Сильная машина для "Силовых машин"

ERP-проект стал одним из инструментов консолидации предприятий концерна "Силовые машины"

О том, что на предприятиях энергомашиностроительного концерна "Силовые машины" собираются внедрять крупную западную ERP-систему, впервые стало известно где-то в 1999 году. Потом периодически всплывала информация на эту тему: проект идет, автоматизируют одно предприятие за другим, в качестве продукта выбрана система SAP R/3, но не более того - подробности в "Силовых машинах" предпочитали не разглашать. Злые языки утверждали даже, что у одного из предприятий концерна - Ленинградского металлического завода (ЛМЗ) еще в середине 90-х был неудачный проект с SAP и теперь в компании не афишируют новую инициативу, боясь снова обжечься.
Сергей Малахов

Наступил 2004 год - с момента первых известий об ERP-проекте прошло почти пять лет. Логика подсказывала, что уже должен быть какой-то результат.

Корреспондент "Эксперта С-З" обратился в "Силовые машины" с просьбой рассказать о проекте. На просьбу откликнулись быстро, положительно и с удовольствием: рассказывать, оказалось, есть о чем.

Информационный рычаг

Подготовка решения о начале большого проекта автоматизации управления шла в период становления "Силовых машин" - в 1999-2001 годах. Еще до образования единого юридического лица, в процессе создания холдинга, была выработана общая информационная политика для всех его структур. Руководство компании приняло решение использовать информатизацию управления как одно из средств объединения предприятий. Они имели собственные структуры управления, вели свой бизнес, причем их продукция часто взаимно дополняла друг друга. В концерне поняли, что для управления и координации группы предприятий нужны единая система оценки и выработка внутренних стандартов деятельности в различных областях. Для этого и потребовалась информационная система, которая позволила бы повысить оперативность при принятии управленческих решений в масштабах холдинга.

"Любое объединение происходит по нескольким направлениям - сначала длительный путь легальной консолидации, затем переход на единую акцию, работы по согласованию организационных и функциональных структур. Создание единого информационного пространства оказалось важной платформой для процедуры консолидации. Я могу сказать четко: мы сразу выстроили все так, что именно система стала одним из самых сильных рычагов интеграции", - говорит профессор Высшей школы экономики, руководитель Центра информационных систем "Силовых машин" Сергей Малахов, на знаниях, энергии и энтузиазме которого во многом держится ERP-проект концерна.

Параллельно с консолидацией у концерна появлялись и новые деловые задачи. Например, еще три года назад предприятия "Силовых машин" ориентировались прежде всего на поставку оборудования, теперь холдинг ставит во главу угла комплексные решения, направленные на повышение эффективности энергосистем и электростанций. Проекты, которые выполняют "Силовые машины", становятся все более капиталоемкими и продолжительными по времени. Поскольку компания участвует и в строительстве объектов, и в модернизации энергетического оборудования, необходим широкий круг поставщиков (часто несколько сотен на один проект). Все эти условия требуют наличия развитой системы управления и поддерживающей ее информационной системы, которая могла бы принимать оперативные решения, руководить ходом проектов, оценивать сделанное, а также планировать работу на пару лет вперед.

Кроме того, информационная система, отвечающая международным стандартам, позволяет повышать уровень данных и достоверность имеющейся в компании информации, а это высоко оценивается аудиторами. Последнее для "Силовых машин" тоже актуально: c прошлого года компания активно выходит на западный фондовый рынок.

Заметное ядро

Ядром решения "Силовые машины" выбрали систему SAP R/3 - известнейшую разработку немецкой компании SAP AG. Как признает Сергей Малахов, процесс выбора был недолгим. В компании, конечно, оценивали возможности других российских и западных систем по поддержке комплекса бизнес-процессов. Но таких программных продуктов на рынке совсем немного. Промышленные предприятии уровня "Силовых машин" обычно выбирают между системами SAP, Oracle и Baan. В данном случае выбор в пользу SAP был во многом предопределен.

Во-первых, на ЛМЗ к тому времени уже стояла "инсталлированная, но не освоенная" система SAP R/3. Завод стал подыскивать информационные системы управления всемирно известных поставщиков еще в 90-х годах. В 1995 году велись переговоры с компанией SAP по закупке системы R/3, через год началась ее предварительная установка. Однако работы были заморожены. Сыграли свою роль и кризис 1998-го, и неопределенность со стратегией развития предприятия на тот период. Не использовать опыт установки SAP (пусть и незавершенной) было бы со стороны "Силовых машин" по меньшей мере странным.

