С прошлого года " Росгосстрах" переживает процесс трансформации из предприятия со стопроцентной государственной собственностью в частную компанию. Происходит структурная перестройка, принимается новая стратегия развития компании. О первых итогах реформирования рассказывает генеральный директор ООО "Росгосстрах - Северо-Запад" Георгий Папаскири.

- "Росгосстрах" - одна из немногих страховых компаний, переживших вместе со страной экономические и политические потрясения последних 15 лет. Наверняка вам не первый раз приходится "перестраиваться"?

- Безусловно. В эпоху социализма многие виды страхования носили обязательный характер и Госстрах был монополистом. После 1992 года, когда после решения государства более 50 млн человек потеряли свои страховки, доверие и интерес россиян к страхованию были подорваны. Пришлось начинать практически с нуля, в очень сложных условиях. В России и Петербурге быстро образовывался альтернативный (как тогда его называли) рынок страхования. Поначалу этот бизнес принял извращенные формы. Помните такую специфическую услугу, как страхование ответственности заемщика за невозврат кредита? Появились страховые компании, которые, по сути, занимались выбиванием долгов из заемщиков, создавая для этого специальные структурные подразделения. Одновременно возникали кэптивные компании, которые страховали свои реальные внутренние риски. Для "Росгосстраха", который оставался государственной структурой, подобные пути были неприемлемы.

- То есть вы оказались ограничены в выборе методов конкуренции. Как же вы удержались на рынке?

- Кто как умел. По стране было создано 80 дочерних страховых компаний, каждая из которых получала лицензии самостоятельно и развивала виды деятельности, более востребованные в регионе, или те, что нравились руководству "дочки". Что касается петербургской компании, то мы оказались в числе наиболее успешных в системе "Росгосстраха". Жесткая конкуренция на страховом рынке города заставляла нас принимать самостоятельные решения, которые впоследствии оказались весьма удачными. Например, мы отказались от активного сбора денег с населения по накопительному страхованию жизни, сочтя, что этот вид деятельности чреват слишком большими рисками как для экономики компании, так и для имиджа. Помните, как в 1990-х годах в Свердловске, Твери вкладчики "Росгосстраха" устраивали демонстрации? Мы этого избежали. Продолжали делать то, что хорошо умели, - работать с населением. Одновременно обратились к юридическим лицам и смогли закрепиться в этой части рынка за счет специальных предложений и развития традиционных видов страхования (например, страхования имущества юридических лиц от огня и других опасностей).

- Можно предположить, что второй раз вы оказались в сложнейшем положении после кризиса 1998 года.

- Напротив, тогда мы на своем опыте поняли, что неожиданное маркетинговое решение может повернуть любую ситуацию в нашу пользу. В 1998 году "Росгосстрах - Санкт-Петербург" тщательно готовился к проведению активной рекламной кампании по продвижению добровольного страхования автогражданской ответственности. С осени намеревались запустить ролики на всех радиостанциях, телеканалах, распространить листовки. В августе уезжаю в отпуск и возвращаюсь в совершенно другую страну. Что делать с рекламной кампанией? Мы подумали и решили: запускать! Никто, в том числе мы сами, не ожидали такого эффекта, но количество клиентов, страхующих транспорт, той осенью выросло в разы.

- Почему в таком случае возникла идея о необходимости очередных реформ внутри компании?

- Это объективная необходимость. Последние годы "Росгосстрах", можно сказать, варился в собственном соку. Нашим единственным акционером было государство. В качестве брэнда это даже помогало - наши граждане в основной массе продолжают верить госструктурам. Но для развития это была катастрофа - собственник не вкладывал в нас ни копейки.

В какой-то момент стало очевидно, что без привлечения инвестиций конкуренто-способность компании поддерживать невозможно. В 2002-2003 годах 75% акций (минус одна акция) были выкуплены консорциумом акционеров во главе с компанией "Тройка-Диалог". Новый собственник получил разветвленную филиальную сеть, части которой были весьма неравнозначны по качеству. Были сформулированы две задачи: выстроить эффективно управляемый вертикально интегрированный холдинг и ввести единые стандарты качества продуктов и сервиса во всех подразделениях "Росгосстраха". В начале прошлого года создано 10 дочерних обществ (региональных и межрегиональных центров управления), в том числе ООО "Росгосстрах - Северо-Запад". Это позволило нам увеличить уставный капитал в пять раз, до 1,2 млрд рублей, и повысить управляемость подразделениями региона. Сейчас на повестке дня - оптимизация региональной сети компании на Северо-Западе. Мы проанализируем потребности всех городов и районов региона и примем решение о необходимости создания новых агентств, объединении или сокращении уже существующих.

- Что помимо структуры изменилось с приходом нового владельца?

- За год существенно улучшена материально-техническая база: мы практически повсеместно обновили наши офисы, заменили устаревшую оргтехнику на современную. В агентствах, расположенных в Ленинградской области, наконец-то появилась электронная почта. На-брали и обучили по новым методикам большое количество агентов. Сейчас разрабатываются и внедряются новые программы страхования - единые для всех филиалов "Росгосстраха". Готовимся в ближайшее время выйти на рынки страхования сложных технических рисков, вернуться к накопительному страхованию.

- Каковы первые итоги?

- Весьма неплохие. В прошлом году перед нами стояла цель - занять серьезную долю на новом рынке ОСАГО. Задача выполнена: "Росгосстраху" принадлежит более 50% рынка в стране и более 25% в Петербурге. Учитывая высокую конкуренцию в нашем городе, считаю, что результат хороший. Что касается итогов 2003 года в целом, то они также говорят о повышении эффективности работы: объем страховой премии, собранной компанией "Росгосстрах - Северо-Запад", по сравнению с 2002 годом вырос на 270%, что позволило нам выйти в лидеры по объему собранной премии на рынке реального страхования в Северо-Западном регионе.

Санкт-Петербург