Системный эффект

22 ноября 2004, 00:00
  Северо-Запад

Окупаемость инвестиций в CRM-систему начинается одновременно с ее промышленной эксплуатацией

Независимая американская консалтинговая компания Peppers&Rogers Group провела исследование финансовой эффективности внедрения системы mySAP CRM в российской компании Sterling Group (работает на рынке системной интеграции). Это, пожалуй, первое в России полноценное исследование такого рода. Интересны и его выводы. В прошлом номере мы много писали о потенциальном эффекте использования CRM-систем. Теперь это можно продемонстрировать на конкретных фактах. Согласно опубликованным данным, за два года доход на капитал, инвестированный исследуемой компанией в CRM-решение, составил 74%.

Ясность целей


Сергей Токмаков

Sterling Group внедрила mySAP CRM в 2002 году. Эффективность внедрения CRM-системы оценивалась по итогам деятельности компании в 2002-2003 годах. Главный вывод, который сделали в Peppers&Rogers Group, - окупаемость инвестиций в CRM-систему начинается одновременно с ее промышленной эксплуатацией.

Прежде всего, помимо простой задачи упорядочения работы с заказчиками, компания Sterling Group добилась смены правил работы отделов, взаимодействующих с заказчиками. Возникли новые точки отсчета и критерии работы с ними. Как отмечает президент компании Сергей Токмаков, появились цифры, объяснения. С точки зрения администрации теперь намного легче общаться с сотрудниками. Стали ясны причины некорректной работы с информацией и клиентами. Стало понятно, кто из клиентов потерян, какие потенциальные сделки находятся в работе, а какие уже превращены в договоры. Внедрение CRM-системы сделало возможной централизацию всех данных о заказчиках и доступ к этим данным торгового штата и администрации Sterling Group. Разрозненная, неупорядоченная, а часто и утаиваемая сотрудниками информация превратилась в единую доступную внутри компании модель данных о клиентах. Информацию менеджеры по продажам стали использовать для налаживания отношений с теми подразделениями компании-заказчика, с которыми до этого не контактировали. Ушла проблема несогласованности действий менеджеров в работе с одним и тем же заказчиком.

Приступили к созданию различных картин развития бизнеса с потенциальным заказчиком, например - в зависимости от отрасли, в которой он работает. Выбирая из централизованных данных наиболее важных заказчиков, Sterling Group стала использовать технологию для формирования долгосрочной маркетинговой стратегии в отношении определенной группы клиентов. "При наличии полной и надежной информации, собранной в однородной и централизованной базе данных, мы можем формировать различные деловые модели, которые помогут определить долгосрочные подходы для нашей маркетинговой стратегии", - говорит Сергей Токмаков.

Отдача в цифрах

Как показало исследование, эффект внедрения системы можно продемонстрировать и на конкретных цифрах. Расстановка приоритетов в работе с заказчиками помогла рационализировать распределение ресурсов и правильно организовать время дорогостоящих специалистов и руководства компании, рассчитать временные затраты на ведение переговоров с каждым конкретным клиентом. По данным исследования, более эффективное планирование маршрутов коммерческих представителей и экономия на командировочных расходах (равная 1,4 тыс. евро) за год значительно улучшили итоговые показатели бизнеса.

На основе анализа потребностей потенциальных и существующих клиентов компания Sterling Group сумела увеличить продажу наиболее доходных консультационных услуг. Отчет свидетельствует о приросте дохода свыше 31 тыс. евро за год за счет вклада от самых выгодных предложений. "Теперь, когда руководители отделов сбыта имеют возможность анализировать в mySAP CRM типы состоявшихся сделок с клиентами, они могут распределять ресурсы для разработки дополнительных предложений по более доходным проектам бизнес-консалтинга", - говорит Сергей Токмаков.

Внедрение CRM-системы благоприятно сказалось и на управлении счетами. Теперь компания Sterling Group может своевременно выставлять счета основным клиентам, благодаря чему быстрее реализуются доходы и более целесообразно распределяются ресурсы. За год это внесло в доход компании сумму, равную 75 тыс. евро. Помимо этого появилась возможность точнее составлять ежегодные планы.

Совершенствование стратегий управления клиентами сопровождалось работой над стратегией удержания наиболее выгодных заказчиков. В частности, исследование тенденций в области потерянных продаж стало регулярной задачей отдела управления сбытом. "Мы классифицируем упущенные продажи по 12 кодам причин", - говорит Игорь Зимненко, директор по развитию бизнеса Sterling Group. "Можем проанализировать, была ли сделка упущена из-за наличия конкурента, или же причиной явилось то, что наша цена оказалась слишком высокой, или клиенту требовался другой тип продукта", - поясняет он.

Москва - Санкт-Петербург