Во-вторых, по словам Сергея Малахова, SAP выделялась среди прочих систем - она оказалась более всех совместимой со спецификой энергомашиностроительного производства. И здесь немаловажным аргументом "за" было то, что давний и круп-ный клиент SAP - Siemens входит в число акционеров "Силовых машин". У немецкой корпорации есть сильное производство энергомашиностроительного профиля. Более того, одно из подразделений компании - Siemens Business Survises как раз специализируется на внедрении информационных систем.

Наконец третий фактор, который учитывался при выборе системы, - возможность постоянной технической поддержки. В том числе и после завершения проекта. "Силовые машины" не хотели остаться один на один со своими проблемами. Техническая поддержка и консультирование - обычная практика и для других западных и российских внедренцев. Но, как уверен Малахов, здесь случай особый: "У SAP интересные отношения с партнерами. SAP - это комьюнити, сообщество пользователей системы, которые влияют на политику разработчика. Это взаимное партнерство".

В компании пока не разглашают стоимость проекта, но ясно, что речь идет о нескольких миллионах долларов.

Разделяй и властвуй

На той же стадии подготовки проекта были приняты важные решения по его организации. В результате долгих внешних и внутренних переговоров в концерне пришли к классическому с финансовой точки зрения решению - не класть все яйца в одну корзину. Поэтому предприятие заключило генеральное соглашение с поставщиком системы компанией SAP, которая предоставила клиенту достаточно гибкие условия, а на заводах были разработаны разные комбинации участия компаний SAP, T-Systems и Siemens.

Такая комбинация участников снизила зависимость холдинга от одного консультанта, позволила начать внедрение учетно-управленческих систем практически одновременно на всех заводах в Санкт-Петербурге и помогла сформировать механизм внутренней конкуренции, способствующий повышению эффективности внедрения. Главное, что этот механизм сложился в результате открытых многосторонних переговоров, а это исключило создание невыгодных для холдинга партнерских альянсов. "Решение было, безусловно, правильное. Одна фирма не потянула бы весь проект. У каждого интегратора есть свои наработки, которые позволяют наилучшим образом решать конкретные задачи", - отмечает Сергей Малахов.

Тот же принцип использовался и при формировании структуры управления проектом. "Мы разделили технологические задачи и задачи бизнес-приложений. Для этого были созданы две структуры: центр информационных систем и управление информационными технологиями. Первое подразделение отвечает за организацию и моделирование бизнес-процессов в рамках проекта. Второе - за программно-аппаратное обеспечение, - рассказывает Сергей Малахов. - Решение о таком разделении было во многом интуитивным, и у кого-то (главным образом у адептов централизованного управления проектами. - П.Б.), наверное, вызовет удивление. Но дело в том, что львиная доля проектов информатизации страдает тем, что в них отражаются не реальные потребности управленцев, а взгляд технических специалистов - "айтишников" на эти процессы и на то, как их следует решать. Например, когда я посмотрел решение SAP на Ижорских заводах, то понял, что там описаны не бизнес-процессы, а видение "айтишниками" этих бизнес-процессов. А такого быть не должно". Все оперативные решения в рамках проекта принимаются Сергеем Малаховым. Координирует проект с точки зрения долгосрочных решений директорат "Силовых машин", в который входят топ-менеджеры компании.

Всем сестрам по серьгам

С 2002 года началась реализация большого проекта. Стояла задача внедрить R/3 по системе SAP на каждом из предприятий. Первыми стартовали проекты на "Электросиле" и Заводе турбинных лопаток (ЗТЛ). К 2003 году оба предприятия уже начали продуктивно использовать системы. Тогда же реанимировали замороженный проект на ЛМЗ, который планируют закончить к осени этого года. В рамках системы на ЗТЛ создано около 150 рабочих мест, на "Электросиле" - 200, на ЛМЗ уже сейчас около 300.

У каждого из заводских проектов свои особенности. Так, на ЗТЛ полностью использована функциональность SAP. "ЗТЛ - достаточно компактный завод, и мы фактически использовали его как хороший полигон. На сегодняшний день там работает вся функциональная линейка: снабжение, управленческий учет, производство, финансы и сбыт, - отмечает Сергей Малахов. - Пожалуй, это первый случай в российском машиностроении, когда внедрены все модули системы SAP. Одна из самых главных проблем установки информационных систем в России в том, что их функциональность востребована далеко не полностью: в девяти случаев из десяти ограничиваются внедрением финансового управления, что противоречит самой логике интегрированной системы. Мы же взяли все целиком".

