Персональная ответственность

Успех внедрения информационной системы зависит от способности руководства превратить персонал в своего партнера

Неопытному менеджеру может показаться, что результат внедрения информационной системы определяется по большому счету двумя факторами: выбором продукта и выбором консультанта. Однако в успехе ИТ-проекта есть еще одна важная составляющая - качество работы с персоналом.

Представим себе картину: на внедрение и настройку мощной ERP-системы выделены немалые средства, но ожидаемой отдачи от вложений нет. Система работает, но работает совсем не так, как обещали рекламные проспекты. Сотрудники игнорируют свои обязанности и любыми средствами стараются уклониться от заполнения форм, составления электронных отчетов, ведения карточек клиентов.

Контролировать бизнес в целом стало удобнее, однако сбор информации сопряжен с серьезными трудностями, влечет постоянное противодействие персонала. И вместо роста производительности, высвобождения скрытых ресурсов мы видим совершенно обратное: весь бизнес начинает работать на ERP-систему, и это требует все больше и больше усилий. Экономические же результаты весьма скромны. Этот пример - не выдуманная коллизия, а вполне распространенный сценарий. По оценке главного эксперта компании "Компас" Игоря Якобсона, неудача ИТ-проекта более чем в половине случаев объясняется неправильной работой с персоналом.

Большая проблема

Отсюда - появление и обострение психологических проблем. Если руководитель, ожидая эффективной автоматизации, полагается лишь на технику и функциональность программного продукта, он совершает большую ошибку. Любой серьезный ИТ-проект - не просто установка программы и расширение парка компьютеров, но корректировка управленческих процессов, а порой и изменение бизнес-стратегии. При таких сдвигах в деятельности предприятия без интенсивной работы с персоналом не обойтись.

Есть две причины, объясняющие, почему эта проблема особенно актуальна для российских предприятий. Во-первых, любой сложный программный продукт, будь то ERP-комплекс, CRM-модуль, система бюджетирования или управления качеством, предполагает высокий уровень прозрачности, отточенность управленческих механизмов и внушительную исполнительскую дисциплину. Все ли компании могут сейчас похвастаться этими качествами? Для многих это лишь планы на будущее, которые, кстати, хочется реализовать именно через процедуру автоматизации.

Во-вторых, достаточно востребованные в России ИТ-решения западного производства чаще всего воспроизводят и бизнес-процессы западных компаний. Хотя большинство крупных российских предприятий объявляют своим приоритетом переход на мировые стандарты ведения дел, в реальности без национальной специфики мало кто обходится. Чем больше такой специфики, тем меньше шансы на совместимость с логикой, "прошитой" в системах автоматизации.

Я против!

Первая и основная проблема любого внедрения - сопротивление сотрудников. В дополнение к основным обязанностям на них падает новая нагрузка, не подкрепленная никакими ощутимыми выгодами. Зачастую проект предполагает на одном из этапов "параллельный учет" - одновременное ведение отчетности в старом и новом режимах. Объем работы фактически удваивается. Более того, деятельность, которую сотрудники считали своим частным делом, становится совершенно прозрачной для руководства. Ответственность за выполняемую работу уже нельзя разделить с коллегами: за каждую недоработку кто-то будет отвечать. Реакция естественна - психологическое отторжение.

Генеральный директор компании "АНД Проджект" Илья Пантелеев убежден: "Внедрение информационной системы на предприятии - всегда процесс изменений. Руководители должны быть готовы к тому, что этот процесс обязательно коснется рядовых сотрудников и может быть воспринят ими негативно. Причин много: либо это страх перед выполнением новых обязанностей, перед новым инструментом - "А вдруг не справлюсь?"; либо банальное нежелание заниматься дополнительной работой. Эти риски надо обязательно оценить и сформулировать план по их минимизации".

