Есть фирмы, подчас большие и известные, чей бизнес сужается или едва удерживается на уровне прошлых лет, при том что они работают на динамично растущих рынках. Не будем указывать пальцем, их немало. Но случается и обратное: рост компании на падающем рынке. Этот феномен мы можем наблюдать на примере "Хлебного Дома".

Редкое предприятие способно к такой быстрой и масштабной перестройке, какую провел лидер хлебопекарного рынка Петербурга. Еще десять лет назад то был советский, оснащенный печами, на которые страшно смотреть, выпускающий всего несколько видов хлеба завод. Тогда никто бы не назвал его "фирмой". Сегодня " Хлебный Дом" - это одна из самых современных и мобильных компаний России, которая постоянно меняет ассортимент, технологии продажи, географию работы, сейчас, в частности, активно осваивает Москву.

Лидерским позициям, которые компания занимает в отрасли, она обязана нескольким быстрым решениям своего генерального директора Валерия Федоренко (заметим, производственника старой закалки). Он не постеснялся продать в 1990-х годах пакет акций предприятия концерну Fazer, получив, инвестиции на полную модернизацию производства раньше, чем к переоснащению приступили конкуренты. Собственно, продать бизнес иностранцам несложно - вскоре многие отечественные фирмы покажут, как легко это происходит. Сложно найти тех иностранцев, которые станут не только покупателями, но и стратегическими партнерами, заинтересованными в росте компании, укреплении ее национального брэнда и продуктовых марок. Именно в такой стратегический альянс вступил Федоренко. Далее он первым в отрасли начал тесно сотрудничать с торговыми сетями, копировать новые виды хлеба и булок с западных рынков. Об этих и других шагах Валерий Федоренко рассказывает в интервью корреспонденту "Эксперта С-З".

Сделаем одно предварительное замечание. Хотя победить "окопавшегося" лидера чрезвычайно трудно (знаменитый маркетолог и бизнес-консультант Джек Траут писал, что в рыночных войнах оборонительная позиция - самая сильная), Федоренко понимает: вероятность проигрыша все равно остается. Генеральный директор "Хлебного Дома" видит конкурентов - как реальных, так и потенциальных - и думает о них. Более того, он может назвать конкурентные преимущества своей компании (хотя можно спорить о том, насколько они долгосрочны). Все это весьма необычно для отечественных менеджеров.

Всегда отличаться

- Примерно два года назад вы говорили о том, что потребление хлебобулочных изделий в Петербурге снижается и это создает проблемы для вашей отрасли. Развивается ли эта тенденция?

- Да, тенденция развивается - и будет развиваться еще довольно долго. По примерным оценкам, петербургский рынок хлебобулочных изделий сужается на 3% в год. Это непосредственно связано с ростом доходов населения: когда люди начинают жить лучше, они едят меньше мучных изделий и больше других продуктов - мяса, овощей, фруктов и так далее. При этом в максимальной степени снижается потребление хлеба как такового, а булки, булочки, мучные кондитерские изделия "страдают" гораздо меньше.

Стоит отметить: все, что производится на основе муки, считается хлебобулочными изделиями. Интересно, что в России и Германии объем потребления этих изделий примерно одинаков - 68-70 кг на душу населения в год. Но структура потребления разная: жители России пока еще едят сравнительно много хлеба, а немцы предпочитают разные виды булок, а также сухарики и много других продуктов из муки. Поскольку практически на всех продуктовых рынках России структура потребления постепенно приближается к европейской, то, разумеется, объемы продаж хлеба продолжат снижаться и продолжится его замещение другими изделиями.

Как к этому приспособиться? Очевидно, прежде всего надо учитывать эту тенденцию и нащупывать, что можно предложить нашему потребителю вместо традиционного хлеба. Именно нащупывать, потому что человек сам зачастую не знает, что ему нужно. И мы идем по пути постоянных экспериментов с продуктами уже давно. Сначала был на рынке, скажем, хлеб "Столичный". Наша компания, чтобы угодить потребителю, стала продавать его в нарезке. Затем выпустили на рынок упакованную половинку этого нарезанного хлеба. Но этого тоже мало: я сказал, что в будущем многие откажутся от буханки или пол-буханки хлеба, как их ни нарезай. Поэтому дальше мы изготовили "Краюшки" - мало того, что это необычный продукт - одни корочки, так мы их еще разрезали пополам, чтобы совсем удобно было есть. Мы называем это порционным хлебом. В общем, если раньше мы считали продукцию тоннами, то теперь - поштучно.