К осени полная функциональность системы будет задействована и на ЛМЗ. Сергей Малахов уверен, что это "большое событие в российской практике применения информационных технологий". И в данном случае с ним трудно не согласиться. "Специфика ЛМЗ - позаказное штучное производство. Одно дело автоматизировать серийное поточное производство, и совсем другое - штучное. Этот вариант самый сложный. Проект на ЛМЗ - первый в СНГ, в ходе которого происходит полноценная информатизация позаказного производства", - убеждает Малахов.

А вот на "Электросиле", хотя проект здесь стартовал одним из первых, внедрены только модули финансов, управленческого учета и логистики. Управления производством на этом предприятии не касались. Сергей Малахов комментирует: "Сейчас руководство завода находится в состоянии раздумья. Информатизация производства - самый сложный участок. Каждое производственное подразделение должно быть к этому подготовлено. На "Электросиле" еще не готовы. А мы давить не собираемся".

Следующий этап проекта - интеграция разрозненных систем. Частично она уже проведена. В московском офисе "Силовых машин" используется еще одно решение SAP - BW/SEM. Это надстройка над низовыми системами SAP/R3, которая позволяет "вытягивать" из них информацию и формировать сводную отчетность по всему концерну. Процесс интеграции продолжится еще как минимум год. Системы R/3, внедренные на каждом предприятии в отдельности, в дальнейшем будут объединены благодаря новейшим технологиям семейства mySAP.com.

Не без риска

Сейчас, когда первый этап проекта уже подходит к концу, Сергей Малахов признает, что в ходе его реализации было несколько профессиональных рисков: "Я бы выделил два риска - организационный и технологический. Организационный заключался в том, что в случае неудачи проекта процесс реального объединения предприятий мог серьезно затормозиться. Правда, этот риск был достаточно просчитан. Технологический просчитать было куда сложнее. Традиционно решения SAP сводятся к тому, чтобы делать единую платформу, инсталляцию единой системы. Мы же пошли по пути управления распределенными системами: сознательно создали ситуацию, когда есть несколько независимых проектов, требующих интеграции. Но другого выхода у нас не было. Дело в том, что внутренние информационные потоки "Электросилы" и ЛМЗ всегда были несколько специфичны и часто не совпадали. В свое время "Энергомашкорпорация" пыталась унифицировать данные двух предприятий. Но попытка оказалась неудачной. Задача слишком масштабна - грубо говоря, надо поменять все справочники. Любой материал имеет паспорт, спецификации и т.д. Все это надо было привести к единому знаменателю. Практически нереальная работа. Все равно что провести реформу паспортной системы в троекратном размере.

И в 1999 году я выбрал профессиональный подход, исходя из следующего рассуждения: к моменту консолидации у нас появятся технологические инструменты, которые позволят интегрировать распределенные системы. И вот мы на сегодняшний день эту задачу уже решаем при помощи портальных технологий. Мы не стали всем навязывать одну линейку, мы дали возможность свободного плавания каждому из предприятий".

Новый фронт

Проект на "Силовых машинах" еще не был завершен, а перед центром информационных систем уже стояли новые задачи - началась интеграция концерна с ОМЗ. Сергей Малахов рассказывает: "Мы сразу отдали себе отчет, что затевать на предприятиях ОМЗ проекты внедрения SAP R/3 сейчас не время. R/3 должна себя оправдывать. Например, на том же ЗТЛ системное решение позволило вскрыть, что называется, "неликвид" - те материалы и складские запасы, учет которых был затруднен. Сегодня проект практически находится на самоокупаемости. ОМЗ слишком разобщенный холдинг, в его рамках работают очень крупные предприятия. Скажем, внедрять R/3 на "Уралмаше" - значит похоронить себя лет на пять. А руководству нужны быстрые, оперативные решения".

В результате в компании стали изучать возможность более быстрого решения - построение корпоративного портала на основе Web-сервера. Речь идет не об информационном портале (крупном интернет-сайте). Основная задача корпоративного портала - создание и поддержка единой информационной среды. С помощью Web-сервера можно управлять удаленными объектами, интегрировав различные программы и приложения, использующиеся на предприятиях. Наиболее известные портальные решения продвигают IBM и Microsoft. В "Силовых машинах" уже склонялись к выбору одного из этих продуктов, но тут SAP выпустил собственный Web-сервер Net Weaver - аналог решения IBM и Microsoft. Именно Net Weaver и станет основой корпоративного портала, который призван интегрировать системы и приложения ОМЗ и "Силовых машин".