Почву для недовольства создают предыдущие попытки автоматизации, если они прошли неудачно. В 2003 году Молдавский металлургический завод завершил проект автоматизации бюджетного управления. Начальник отдела планирования и анализа ММЗ Андрей Меркульев считает: "Наибольшие сложности у персонала вызвал опыт малоуспешного внедрения ERP-системы Oracle Application. Это породило недоверие к иностранным информационным системам, недружелюбное отношение к консультантам, неуверенность в собственных возможностях".

Андрей Лысков, директор представительства Columbus IT Partner по Северо-Западу России: "Отрицательный опыт сказывается на готовности персонала ввязываться в масштабные ИТ-проекты. Неудачный проект может повлечь снижение зарплаты, нелояльность руководству, увольнения. Именно поэтому перед проектом необходимо очень тщательно анализировать методику и качество работы компании-внедренца; практика показывает, что для этого достаточно двух-трех референс-визитов к ее клиентам, близким по отрасли".

С противодействием работников, несомненно, придется столкнуться, если есть основания предполагать их недобросовестность. Учетная система не может заменить собой следователя и вряд ли прямо укажет на виновника хищений. Однако любая недостача будет зафиксирована, и виноватым окажется лицо, по инструкции несущее ответственность за товар. Пусть этот работник к пропаже отношения и не имеет: вряд ли в его интересах, чтобы движение имущества четко отслеживалось.

Негативное отношение к автоматизации может быть вызвано и особенностями организации работы внутри компании. Любая корпоративная система предполагает некоторое пространство коллективного, совместного знания и возможность того, что работники будут заменять друг друга при выполнении типовых задач. Однако, к примеру, сдельная система оплаты труда и закрепление каждого клиента за определенным менеджером этим принципам противоречат: ведь тогда менеджеры объективно не заинтересованы делиться информацией.

Отрицательные настроения могут исходить от конкретных подразделений. "Бывает, что некоторые сотрудники ИТ-отдела выступают против внедрения, - говорит Игорь Якобсон. - Это люди, недовольные сменой продукта, они не уверены, что удастся освоить новые программные средства. Но в целом ИТ-отдел обычно заинтересован в успехе проекта, так как его значимость при этом растет".

В наиболее сложных случаях сопротивление может перейти в открытый саботаж, когда сотрудники прямо отказываются работать с системой, ссылаясь на свою занятость или бессмысленность этих действий. Особенно тяжело воспринимают автоматизацию внутренних процессов пожилые люди, привыкшие к работе с бумажными документами.

Для последних лет характерна, однако, иная картина: общая исполнительская дисциплина и уровень подготовки пользователей достаточно высоки и открытую войну с начальством сменяет война партизанская. Работники "забывают" вносить в систему определенные данные, "не успевают" заполнить нужные формы или ошибаются при вводе. Некоторые пользуются отсутствием четко зафиксированного порядка работы с системой и выполняют лишь прямые указания начальника. А если должностную инструкцию при внедрении обновить не позаботились, то результат очевиден.

Сложная ситуация на низовых уровнях может усугубляться тем, что руководство туманно представляет цели проекта. Есть ожидание позитивного результата, но неясно, чего нужно добиться на каждом конкретном этапе, нет четкого понимания, как действует система. Появление все новых и новых расходов, включая средства на доработку продукта, и потребность в новых затратах труда становятся неприятным сюрпризом. Резко возросший объем работ многие менеджеры пытаются компенсировать за счет жесткого отношения к персоналу.

Дела совсем плохи, если автоматизация превращается в предмет политической борьбы. К сожалению, нередко встречается сценарий полного саботажа со стороны топ-менеджмента: одна руководящая группировка пытается ослабить позиции другой.

И не готов...

Даже вполне дисциплинированные и ответственные работники могут не иметь опыта работы с программным обеспечением. Хорошо, когда система ориентирована на руководителей среднего и высшего звена, как, например, системы управления бюджетом, - в этом случае внедренцы могут рассчитывать на то, что с продуктом будут работать продвинутые пользователи. Но если речь идет о рядовых сотрудниках, то не приходится полагаться даже на наличие базовой подготовки. Понятно, что в любом случае без обучения не обойтись, однако далеко не всегда оно позволяет избавиться от психологических трудностей.