Конечно, оперировать тоннами легче, чем сравнительно небольшими партиями совсем разных изделий, и в целом работать на падающем рынке трудно. Конкуренция значительно возрастает: все хотят расширяться, а на рынке мало места. Успех дается большими усилиями. Если недавно обороты "Хлебного Дома" увеличивались на 20-30% в год, то в текущем году рост составил примерно 10%. Правда, и объемы производства у нас за последние годы значительно увеличились. Если в 1997-1998 годах компания выпускала 55-60 тыс. т продукции, то сегодня она выпускает около 105 тыс. т. Понятно, что рост от высокого уровня получается в процентах меньшим, чем от низкого. По большому счету, я удовлетворен темпами развития компании.

- Продолжая тему разных изделий: говорят, большинство ваших новинок скопировано с западных образцов, прежде всего финских.

- С одной стороны, это верно, с другой - совсем неверно. Мы действительно стремимся постоянно предлагать потребителю продукцию, которой еще не было на российском рынке. Поэтому, когда ездим за рубеж, посещаем международные выставки, стараемся найти что-то интересное и затем повторить рецептуру - если удастся ее определить. Или же повторяем форму изделия либо саму его идею. Так работают компании во всем мире: внимательно смотрят друг на друга и стараются перенять все лучшее.

Например, у нас недавно появилась "Леди Флэйк" - особый вид коврижки, которая делается полностью на овсяной муке, с медом и другими полезными и вкусными ингредиентами. Мы подсмотрели его в Англии - это, кстати, к вашему вопросу о Финляндии. "Краюшки", "Лукошки" тоже частично скопированы с западных образцов - такого рода продукты есть на разных европейских рынках. Однако мы заимствовали форму, но содержание - наше, над ним работали технологи "Хлебного Дома". Невозможно полностью копировать изделия, потому что даже в Москве и в Петербурге вкусы у людей разные, я уже не говорю о вкусах потребителей Финляндии, Швеции, Германии и так далее. На рынках разных стран есть много продуктов, сходных по типу, но в деталях вы увидите существенные различия.

Возьмем, например, продукты для здорового питания - сейчас практически все хлебопекарные предприятия Петербурга работают в этой нише. Казалось бы, что здесь можно придумать нового? Но мы выпустили хлеб "Геркулес" с полезными добавками на основе пшеничной муки, то есть он белый, в то время как у других производителей хлеб такого типа - черный или серый... Всегда можно отличаться от других, если стремиться к этому.

- Если вы выпускаете много видов изделий, то возникает вопрос: какие сегменты являются для компании приоритетными?

- Мы недавно проводили исследование с целью определить, в каких сегментах петербургского рынка хлебобулочных изделий "Хлебный Дом" силен и где слаб. Оказалось, что мы занимаем лидирующие позиции практически всюду, кроме двух-трех сегментов: несладкие булочки, чаабата, булочки для хот-догов.

- Может быть, вам и не надо трогать эти ниши?

- Нет, они нам тоже интересны.

Хлебные "звезды", хлебные "собаки"

- Вашу политику по формированию ассортимента не все назовут эффективной. Считается, что чем меньше у компании марок и видов продукции - тем лучше. Когда ассортимент широкий - им сложно управлять, распыляется внимание потребителей, растут издержки...

- Никто не может однозначно сказать, какой ассортимент экономически целесообразен, и наоборот. Посмотрите, к примеру, на рынок парфюмерии - сколько видов духов выставлено в мультибрэндовом магазине? Так много, что больно смотреть - в глазах рябит. А надо ли их столько? Кто знает, надо или нет. В каждой отрасли и в каждой компании свои понятия об оптимальном ассортименте. У Fazer объем выпуска продукции на треть меньше, чем у "Хлебного Дома" (правда, в деньгах их оборот в три раза больше, потому что в Финляндии цены на хлебобулочную продукцию значительно выше). При этом их ассортимент - 2,5 тыс. наименований, а мы выпускаем 200 наименований.

Я хочу подчеркнуть две вещи: во-первых, мы, как лидеры, обязаны поддерживать широкий ассортимент, у нас нет другого выхода. Если у вас большая рыночная доля и, соответственно, много потребителей, вы должны всем им предложить продукцию по вкусу, а вкусы разные. Тем более учтем сегодняшнюю ситуацию на рынке: люди, как я говорил, находятся в поиске привлекательных для них продуктов. Во-вторых, мы не поддерживаем убыточный ассортимент. Мы выпускаем экономически целесообразные виды продукции - в основном это такие виды, которые можно производить в больших объемах. Чтобы наши поточные линии были загружены.

