Казалось бы, сложно объединить в одном сюжете пивные компании " Балтика" и " Вена" - двух прямых конкурентов не только на петербургском, но и на российском рынке. Между тем обе компании, а также еще полтора десятка пивных заводов в России, Прибалтике, Казахстане и на Украине, развиваются по одной генеральной линии. Все они входят в Baltic Beverages Holding (BBH) - крупный пивной холдинг Восточной Европы. Конечно, сразу не заметишь, что общего в бизнес-стратегиях совершенно разных пивных предприятий. Но единая стратегия в области информационных технологий у этих предприятий точно есть - это заметно даже невооруженным глазом.

Пивной вождь

Сам по себе BBH (как владеющий заводами холдинг) - структура небольшая. Всего около 60 сотрудников (два года назад их было 45, а на старте, в начале 1990-х, говорят, вообще семь). В этом смысле BBH - классическая инвестиционная компания с достаточно узким, но очень важным кругом задач. Она не занимается оперативным руководством заводами. Тактическое управление передано в руки местного менеджмента, наделенного широкими полномочиями. Холдинг инвестирует, контролирует инвестиции, осуществляет методологическую поддержку в таких, например, вопросах, как реконструкция заводов и их техническое оснащение, а главное - определяет стратегию развития предприятий. Консультации, рекомендации, советы - вот основные инструменты управленцев холдинга. В компании изначально выбрали демократическую структуру управления и не выстраивали жесткой вертикали власти.

"Тот же подход мы реализуем и в области ИТ, - рассказывает директор по информационным технологиям (CIO) ВВН Герман Эпштейн. - Мои задачи - выработка и реализация ИТ-стратегии. При этом предприятия холдинга используют предложенную мной стратегию скорее как целеуказание: они не должны ее копировать и однозначно исполнять. Это не устав - это установка целей".

Сложности дела

Компетентные рекомендации в области ИТ в этом бизнесе нужны, и даже очень. Достаточно сложна отраслевая специфика. В первом номере приложения мы писали о компании "Тинькофф", которая столкнулась с рядом трудностей в ходе реализации довольно крупного ERP-проекта. Как выяснилось тогда, проблемы во многом были обусловлены именно спецификой рынка (хотя нельзя сбрасывать со счетов и ошибки менеджмента компании). И это небольшой (хоть и вполне успешный) " Тинькофф" с одним заводом и сетью ресторанов. Каково же холдингу ВВН с 18 заводами?

Ситуация на пивном рынке быстро меняется. Бурный рост отрасли вот уже несколько лет идет на убыль. А после недавнего законодательного ограничения рекламы пивной продукции (давно ожидаемого, хотя пивовары до последнего момента надеялись, что это произойдет не так быстро) на рост вряд ли стоит рассчитывать. Параллельно ужесточается конкуренция - за последние несколько лет в разных сегментах рынка появилось множество брэндов. Пивоварам приходится решать новые задачи. Самым важным бизнес-процессом становится обеспечение продаж. "Можно сказать так: производить может любой. И производство - это вторичная функция компании. Первичная - продажи: как, где и что мы продаем", - говорит Герман Эпштейн. Все это требует серьезной корректировки ИТ-стратегии, в первую очередь - расширения и развития той части функциональности информационных систем, которые связаны с управлением продажами и взаимоотношениями с клиентами. А в условиях, когда рынок нестабилен и ситуация (хотя бы та же госполитика) постоянно и непрогнозируемо меняется, корректировать стратегию приходится часто. Таким образом, спокойно сидеть на месте ИТ-менеджерам предприятий холдинга не удается.

Структура бизнеса BBH также претерпевает изменения. Так, в нынешнем году начался процесс слияния компании "Вена" с челябинским заводом "Золотой Урал" (он, как и петербургское предприятие, входит в холдинг). По мнению аналитиков, это слияние - первый шаг в консолидации российских активов BBH. Кроме того, в этом же году BBH ввел в эксплуатацию новый пивзавод на Украине - в Киеве. В том и другом случае ИТ-специалисты предприятий всегда на передовой, обеспечивая оперативную перенастройку или внедрение информационных систем.

