Выход в сеть

Как информационные технологии помогли джинсам Levi's появиться в торговой сети Wal-Mart

Три года назад Дэвид Берген, согласившись занять пост директора информационной службы Levi Strauss, провозгласил своей сверхзадачей подготовку компании к партнерству с крупнейшей розничной торговой сетью. В ближайшее время станет ясно, удалось ли с помощью проведенной Бергеном реформы ИТ восстановить былой блеск компании, ставшей символом Америки.

Увядающая слава

Когда-то Levi's и голубые джинсы были синонимами. К середине 1990-х популярность продукции Levi's, при виде которой замирали сердца американских студентов, достигла пика. В 1996 году объем продаж компании составил рекордные 7,1 млрд долларов. В прошлом году, всего шесть лет спустя, этот показатель упал до 4,1 млрд долларов. Конкуренты серьезно потеснили Levi's на рынке, и доля, которую контролировала компания, сократилась с 18,7% в 1997 году до 12%.

За это время среди покупателей Levi's (которая предлагает и демократичные Dockers, и элитные Slates) наметилось серьезное расслоение. Что касается эксклюзивных моделей, то непостоянные в своих вкусах модники отказались от Levi's, отдав предпочтение таким маркам, как Blue Cult, Juicy и Seven. Мамы же стали покупать своим детям более дешевые модели Lee и Wrangler, и которые к тому же можно найти в их любимых супермаркетах: BJ's, Sam's Club, Target, T.J. Maxx и т.д.

"Мы попали в ловушку", - признает Дэвид Берген, старший вице-президент и директор информационной службы Levi's. Однако в Levi's посчитали, что есть возможность предотвратить кончину компании.

К массам

Выход нашли в сотрудничестве с Wal-Mart, крупнейшей в мире сетью розничной торговли. Для этого два года назад Levi's представила новую, более дешевую серию джинсов Signature. Эти джинсы для мужчин, женщин и детей стоят около 23 долларов. На них меньше деталей, нет знаменитой красной эмблемы и фирменной строчки на карманах. Модель была разработана специально для Wal-Mart, клиентами которой являются люди с различными уровнями дохода и разным образом жизни.

В Levi's были уверены: новая серия джинсов, впрочем, как и новый канал сбыта, позволит увеличить годовой объем продаж на сотни миллионов. Поскольку каждую неделю магазины Wal-Mart посещает свыше 100 млн человек, подобные надежды имели основание. Сотрудничество с Wal-Mart поможет восстановить былое положение, решили в компании. Оказалось, что успех стратегии Levi's в огромной степени зависит от эффективности технологии и деловых качеств директора информационной службы.

Менять все

Принятое руководством Levi's решение о сотрудничестве с Wal-Mart заставило Бергена многое изменить. Чтобы предложить свой товар сети розничной торговли с оборотом 245 млрд долларов, Берген был вынужден полностью переосмыслить всю цепочку поставок, каждый этап, который преодолевают джинсы, куртки и футболки Levi's на долгом пути от фабрик до региональных распределительных центров, прежде чем разойтись по 3422 магазинам Wal-Mart, расположенным по всей Америке.

Товары должны прибыть в магазины именно тогда, когда необходимо, не раньше и, конечно, не позже. Это гораздо более серьезная задача, чем те, что решали в Levi's раньше, работая с крупными торговыми сетями наподобие Масу's (243 магазина) или даже J.C. Penney (1049 магазинов). Требовались кардинальные изменения в автоматизированной системе управления логистикой. Проблему еще больше усугубляло то обстоятельство, что Бергену пришлось заниматься полной модернизацией системы поставок буквально накануне начала учебного года - пожалуй, в самое неподходящее время для внедрения новых технологий в любой торговой компании.

Берген сразу решил менять технологии Levi's таким образом, чтобы они соответствовали требованиям "массового канала" в мире розничной торговли - дискаунтеров, где продается 31% всех джинсов в США. В Levi's собирались воспользоваться этим каналом продаж, и, когда появился Берген, компания вела предварительные переговоры с целым рядом торговых сетей, в том числе с Kmart, Target и Wal-Mart. Ситуация в мире розничной торговли меняется очень быстро, и Берген знал, что без кардинального реформирования технологий Levi's может потерпеть неудачу.

Больше всего Бергена беспокоило то, что система доставки товаров, принятая в компании, не соответствовала методам работы Wal-Mart. Kpoмe того, Levi's далеко не всегда выдерживала сроки поставки - сказывались последствия производственных проблем и недостатки в организации снабжения, возникшие в конце 1990-х годов, когда в Соединенных Штатах закрылись принадлежащие компании фабрики, а основное производство перенесли за границу.