Мы следим за ассортиментом, используя знаменитую матрицу BCG - там, где "звезды", "собаки" и прочее. Когда какой-либо наш продукт опускается до уровня "собаки" - то есть поедает инвестиции, не давая прибыли, то мы постепенно снимаем его с производства. В то же время есть изделия, которые сегодня мало прибыльны, но стратегически важны компании. Например, серия "Бурже" - ржаной хлеб с зерновыми добавками, пока продается в небольших количествах. Мы даже приобрели специальные печи, чтобы выпускать эти изделия небольшими партиями. Это оправданно, потому что "Бурже" и другие продукты такого типа - растущие, мы верим в их будущее. Возможно, завтра они будут давать компании основную прибыль.

- Но вы стремитесь к сокращению или к росту ассортимента в будущем?

- Мы стремимся к оптимальному ассортименту. Я не могу пока сказать, сколько в нем будет позиций, потому что зона наших продаж расширяется. Например, в Москву мы возим уже 800 т продукции ежемесячно, и этот рынок нам очень интересен - там высокая рентабельность продаж. Возможно, какую-то часть ассортимента - достаточно дорогие и соответствующие вкусам москвичей изделия, мы будем выпускать специально для столичного рынка.

Вообще же, лучше всего производить одно наименование - будет достигнута максимальная экономическая эффективность. Поэтому и для нас, и для магазинов лучше, чтобы ассортимент сокращался. Можно заметить, что обычно в магазине представлено 50 наименований хлебобулочной продукции, редко больше. Возможно, примерно такое число позиций и является оптимальным, но позволит ли нам рынок к нему прийти, я не знаю.

Но я знаю, что можно построить такую модель, в которой достаточно широкий ассортимент сочетается с узкой специализацией. В советское время, когда существовало Главное управление хлебопекарной промышленности, производительность в отрасли была гораздо выше, чем у западных предприятий - именно потому, что все было специализировано. И вот, сейчас в нашу компанию входят три завода, а со временем их будет больше. Один завод производит в данный момент только изделия длительного хранения: сухари, сушки и так далее. Другое предприятие будет выпускать только продукцию из белой муки. И по мере расширения нашего бизнеса мы намерены вводить все больше элементов специализации - соответственно, все больше снижать себестоимость продукции. Кто знает - возможно, через 20-30 лет возродится Главное управление по хлебопекарной промышленности, только оно будет называться "Хлебный Дом". Компания станет центром, управляющим многими специализированными предприятиями. В итоге получится широкий ассортимент дешевой, с точки зрения себестоимости, продукции.

Как Джек Уэлч

- Наверное, чтобы расти на падающем рынке, мало управлять ассортиментом. Надо еще что-то придумывать.

- Разумеется. Пожалуй, главное изменение, которое произошло в нашей деятельности за последние годы, - это ориентация за сервис.

- Получается стратегия по Джеку Уэлчу. Он произвел революцию в General Electric, заявив, что компания будет зарабатывать основную прибыль не на производстве, а на сервисе. Так и случилось.

- Во всяком случае мы понимаем, что заканчивается период производственной конкуренции - начинается конкуренция услуг. Мало выпустить хороший товар - абсолютно необходимо его упаковать, вовремя привезти, быстро и без потерь выгрузить. Надо помочь магазину с реализацией - более того, определить для магазина спрос, потому что руководству торговых точек, возможно, некогда этим заниматься. Естественно, надо красиво выложить товар на полках.

- То есть сервис в вашем случае - это услуги магазинам?

- В основном. Мы начали развивать это направление еще в конце 1990-х годов. До 1997 года, пожалуй, никто в нашей отрасли не обращал особого внимания на торговлю - все занимались только производством. А после 1997 года началась новая эра - во всяком случае для нас.

Мы стали думать, что нужно магазинам, инициативно выходить к ним с изменениями. Например, мы сами предложили торговым точкам упакованный хлеб - в то время упаковка еще не была нужна торговле, не интересовала ее. Мы, с этой точки зрения, оказались в нужное время в нужном месте, потому что вскоре появились торговые сети. А они-то понимают толк в упакованном товаре.

Хотя, должен сказать, и сети пришлось в чем-то убеждать. Например, "Пятерочка" сначала хлебом не торговала. Они считали, что хлеб - дешевый товар, который им не нужен. Но мы привезли им хлеб, батоны, булочки в упаковке и сказали: смотрите, вам будет удобно торговать этим товаром. А главное - хлеб приводит покупателя в магазин, потому что он нужен всегда, ежедневно... Потом мы начали возить продукцию сетям на европоддонах. Это было ответственным решением: ведь как традиционно магазин принимает хлеб, да и любой товар? Он принимает продукцию поштучно, когда можно все пересчитать и посмотреть, нет ли брака. А хлебный лоток, упакованный стрейч-пленкой, проверять невозможно, то есть это работа на доверии. Сейчас мы так взаимодействуем, в основном с "Лентой", но и другие магазины стали просить товар на европоддонах. Я считаю, это знак доверия марке "Хлебный Дом".