Помнить о таре

Нельзя забывать и о других особенностях пивной отрасли, которые напрямую отражаются на политике в области ИТ. Во-первых, российская пивная индустрия очень сезональна. Причем, как говорят специалисты, продажи зависят не только от времени года, но даже от погоды: пойдет дождь - реализация пива составит 70% от обычного дня. Поэтому здесь фактически не реализуется долгосрочное планирование, в том числе и планирование спроса (demand planning) в рамках ERP-систем (информационная система учитывает различную информацию, включая спрос прошлых и будущих периодов, а также незначительные сезонные колебания, что позволяет составлять достаточно точные прогнозы спроса на длительный период времени и, соответственно, планировать производство и продажи).

"Конечно, и здесь можно применять разные статистические методы, которые помогут выйти на некий тренд. Но это можно реализовать с высоким уровнем достоверности только на стабильно работающих рынках. Есть западный рынок, который уже более 10 лет почти не развивается, там demand planning вполне реализуем. У нас о стабильности речи не идет. Помимо сезональности, много других нюансов. Например, влияние на рынок изменений в законодательстве. Любое долгосрочное планирование в таких условиях, даже при помощи развитой информационной системы, будет гаданием на кофейной гуще, - отмечает Герман Эпштейн. - А вот планирование в рамках производственного цикла, на два-три месяца, оперативно-календарное планирование, конечно, необходимо и успешно реализуется ERP-системой, использумой компанией".

"Еще одно принципиальное отличие от других рынков - наличие возвратной тары, что напрямую отражается на системах учета, - продолжает Эпштейн. - Ни один вид индустрии не имеет такого количества средств, которые вовлечены в оборот. Стоимость тары (а это не только бутылки, но и ящики, поддоны) составляет 10-15% стоимости товара. То есть это - большие деньги. Тару отдаем клиенту, и как бы подразумевается, что все вернется к нам. Возникают вопросы юридического и финансового характера, связанные с правильным начислением и возвратом НДС, существенно различающиеся в зависимости от требований национального законодательства. Кроме того, есть кеги. Кег - это очень дорогая вещь, он стоит до 60 долларов, а продукта в нем на 10-30 долларов. И если мы начнем кеги продавать, то только сумма НДС превысит стоимость продукта! Отдавать кеги безоглядно мы тоже не можем. Значит, у нас должна быть программная поддержка оборота тары. Мы должны всегда знать, сколько тары мы отдали и сколько вернули, то есть нужно иметь развернутый баланс тары в номенклатурном, количественном и стоимостном выражении по каждому клиенту. Предотвратить серьезные потери при этом практически невозможно без наличия информационной системы, эффективно поддерживающей решение этих задач".

Наконец, по требованиям стандарта качества ISO 9001 пивные компании должны хранить "историю" каждой бутылки - для того, чтобы, если вдруг пришло некачественное сырье, можно было сразу найти произведенное из него пиво и убрать из продажи.

Монолитное решение

Столь большой объем одних только учетных задач требовал очень гибкого программного продукта. Как уверяют в холдинге, они для себя такой давно нашли. На всех предприятиях группы ВВН в России, Латвии, Казахстане и на Украине стоит ERP-система "Монолит SQL" - разработка петербургской компании "Монолит-Инфо". Другие решения реализованы только на заводах холдинга в Литве и Эстонии. Поскольку эти заводы первыми вошли в группу, их автоматизация произошла достаточно давно.

В настоящее время "Монолит SQL" обеспечивает все основные бизнес-процессы предприятий группы и используется более чем на 2 тыс. рабочих мест. Система, как уверенно говорит Эпштейн, стала основой ИТ-стратегии холдинга. Ситуация для российского рынка во многом неординарная. Отечественные системы (наряду с собственными - "самописными") крупные предприятия внедряли главным образом на первом витке комплексной автоматизации - с середины 90-х годов. Постепенно значительная часть из них (и этот процесс продолжается) переходили на раскрученные западные решения. Более того, за последние 7-9 лет российские предприятия в основном поменяли базовые программные продукты не один раз. BBH работает с одной системой уже почти 10 лет. И эта система - отечественная.

