаемой ткани GoreTex, подала иск против Deloitte Consulting, которую Gore еще в июле 1999 года нанимала для установки программного обеспечения управления персоналом. Проект оказался неудачным. Gore обвиняет Deloitte в нарушении контракта, мошенничестве и халатности, требуя возместить 3,5 млн долларов, выплаченных в качестве гонораров консультантам Deloitte. Для ровного счета Gore включила в свой иск также производителя программного обеспечения PeopleSoft - за сертификацию некомпетентной стороны.

Другая компания - FoxMeyer Drugs утверждает, что неумело проведенное внедрение системы SAP R/3 способствовало ее банкротству в 1996 году. Доверенное лицо клиентов FoxMeyer предъявило Andersen Consulting и SAP иск на сумму 500 млн долларов, хотя сама компания потратила на осуществление проекта только 30 млн долларов.

Пока таких исков немного, однако они могут быть предвестниками грядущих событий, считает Джон Кейт, адвокат из консультационной фирмы Dewey Ballantine. "Если Gore успешно пройдет предварительные слушания, это откроет путь для аналогичных исков", - говорит Кейт. Для такого прогноза есть все основания, ведь найдется немало руководителей корпораций, споткнувшихся о ERP-системы.

Основная претензия Gore состоит в том, что Deloitte обещала предоставить опытных сотрудников, а прислала некомпетентных стажеров, которые обучались работе с программным обеспечением за счет компании. Представитель Deloitte отвечает, что во время выполнения работ Gore ни разу не выдвигала подобных претензий. По словам Кейта, это называется "заманить и бросить": "Консультационная фирма присылает первую группу. Они талантливы, обаятельны и добиваются заключения сделки. Если вы уже опытны, то фиксируете в контракте свое желание, чтобы именно эти люди выполняли задание". В противном случае вам придется иметь дело с тем, кого пришлет фирма.

Очевидно, что консультационные фирмы, особенно входящие в "Большую пятерку" и имеющие обширную практику в области ERP, в свое время испытывали серьезную нехватку ресурсов. В середине 1990-х, когда большинство компаний, установивших ERP-системы, только приступали к реализации своих проектов, ощущался большой недостаток специалистов в этой области.

Является ли подобное поведение мошенничеством? Если суд Делавэра или Арканзаса это установит, то консультантов уже не защитят положения контрактов, ограничивающие их ответственность при выполнении ERP-проектов. По решению присяжных их могут принудить к возмещению ущерба в тройном размере, не говоря уже об уплате дополнительного штрафа. Учитывая число фирм, столкнувшихся с трудностями при внедрении ERP-систем и считающих, что консультанты плохо выполнили свою работу, общий размер этих сумм может быть огромным.

Перевод Николая Щеголева Иллюстрации: Владимир Басов