Особенно тяжело воспринимается внедрение, когда движение информации идет в основном в бумажной форме и автоматизация проводится первый раз. Сотрудники не представляют, что такое автоматизированный сбор данных, а некоторые и компьютер видят впервые. Любое действие, связанное с вводом информации в систему, вызывает страх и растерянность, работник опасается оставаться с машиной наедине.

В компании "Ленсвязь" корпоративное решение позволило унифицировать документооборот и бухгалтерию в рамках большой филиальной сети. Работники некоторых филиалов, расположенных вдали от областного центра, не были знакомы даже с основными офисными программами. "Персонал реагировал тяжело, со слезами, скандалами. Кричали "Надоело!", - вспоминает Вера Мурашова, главный бухгалтер "Ленсвязи" и руководитель комиссии по внедрению. - Первые полгода половина сотрудников работала, не понимая, что делает. Ошибок было очень много".

Сравнительно гладко происходит переход с одной корпоративной системы на другую, внедрение дополнительных модулей и надстроек. Главное условие безболезненной замены и обновления - совместимость старой и новой систем как на уровне интерфейса, так и в плане внутренней логики. Многие пользователи могут испытать шок, обнаружив, что в новой программе привычные функции и инструменты отсутствуют, а другие выглядят совсем иначе, чем раньше.

Если же компания запланировала избавиться от системы, разработанной собственноручно, и заменить ее современным продуктом от внешнего поставщика, то неизбежны психологические проблемы иного рода. Когда программное обеспечение пишет внутренний ИТ-отдел, его сотрудники готовы оперативно подстраивать систему под каждое рабочее место, учитывая запросы конкретного пользователя. Если это коробочный продукт, то возможности настройки ограничены изначально. При внедрении более гибкой системы теоретически возможна ориентация на максимальное удобство каждого работника, но практически она обойдется недешево. В обоих случаях значительная часть сотрудников вынуждена отказаться от привычной и удобной среды в пользу незнакомого и, возможно, не всегда дружелюбного к пользователю программного средства.

Задачи организаторов

Сопротивление и неподготовленность сотрудников тесно связаны между собой. Противодействие часто вызвано тем, что работник недостаточно осведомлен о возможностях системы и средствах работы с ней. С другой стороны, сотрудники, недовольные внедрением, воспринимают обучающие мероприятия в штыки и не получают никакой пользы от переподготовки. Бывает и так, что персонал готов работать, но не хочет учиться. А так как корни у проблем общие, решать их надо совместно.

Универсальное требование к любому ИТ-проекту: предприятие должно совместно с консультантами по внедрению организовать группу или комиссию, члены которой отвечают за определенный сектор работ. Руководителем такой группы со стороны заказчика лучше всего назначить менеджера высокого ранга, специалиста в той сфере, где проходит автоматизация.

Этот человек должен пользоваться доверием у высшего руководства, так как его предстоит наделить важными контрольными полномочиями и правом применять к нарушителям санкции вплоть до увольнения, а также использовать меры стимулирования, финансового поощрения отличившихся.

IT-директор группы компаний "ПИТ" Михаил Михайлов рассказывает о проекте автоматизации пивоваренного завода в Калининграде: "В ситуации, которая возникла в самом начале, движущей силой проекта пришлось на какое-то время стать мне. Поначалу я проводил на заводе времени больше, чем дома... Сотрудников завода приходилось постоянно стимулировать, чтобы они двигались в правильном направлении. Нельзя не отметить и помощь в решении этих вопросов компании-исполнителя. Она постоянно помогала нам. А после достижения определенной "критической массы" проектная группа завода стала работать более самостоятельно".

Четко закрепить порядок внедрения должен приказ руководителя компании, где будут обозначены сферы ответственности и обязанностей членов комиссии и других сотрудников. Нужны и другие документы - график документооборота, новые правила внутреннего распорядка и должностные инструкции. Не менее важно правильно настроить права доступа к системе, чтобы сотрудники не могли выходить за пределы своих полномочий.