Интересно, что SAP AG выбрал именно "Силовые машины" в качестве одного из объектов тестирования Net Weaver (это обычная практика для новых продуктов SAP). К сентябрю тестирование будет закончено, и корпоративный портал начнет работу.

В принципе, портал - не только временное решение для ОМЗ. Это инструмент, который уже сейчас актуален для всего концерна. "В нашем бизнесе один из самых сложных вопросов - строительство электростанций за рубежом. В этом процессе участвуют сотни организаций. Нужен контроль за тем, чтобы груз пришел вовремя, находился на временном складе, был правильно погружен, отправлен на строительную площадку; следует отслеживать время его прохождения; необходим обмен конструкторской документации, - с помощью портала все это можно делать. Еще одна задача - управление долгосрочными контрактами. Например, мы участвуем в межправительственном контракте по поставке оборудования и оказанию услуг для вьетнамской ГЭС "Уонг Би". И наше, и вьетнамское правительства благодаря порталу получат возможность следить за ходом работ. Сегодня при каждом крупном тендере одно из обязательных условий - оперативное отслеживание графика выполнения контракта", - говорит Малахов.

Дальше - больше

Российская практика внедрения крупных систем на промышленных предприятиях противоречива - итоги могут быть любыми. Особенно интересно, как предприятия концерна справятся с проектом в условиях консолидации (хотя он и стал одним из его рычагов), которая продолжается уже несколько лет. Не секрет, что постоянная внутренняя динамика и активные изменения корпоративной структуры - это состояние, которое, мягко говоря, не всегда способствует качеству внедрения крупных информационных систем.

Санкт-Петербург

Справка

Концерн "Силовые машины" - ведущий российский производитель и поставщик оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных электростанций, для передачи и распределения электроэнергии, а также транспортного и железнодорожного оборудования. В состав концерна вошли Ленинградский металлический завод, "Электросила", Завод турбинных лопаток, НПО ЦКТИ им. Ползунова (Санкт-Петербург), Калужский турбинный завод (Калуга), а также сбытовая компания "Энергомашэкспорт". Оборудование, произведенное концерном, установлено в 87 странах мира. В январе 2004 года завершился процесс интеграции предприятий концерна (ОАО "ЛМЗ", ОАО "Электросила" и ОАО "ЗТЛ") в одно юридическое лицо - ОАО "Силовые машины".

В декабре 2003 года ОАО "Силовые машины и ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) объявили о консолидации, которая должна привести к созданию компании - крупнейшего производителя энергетического оборудования в России. Компании ОМЗ и "Силовые машины" объединяются как равные. При этом акционеры концерна "Силовые машины" получат 50% акций ОМЗ, а в собственность ОМЗ перейдет 100% акций "Силовых машин".

Взгляд подрядчика

Директор департамента комплексных информационных систем компании Lynx BCC Сергей Попков:

- В рамках проекта корпоративной информационной системы ОАО "Ленинградский металлический завод" (ЛМЗ) перед нами стояла задача внедрить ИС, обеспечивающую автоматизацию процессов управления производством на уровне исполнительных подразделений (в данном случае - цехов). Комплекс включал практически все аспекты деятельности цеховых служб, в том числе управление движением и запасами, товарно-материальными ценностями на складах, расчет планов производства с учетом текущего состояния мощностей, расчет потребностей в материалах и оснастке, своевременное обеспечение персонала необходимой информацией, управление запуском производственных заданий. В результате предпроектного обследования специалисты Lynx BCC рекомендовали заказчику использовать программный комплекс LS Lipro System компании SysPro. Система отвечает требованиям стандарта MPR-II и имеет сертифицированный интерфейс с внедряемой на ЛМЗ ERP-системой SAP R/3. Ее преимущество - в возможности поэтапного внедрения в отдельных производственных подразделениях с последующей интеграцией в единую ИС управления производством. Это позволяет снизить риски, эффективно использовать финансовые ресурсы и быстро получить отдачу. Особенностью проекта стала поддержка децентрализованного планирования и управления производством, при котором каждое автономное подразделение несет ответственность за свою сферу деятельности и оснащается автономными средствами планирования и управления.

Кроме того, Lynx BCC участвовала в работах по упорядочению нормативно-справочной информации завода. Результатом явился отдельный проект, который был внедрен в ЛМЗ 2003 году, - это система управления конструкторско-технологической информацией, которая является источником данных для корпоративной информационной системы.