Большая ставка

Американская розничная сеть по торговле продовольствием A& P рискнула суммой 250 млн долларов в расчете на то, что передовая технология сможет восстановить падающую прибыль компании

Сто лет назад торговая фирма A& P устроила маркетинговую акцию для привлечения покупателей: серые в яблоках лошади протащили по улицам нижнего Манхэттена красные повозки с товарами, продающимися в ее магазинах. В наши дни один из отполированных старинных фургонов украшает вестибюль штаб-квартиры A& P, напоминая и о былом расцвете, и о сегодняшнем реноме фирмы - она считается устаревшей и безнадежно отставшей от конкурентов. Если ее главные соперники пожинают плоды многолетних инвестиций в ИТ и другие важные сферы, то A& P проходит сейчас тест на выживание.

В 2002 году будущее компании со 142-летней историей (ее официальное название - The Great Atlantic & Pacific Tea) стало зависеть от проекта полной реструктуризации систем и цепочек поставок стоимостью 250 млн долларов, который рассчитан на четыре года. Было запланировано, что к 2004 году обновятся 95% используемых приложений. Обремененной архаичной ИТ-инфраструктурой и теснимой новыми компаниями (такими, как Wal-Mart, клубные дисконтные магазины и круглосуточно работающие торговые точки), A& P могло помочь только одно: ликвидация допотопных систем и старых методов ведения бизнеса.

Предстояла тяжелая борьба: началась подготовка к внедрению системы класса ERP, которая должна обеспечить перерождение A& P из бакалейной лавки в высокотехнологичную компанию розничной торговли, способную выдержать нажим конкурентов.

Жесткое пари

"По сути, это пари, - говорит Николас Айоли, старший вице-президент и директор информационной службы, приглашенный в компанию полтора года назад для руководства проектом. - Если мы хотим стать полноценными участниками рынка, нам нужно обогнать соперников. Речь идет о стратегических изменениях".

В последнее десятилетие A& P пыталась сопротивляться натиску таких гигантов розничной продовольственной торговли, как Kroger, Safeway и Ahold USA (дочерняя компания голландского концерна Royal Ahold). Продажи не росли, на беспорядочный набор устаревших информационных систем никто не обращал внимания. В конце 80-х - начале 90-х годов компания совершила несколько крупных поглощений, которые оказались неудачными и негативно повлияли на размеры прибыли. В 1998 году генеральным директором стал 34-летний Кристиан Хауб, потомок семьи, владеющей немецкой фирмой Tengelmann Group (ей принадлежит 53%-ная доля участия в капитале A& P). Хауб с оптимизмом объявил о "великом обновлении", ликвидировал более 100 торговых точек и открыл супермаркеты. Однако не получилось ни быстрого обновления, ни великих результатов, которых ждали на Уолл-Стрит, и вскоре директор принял решение о капитальной ревизии хромающей системы поставок, причиной отставания которой являлись устаревшие технологии и неэффективные бизнес-процессы.

A& P, владеющая 750 магазинами в США и Канаде и объединяющая известные торговые сети A& P, Food Emporium и Waldbaum, далеко не одинока в стремлении вложить значительные средства в ИТ для спасения своего бизнеса. Компании обрабатывающей промышленности и авиатранспорта также предпринимают масштабные усилия в сфере ИТ, чтобы стать ближе к клиентам и перевести функционирование цепочек поставок в Web-измерение. Как утверждает Айоли, розничная продовольственная торговля, для которой характерны крайне низкая маржа и обостряющаяся конкуренция, может получить от внедрения интегрированной системы ERP экономический эффект, более значительный в сравнении с другими отраслями. В то же время столь сложный ИТ-проект весьма рискован в условиях отрасли, традиционно считающейся низкотехнологичной.

Игнорируя мнение скептиков, A& P заключила партнерские соглашения на условиях распределения рисков с корпорацией IBM и производителем программного обеспечения компанией Retek. Если поставщики надеются в результате успешной реализации проекта укрепить свою репутацию в торговой отрасли, то A& P ожидает, что он превратит ее из рыночного аутсайдера в лидера.

Сложная сфера

Николас Айоли взволнованно говорит об этом проекте как о самом серьезном вызове, с которым ему пришлось столкнуться. На предыдущих работах - в качестве директора информационной службы в компаниях Citizens Utilities и Ethan Allen Interiors - он отвечал за всестороннее реформирование бизнеса и согласование стратегии информационной службы с корпоративными целями и задачами. На протяжении своей карьеры Айоли наблюдал, как его коллеги превращались из оперативных сотрудников, выполняющих текущие задачи, в стратегических партнеров. "Если у вас нет понимания с высшим руководством, вы не сможете осуществлять необходимые инновации", - подчеркивает он.