Когда в 1993 году BBH стал выходить за пределы прибалтийских республик, типовым программным продуктом для предприятий холдинга считалась шведская Scala. По крайней мере на прибалтийских заводах она успешно работала и менеджмент был ею доволен. Ту же систему предложили и для автоматизации российского предприятия ("Балтики"). Однако на тот момент Scala оказалась не готова предложить сервис требуемого качества по приемлемой цене. Поиск продолжался. В 1995 году ВВН рассмотрел предложения петербургской компании "Монолит-Инфо". Так получилось, что эта компания в то время уже была "негласным индустриальным стандартом" для западных компаний, которые работали на Северо-Западе. В 90-е годы решения "Монолита" покупали практически все иностранные инвесторы, приходившие в Россию, по крайней мере в Северо-Западный регион: Pepsi, Gillette, JTI, Henkel и др. Популярность "Монолита" у западников среди прочего была обусловлена тем, что эти программные средства обеспечивали решение проблемы ведения учета и построения отчетности в параллельных стандартах и мультивалютном режиме, то есть в той форме, которая требовалась инвесторам. Другие российские разработчики таких решений не предлагали. Справедливости ради надо сказать, что потом западные компании перешли на свои стандартные корпоративные ИТ-решения, но, по мнению Эпштейна, это никак не было связано с функциональными возможностями "Монолита".

Первый, еще dos-овский, "Монолит" был установлен на "Балтике". Группа росла, BBH покупал заводы. Система внедрялась на новых предприятиях, параллельно развиваясь, появилась и была успешно запущена SQL-версия. Между тем 90-е заканчивались, российский пивной рынок переходил на очередную стадию развития, значительно усиливалась конкуренция. Другие пивные компании начинали активно инвестировать в ИТ. На петербургском заводе "Браво" (сейчас - "Пивоварня "Хайнекен"") приступили к внедрению MFG/PRO американской компании QAD. "Афанасий-пиво" выбрал известнейшую западную корпоративную информационную систему SAP R/3. Герман Эпштейн, который в 1999 году пришел на пост директора по информационным технологиям холдинга, крепко задумался.

Русская рулетка?

Возникла дилемма: искать новый и, очевидно, западный программный продукт, который стал бы основой информационной корпоративной системы компании, или же продолжать работать с проверенной командой "Монолит-Инфо". Эпштейн предпочел второй вариант.

Закономерный вопрос: как можно, выбирая между лидерами мирового рынка, например SAP или Oracle, и местным разработчиком, остановиться на последнем?

Директор по информационным технологиям BBH отвечает с пониманием и уверенно: "Передо мной тогда тоже стоял вопрос: почему "Монолит"? Почему не SAP, почему не Scala, почему не MFG/PRO? Аспектов много. В первую очередь, BBH - компания, которая всегда ориентировалась на эффективность затрат. Если посмотреть на российский пивной рынок и оценить прибыльность пивных компаний, то по этому показателю мы очень далеко оторвались от наших конкурентов. BBH никогда не тратила деньги не глядя. Мы тратим только тогда, когда необходимо, и мы не стали инвестировать в другую систему просто потому, что так делают другие, игнорируя реальную ситуацию и потребности бизнеса. Был конкретный набор задач и условий, в которых они должны были решаться, и четко фиксированный размер инвестиций. И здесь стоит вернуться к вопросу специфики нашего рынка. В первую очередь нам нужно было программное обеспечение, которое обеспечивает продажи (принимая во внимание особенности развития пивной отрасли стран СНГ и Балтии), корпоративный и национальный учет, а в дальнейшем - управление в соответствии с национальными и корпоративными стандартами на одной системе и единой базе данных. В 1999 году ни одного подобного стандартного продукта на российском рынке представлено не было. "Монолит", работая с нами с 1995 года, уже имел требуемую функциональность и в дополнение учел многие особенности бизнеса BBH в своей системе.