Подготовка к союзу

Когда представители Levi's и Wal-Mart впервые сели за стол переговоров, как вспоминает Грег Хемменн, директор компании по обслуживанию потребителей, Levi's оказалась не готова стать одним из 30 тыс. поставщиков этой торговой сети.

"Тогда наша цепочка поставок не соответствовала ожиданиям Wal-Mart, - заметил Берген, проведший немало времени в штаб-квартире Wal-Mart в ходе "ознакомительных встреч", предшествовавших подписанию договора. - Быть ее поставщиком означает - гарантировать определенный уровень эффективности и, конечно, контроль расходов. Wal-Mart заставляет вас предъявлять к своим поставщикам те же требования, что она предъявляет к вам. Если вы не в состоянии заставить свою цепочку поставок работать должным образом, вам не стать партнером этой сети, и точка".

В Levi's не могли точно сказать, на каком этапе цепочки находится продукт, сколько пар джинсов на каких именно фабриках произведено и сколько в данный момент отправлено на грузовиках в распределительные центры. При таком положении дел трудно рассчитывать на успех в работе с компанией Wal-Mart, которая одной из первых реализовала современный подход в управлении цепочками поставок, которая распродает свои товары быстрее любой другой торговой сети и рассчитывает на своевременное пополнение товарных запасов, поскольку это позволяет сократить затраты. Levi's необходимо было научиться контролировать процесс доставки и размещения своих товаров, увеличив скорость доставки продукции со складов в распределительные центры, а затем в магазины.

Отсутствие у руководства Levi's информации о продвижении товара влияло на эффективность, очень низкую, даже без учета требований Wal-Mart.

Первые меры

Прежде всего началось совершенствование системы пополнения товарных запасов на основе спроса и технологий прогнозирования, которые использовала компания. Большую роль сыграли разработанные Бергеном "панели управления", предоставляющие топ-менеджерам ежемесячные, еженедельные и ежедневные сводки. Панель управления внешне выглядит как Web-сайт и позволяет руководителю выяснить, как продукт перемещается с фабрики в распределительные центры и магазины, как обстоят дела, например, с джинсами 501-й модели в универмагах Kohl's. Можно узнать, сколько пар джинсов имеется в данный момент времени, каков спрос в магазинах и как компания удовлетворяет этот спрос.

Система связывает служащих, работающих на всем протяжении цепочки поставок, вплоть до финансовой службы компании, чего так хотел добиться Берген. Руководители используют панель управления для выявления тенденций. Скажем, в третьем квартале 2002 года, когда был начат выпуск брюк Dockers Stain Defender, предполагалось продать около 2 млн пар. Однако благодаря панели управления руководство Levi's было своевременно предупреждено, что товар моментально исчезает с полок магазинов и необходимо по крайней мере еще 500 тыс. пар, чтобы удовлетворить спрос. Удалось избежать дефицита, заранее запланировать нужные объемы выпуска. А в период подготовки к новому учебному году система поможет вовремя пополнить товарные запасы на полках Wal-Mart.

Трансформация цепочки

Берген сказал, что самым трудным в реформировании технологии был переход от общенациональной системы распространения к региональной. Прежде джинсы, к примеру, 501-й модели доставлялись в магазины из четырех распределительных центров, расположенных в Кентукки, Миссисипи, Неваде и Арканзасе. Такое расположение не отвечало требованиям Wal-Mart, поскольку не позволяло оперативно реагировать на образовавшийся дефицит товаров.

Levi's организовала еще три товарные базы - в Калифорнии, Техасе и Флориде, месторасположение которых привязано либо к магазинам, либо к распределительным центрам Wal-Mart. Kpoмe того, Levi's планирует доставлять в центры Wal-Mart модели для каждого нового сезона, уже "расфасованные" по контейнерам. Для этих поставок будут использоваться товарные базы, работающие на региональной основе и направляющие коробки с джинсами в торговую сеть.

Для организации этой службы Levi's разработала и предлагает своим производителям инструментарий сканирования, который позволяет проверить правильность упаковки контейнеров, готовых к отправке. Компания внедрила технологию AS2 (протокол, объединяющий возможности EDI и Internet), чтобы обмениваться с Wal-Mart необходимой информацией. А прикладной пакет Manugistics даст возможность компании совместно с Wal-Mart прогнозировать спрос, менять товары и планировать заказы. Все эти реформы приведут к тому, что Levi's сможет планировать, формировать и выполнять заказы на расфасованные контейнеры для сети розничной торговли. Берген подчеркнул, что тестирование новой системы идет превосходно, компания ввела ее в строй в июне, как и предполагалось.