И все же когда весной 1999 года ему позвонили из кадрового агентства и предложили перейти на работу в A& P, у него возникло несколько серьезных причин для беспокойства. Айоли знал об особенностях розничной продовольственной торговли (низкая прибыльность и сильная конкуренция). Он знал также, что A& P сильно отстает от своих соперников в сфере ИТ. Большинство существующих в компании приложений не обновлялось в течение 12-15 лет - они были написаны с использованием специального кода или на языке Кобол, доступ практически ко всем из них обеспечивался через терминалы, подключенные к двум мэйнфреймам IBM, которые расположены в штатах Нью-Джерси и Мэриленд. В эпоху, когда многие розничные торговцы продовольствием уже начали применять сложные схемы, обеспечивая лояльность покупателей, у A& P, как выяснилось, вообще не было никаких средств анализа данных, поступающих от поставщиков и заказчиков. "У нас были чрезвычайно устаревшие системы во всех сферах деятельности - от финансов и реализации до снабжения и складирования, - вспоминает Айоли. - В потоках информации - огромные пробелы, а хранилища данных и вовсе отсутствовали".

Несмотря на все трудности, Айоли взялся за предложенную работу: он почувствовал, что сможет не только тесно сотрудничать с Хаубом в вопросах технологии, но и участвовать в организации обучения и других масштабных программах по изменению управления, сопряженных с глобальной реструктуризацией.

"Хауб понимал, что трансформировать компанию можно только с помощью информационных технологий, - подчеркивает Айоли. - Мы открываем новые направления деятельности информационной службы: к ИТ как таковым прибавляется управление знаниями и бизнес-процессами и в итоге мы занимаемся бизнес-стратегией в целом".

Смелая система

В первые же дни работы Айоли столкнулся со сложной задачей выбора поставщиков, способных предложить систему ERP для розничной торговли продуктами питания. В качестве консультанта была привлечена корпорация IBM - с ее подачи Айоли, Хауб и другие топ-менеджеры A& P сначала рассмотрели возможность приобретения нескольких готовых программных разработок, признанных лучшими в отдельных направлениях организации цепочки поставок для розничных магазинов. Такой подход, однако, подразумевал построение множества интерфейсов - скорость внедрения проекта была важнее. У Айоли уже имелся опыт своевременной реализации системы SAP R/3 в компании Citizen Utilities (причем расходы оказались ниже запланированных), и он понимал, что есть еще одна трудность: ни один поставщик не может предложить систему, предназначенную специально для торговли продуктами питания. В отрасли большое значение придается быстрому прохождению скоропортящихся товаров по цепочке поставок. Молоко, фрукты и мясо имеют разные сроки хранения и требуют применения различных способов складирования, что усложняет систему снабжения. Например, для молока очень важно создать "холодную цепочку", проходящую через все сферы: закупка, складское хозяйство и дистрибуция. Достаточно разрыва одного звена, и товар окажется негодным. Закупка продовольствия - тоже весьма сложный процесс, поскольку он проходит на региональном, национальном и международном уровнях.

По мнению Айоли, их проект отличался от других, реализуемых в отрасли, - многие компании лишь модернизируют свои системы, тогда как в A& P впервые сделана попытка стратегической трансформации бизнеса и наиболее полной установки системы ERP в сфере торговли продовольственными товарами: "Мы полагаем, что высокий технологический уровень и развитая функциональность позволят нам обогнать конкурентов".

Из поставщиков программного обеспечения была выбрана Retek. Проводился тендер, который Айоли назвал "конкурсом на лучший пирог". Разработчики отбирались по следующим категориям: характеристики и функции программного комплекса, технологическая стратегия, надежность поставщика, стоимость системы.

Retek считается лидером в производстве программного обеспечения для розничной торговли, поэтому она получила высокий балл по технологическим характеристикам. Правда, Айоли был весьма обеспокоен тем, что после заключения контракта с Retek будущее A&P будет зависеть от деятельности небольшой фирмы с объемом продаж 69 млн долларов, хотя никаких признаков неблагополучия у Retek до сих пор не наблюдалось и она успешно росла. "Я долго размышлял над тем, что судьба бизнеса с 10-миллиардным оборотом зависит от такой скромной компании. Если их положение окажется уязвимым, то и мы подвергнемся значительному риску", - вспоминает он.