Во-вторых, наша группа быстро развивалась. И было критически важно, сколько времени потребуется на реорганизацию новых предприятий. Покупается компания; ее учет и бизнес-процессы должны быть быстро модернизированы, чтобы соответствовать требованиям инвестора. Дается минимальный срок - два-три месяца. Кто мог нам обеспечить такие сроки? Уж точно не система, которую нужно внедрять несколько лет даже при наличии хорошо обученного и подготовленного персонала и формализованных бизнес-процессов. А команда "Монолит-Инфо", прекрасно зная наши требования и бизнес, обеспечивает запуск полнофункциональной системы на новом предприятии через несколько месяцев.

Вообще же, так получилось, что для нас "Монолит-Инфо" - уже не только поставщик программного обеспечения, а в первую очередь бизнес-партнер. Эта компания превратилась в проводника нашей идеологии, методологии и корпоративных стандартов. Она служит своего рода центром обмена опытом, инновационными решениями и, по сути, информационной базой по используемым подходам, что дает заметный синергетический эффект. А программное обеспечение - это же просто инструмент. Знаете, как говорится, одни топором могут только колоть дрова, а другие тем же топором строят Кижи.

Конечно, есть и другая сторона. На одном интернет-форуме прочитал реплику, что BBH, используя систему "Монолит-Инфо", играет в русскую рулетку. Какая-то доля правды в этом есть. Хотя бы с точки зрения риск-менеджмента, поскольку "Монолит-Инфо" - сравнительно небольшая компания. Но это риск рассчитанный и управляемый, более того - он полностью компенсируется скоростью реакции на требования заказчика, гибкостью и возможностью оперативной адаптации к новым условиям быстро изменяющегося рынка".

Не останавливаясь

Так или иначе, выбор давно сделан и BBH уверен в его правильности. Сейчас перед холдингом стоят важные задачи. Эксперты отмечают, что в этом году BBH отстает от роста российского пивного рынка (на Россию приходится около 80% продаж холдинга). По сравнению со вторым полугодием прошлого года объем продаж BBH вырос только на 8,6%, тогда как рост на российском рынке пива - 12,6%. По данным BBH, в конце прошлого года предприятия холдинга контролировали 33% отечественного рынка (в натуральном выражении), а сейчас этот показатель составляет 32,1%. Снижение совсем не критическое, но требует определенной интенсификации. Информационные технологии могут стать одним из важнейших инструментов для решения этой задачи.

"Потому в последнее время мы, например, уделяем особое внимание такому направлению, как CRM - управлению взаимоотношениями с клиентами. В условиях насыщенного или близкого к насыщению рынка требования клиентов постоянно растут и CRM-системы становятся насущной необходимостью", - говорит Герман Эпштейн.

CRM-функциональность была впервые реализована компанией "Монолит-Инфо" в 2002 году на заводе ВВН в Латвии (Алдарис). В нынешнем году активизировались российские заводы: только что завершен проект по внедрению этой системы на "Вене", идут работы на "Балтике" и "Пикре". Интересно, что первая очередь CRM от "Монолит-Инфо" включает две подсистемы SPS (Sales Performance System) и SM (Service Management). В рамках этих подсистем предусмотрено использование мобильных устройств Pocket PC для обеспечения удаленного доступа к центральной базе данных.

Реальных примеров внедрения полнофункциональных CRM-систем в России практически нет. И потому СRM-проекты "Монолит-Инфо", реализованные на предприятиях BBH, не стоит рассматривать как локальное достижение отдельно взятых компаний. Во многом это успех и пивной отрасли: уровень применения информационных технологий лишний раз подтверждает ее развитость и зрелость. Кроме того, это большое достижение нашего ИТ-рынка: в давнем споре управленцев "брать западное или российское?" - у отечественных разработчиков появился очень сильный аргумент.

Санкт-Петербург