- Оказывать услуги конечному потребителю вы, видимо, не можете?

- Если мы красиво нарезаем и упаковываем хлеб - мы оказываем услугу конечному потребителю. Но в широком смысле, конечно, услуги отдельным покупателям - это ниша пекарен, а не крупных компаний. Пекарня может по просьбе клиента наполнить хлеб самыми разными начинками. Может, если клиент готов платить, теплую булочку утром к двери поднести и еще стакан молока поставить. Именно так и должны, я считаю, развиваться эти малые компании. Я читал, что в Москве появился грамотный предприниматель, который производит в мини-пекарнях дорогую, эксклюзивную продукцию, и активно предлагает разные услуги. К сожалению, пока мало таких примеров. А когда пекарни пытаются конкурировать с нами, производя массовые сорта, - это ошибочный путь.

Пусть строят

- Кого вы считаете серьезными конкурентами?

- У нас все конкуренты сильные - и "Каравай", и "Заря", и в какой-то степени "Пекарь" (хотя "Пекарь" все больше уходит от продажи хлебобулочных изделий в кондитерскую сферу, поэтому сейчас уже мало с нами конкурирует). Они провели модернизацию, обновляют ассортимент и, конечно, стараются отрезать кусочки нашей рыночной доли. Но, честно говоря, в ближайшие годы никто не сможет потеснить нас на рынке. Это объективно невозможно.

- А какие у вас ключевые преимущества?

- Первое преимущество заключается в том, что мы опережаем всех отечественных представителей отрасли по уровню оборудования, причем опережаем примерно на пять лет. Поскольку техника сейчас стоит очень дорого, а рентабельность хлебопекарного производства, в связи с усилением конкуренции, за последний год резко снизилась, то догнать нас по этой позиции, видимо, никто не сможет. Второе преимущество - наличие мощного стратегического партнера в лице Fazer. Они не только помогают нам инвестициями, но, в целом, серьезно влияют на рост компании. Например, концерн из единого центра в Хельсинки проводит масштабные исследования по всему миру - отслеживает все рыночные тенденции, все изменения в технологиях и так далее. Мы имеем доступ к этим исследованиям и, соответственно, видим немножко дальше, чем наши коллеги.

Конечно, другие компании могут нас в чем-то повторить - и мы знаем, что нас повторят. Поэтому у нас всегда припасены новинки - мы имеем представление о том, что оригинального сделает на рынке "Хлебный Дом" через год или два. А если потребуется - сделаем это раньше. Но мы и сами можем повторить любого. Если та или иная компания осуществит великолепную идею - мы ее скопируем очень быстро, потому что у нас есть для этого финансовые возможности. Кстати, финансовые возможности позволят нам выиграть любую ценовую войну, если нам вдруг ее навяжут. Впрочем, я сомневаюсь, что кто-либо рискнет соревноваться с нами по ценам, потому что здесь позиция компании очень сильна - "Хлебный Дом" способен при необходимости три-четыре месяца работать в убыток.

Еще одно преимущество - то, что мы очень много внимания уделяем нашему персоналу. Мы обеспечиваем хорошие зарплаты. Мы приветствуем, когда сотрудник идет учиться, и сами учим многих. Сейчас пробуем готовить специалистов низового и среднего звена с некоторым запасом, потому что демографическая обстановка в стране тяжелая и ситуация на рынке труда будет только ухудшаться... В общем, у нас достаточный запас прочности, и даже если мы совсем перестанем думать, компания будет умирать очень долго. Но мы думаем ежедневно.

- Если на российский хлебопекарный рынок придут иностранцы, ваши конкурентные преимущества станут недействительными. Международные компании обладают всеми достоинствами, которые есть у "Хлебного Дома".

- С ними мы будем конкурировать на равных. Однако я не думаю, что в ближайшее время стоит ждать широкомасштабной экспансии, потому что сейчас хлебобулочные изделия в России стоят очень дешево. И пока это так, наш рынок не слишком интересен иностранцам.

Правда, одно иностранное предприятие уже строится под Москвой - будет выпускать только тостовый хлеб. Пусть строится. Я думаю, они опережают события примерно на пять лет - рано еще запускать в России большие узкоспециализированные производства... В конечном же итоге все ведущие хлебопекарни мира придут сюда. Однако им уже будет сложно освоить наш рынок, потому что мы успели стать сильными. Я полагаю, если они станут ориентироваться только на себя, собственные ресурсы и персонал, то проиграют. Если захотят найти в России сильного партнера - тогда, возможно, добьются успеха.

В любом случае у нас есть запас времени, и мы используем его с умом. Постараемся использовать.

Санкт-Петербург