В Levi's модернизировали также корпоративную сеть и приложения. Тестирование должно показать, способны ли они выдерживать нагрузку по обработке заказов для 3200 магазинов сети Wal-Mart. "Чтобы выполнить требования Wal-Mart, нам пришлось пойти на широкомасштабные реформы", - заметил Берген. В конечном итоге почти половина всех мероприятий по модернизации, потребовавшихся для работы с Wal-Mart, найдет свое отражение при внедрении новой системы SAP, которое компания планирует осуществить в ближайшие пять лет.

Первые результаты

Таким образом, Levi's настроила свои ИТ фактически полностью под Wal-Mart. И сейчас появились результаты. Объем продаж в третьем и четвертом финансовых кварталах вырос - первый раз с 1996 года. Весной и осенью 2003 года впервые за последнее время начала расти позиция Levi's в рейтинге, составляемом NPD Fashionworld, где указываются 10 ведущих торговых марок, предпочитаемых девушками.

"До недавнего времени о таком нельзя было и мечтать - многие годы молодежь совершенно не интересовалась моделями Levi's. Это невероятный успех. Во многом этого удалось добиться за счет выбора правильного стиля и моделей, предложенных в нужное время в нужном месте", - говорит Берген. По его мнению, планы Levi's модернизировать свои бизнес-процессы и усовершенствовать систему пополнения товарных запасов помогли компании предоставить нужные размеры для нужных магазинов. Вопрос только в том, сможет ли Levi's удержаться на достигнутой высоте.

В прошлом году Levi's наладила выпуск линии Signature, которая будет продаваться в 40 магазинах Wal-Mart. A в июне начала поставлять новые модели во все магазины Wal-Mart на территории США, готовясь к сезону продаж накануне учебного года. Берген допускает, что в первые месяцы компанию могут ожидать определенные трудности. Однако, если все пойдет хорошо, Levi's планирует подписать несколько соглашений с другими сетями магазинов розничной торговли.

Не останавливаясь

Понятно, что локальными изменениями в области ИТ в Levi's ограничиться не могли. После того как в 2000 году Дэвид Берген занял пост директора информационной службы корпорации Levi Strauss, его мысли постоянно возвращались к одному и тому же - к системе SAP. Учитывая положение дел и стратегические цели Levi's, Берген пришел к выводу о необходимости внедрения нового программного обеспечения.

Опираясь на штат из 450 ИТ-специалистов в Соединенных Штатах и 250 сотрудников компании за рубежом, он решил полностью перевести Levi's на систему SAP. Ведь именно еe используют конкуренты компании, такие как VF (производитель джинсов Wrangler и Lee), a также Adidas, Nike и Reebok. Бергена не испугали проблемы, с которыми столкнулись некоторые компании при внедрении подобных систем. "Если вы занимаетесь производством одежды, вы должны использовать SAP", - заявил он. По оценкам аналитиков, этот проект обойдется Levi's в сумму от 1-5 млн долларов плюс гонорары за консультации. Впрочем, Берген не подтвердил эти оценки.

Levi's не поддалась общему для отрасли увлечению, начав с внедрения систем ERP. "Это дорого, очень рискованно и требует серьезных изменений в культуре компании, и если у вас нет действительно убедительных причин реализовывать такие решения, то в сложной экономической ситуации вы этого делать не будете", - замечает Паула Розенблюм, аналитик компании AMR Research.

B случае с Levi's такой убедительной причиной стало стремление увеличить эффективность работы компании, поддержанное генеральным директором Филипом Маринеу. Руководство Levi's, которая быстро теряла позиции на рынке, уступая конкурентам, признало доводы Бергена. Было принято решение развернуть глобальную информационную систему, чтобы улучшить выпуск, контролировать затраты, поддержать будущий рост и учитывать современные тенденции моды.

Однако компания движется к намеченной цели очень медленно. Первая задача Бергена как директора информационной службы заключалась в модернизации системы в филиалах, расположенных на территории Соединенных Штатов, чтобы Levi's смогла работать с Wal-Mart. Он планирует, что со временем по крайней мере половину этих систем заменят приложения SAP. И хотя, как считает Берген, некоторые из его методов могут показаться неэффективными, у него нет выбора и он вынужден проводить эту модернизацию в расчете на сотрудничество с Wal-Mart, прежде чем приступить к внедрению SAP, поскольку это более сложный и длительный процесс.

Первый этап внедрения SAP в Levi's уже завершен - он предусматривал установку таких систем в Австралии и Новой Зеландии. Проект для Северной Америки - "настоящий монстр", как назвал его Берген, - намечен на 2004-2005 годы. Этот проект охватывает

5 тыс. пользователей и рассчитан на пять лет. Как скоро начнется отсчет?Журнал CIO (7, 2003 год).

Переведено и публикуется с разрешения издания. Перевод Николая Щеголева