Чтобы решить эту проблему, Айоли организовал трехстороннее партнерство с Retek и IBM, выполняющей функции системного интегратора. В соответствии с этим соглашением после завершения проекта Retek станет владельцем программного кода, а A& P будет получать часть лицензионных отчислений в случае продажи ПО другим компаниям. Но главное, что IBM приобрела долю участия в капитале Retek и откомандировала туда группу разработчиков.

В результате совместных усилий подрядчиков программный комплекс A& P получил базу данных и приложение для составления прогнозов спроса на различные товары. Retek интегрирована с другими системами (склад - OMI International, доставка - Manugistics, магазин - Tomax и SofTechnics, финансы и кадры - Oracle). Во всех отделениях компании работает единая система управления доставками. "Один из наших сотрудников назвал это симфонией, - говорит Айоли. - У нас есть партитура и мы знаем, как соединяются вместе все части. Теперь нам нужно сыграть музыку".

Без расползания

Главные риски, возникающие в процессе реализации проекта, - "расползание" согласованного объема работ, выход за рамки утвержденного бюджета, потеря контроля над поставщиками. И тем не менее эксперты считают, что установка технологий - самая легкая часть работы. Многие ERP-проекты тормозились на этапе обучения многотысячного персонала: "Человеческую натуру невозможно проконтролировать. Было не исключено, что когда все составные части системы будут собраны вместе и сотрудникам представят результат в готовом виде, то последние начнут сопротивляться и не станут использовать некоторые предусмотренные технологиями функции", - говорит Айоли.

Айоли и его команда признавали наличие риска. Но тщательно детализированный бизнес-план, включающий еженедельные совместные заседания топ-менеджеров, руководителей групп и представителей IBM и Retek, обеспечил выполнение проекта вовремя и без превышения установленного объема затрат.

"Подход A& P сильно отличался от тех методов, которые использовались в проектах, оказавшихся в итоге неудачными, - говорит Джефри Хэфкер из IBM. - Участие высшего руководства в регулярных собраниях и поэтапное внедрение системы сулят успех. Восемь специалистов A& P постоянно находились в программистском подразделении и были заняты отслеживанием запланированных параметров по срокам и бюджету, составлением отчетов о текущем состоянии проекта".

Айоли подчеркивает, что затраты на технологию потребовали лишь 35% из общей суммы проектных расходов, тогда как 65% пойдут на профессиональную подготовку, реорганизацию коммуникаций и управления и проведение оценки экономических результатов. Команды специалистов, созданные для реализации проекта, работают по трем направлениям: бизнес-процессы, реформа управления и ИТ. Изменениями в области управления занимаются несколько групп - по коммуникациям, обучению и определению показателей, характеризующих эффективность освоения системы. Подготовка персонала проводилась и проводится главным образом на основе Web-технологий.

Впереди долгий путь

До окончания проекта остается еще год. На появившейся недавно рекламной фотографии генеральный директор A& P Хауб облокотился на стойку бара в кафетерии только что открывшегося супермаркета. Он улыбается и держит в руке чашку кофе, а подпись под фото гласит: "Чтобы сохранить первенство, попробуйте соединить традиционные ценности с новыми идеями". Конечно, A& P еще не стала лидером отрасли, - по мнению наблюдателей, должно пройти какое-то время, пока инвесторы убедятся в том, что проекты "великого обновления" действительно стоят потраченных на них усилий и значительных денежных средств.

Айоли убежден: если все пойдет по плану, то рекламная картинка ярко освещенного просторного супермаркета A& P станет нормой, а не исключением. Цепочка Web-снабжения обеспечит кардинальное улучшение в отношениях с поставщиками и потребителями; информация о приобретенных товарах будет анализироваться в хранилищах данных, что приведет к повышению качества обслуживания, магазины наполнятся нужными и свежими продуктами; тогда и поток покупателей через кассовые терминалы будет стремительно нарастать. При содействии Tengelmann Group, своей материнской компании, A& P уже стала участником Web-биржи, организованной крупными розничными торговыми фирмами (такими, как CVS, Kmart и Target) для взаимодействия с поставщиками. В 90 магазинах установлены системы кассовых терминалов самообслуживания, и в недалеком будущем у покупателей появится возможность делать интернет-заказы на работе, а по дороге домой забирать продукты.

Перевод Николая Щеголева