"Если необходимость в серьезной перестройке отсутствует, - это показатель зрелости компании, - утверждает Дмитрий Слиньков, управляющий партнер "КОРУС Консалтинг". - К сожалению, с этим мы встречаемся далеко не всегда. Приходится предлагать определенные изменения в должностные инструкции, перераспределять управленческие полномочия. Персонал на это реагирует стандартно: получившие полномочия - за, потерявшие - против".

Совместно с консультантами руководитель группы должен выбрать формы переподготовки и обучения работников, распределить занятия так, чтобы обучение велось максимально приближенно к рабочим условиям. Обычно для опытных пользователей проводятся тренинги продолжительностью один-три дня, раскрывающие практику работы с системой. Пользователи неопытные проходят обучение в два этапа - вначале базовый курс компьютерной грамотности, затем знакомство с конкретным продуктом.

Сложнее обстоит дело с психологической подготовкой работников. Есть руководители, считающие, что дело персонала - выполнять поставленные задачи, несмотря на рост нагрузки, отсутствие моральной готовности и непонимание сути происходящего. Однако жесткое продавливание такой линии порой приводит к тому, что часть сотрудников просто не справляется с работой, а некоторые увольняются. В каком-то смысле эта стратегия рациональна: происходит отбор наиболее способных, трудолюбивых и лояльных. Иногда она применяется и вполне целенаправленно - чтобы отсеять тех, кто компании явно не подходит. Но в общем случае разумнее все-таки относиться к работникам как к особому ресурсу, которому нужно уделять внимание и который нужно культивировать. А при этом не обойтись без умелого применения стимулов и распределения ответственности.

Надзирать или наказывать?

Распределять обязанности и назначать ответственных за внедрение имеет смысл лишь тогда, когда руководство готово при необходимости применить жесткие меры к тем, кто создает помехи в реализации проекта. Иначе вся хорошо расписанная схема превратится в фикцию. Но и у карательных мер должна быть строгая иерархия, которая начинается с выговора и лишения премии.

Особого разговора заслуживает тема увольнений. В нормальной ситуации вопрос об увольнении вставать вообще не должен. Перестройка управленческих процессов и так создает серьезную нагрузку на коллектив, а после увольнения она еще больше возрастет. Да и средства, вложенные в обучение и переподготовку сотрудника, покидающего компанию, уже не вернешь. Однако если ответственный за внедрение сталкивается со злостным "саботажником", готовым пойти на конфликт, то здесь, видимо, другого выхода нет. Такое показательное увольнение иногда идет на пользу - дисциплинирует других сотрудников.

Михаил Михайлов рассказывает: "При внедрении системы в Калининграде были определенные трудности с персоналом. Эти проблемы удалось решить с помощью руководителей предприятия - генерального директора и финансового директора. После того как мы потеряли надежду на улучшение ситуации, были вынуждены поменять часть сотрудников. Для остальных это послужило уроком, и больше таких проблем у нас не возникало".

Однако следует понимать, что внедрение любой достаточно мощной системы автоматизации обычно дает эффект сокращения трудозатрат, а значит, приводит и к сокращению рабочих мест. Разумеется, предупреждать сотрудников о грядущих увольнениях - колоссальная ошибка, так как подобные действия резко поднимают их "саботажный" потенциал. Но воспользоваться этим эффектом никто не мешает.

"Мы всем говорили: предприятие будет работать по этой программе. Если вас это не устраивает, ищите, пожалуйста, другую работу, - рассказывает Вера Мурашова. - И в основном люди это поняли. Но одной сотруднице пришлось уволиться". Игорь Якобсон приводит пример иного подхода к проблеме. На одном питерском заводе проходила автоматизация системы учета на базе системы "КОМПАС". В администрации не только не говорили об увольнениях заранее, но и просто не стали никого увольнять, несмотря на очевидное снижение объема работ. И эта стратегия сработала: некоторые сотрудники со временем ушли сами, других перевели на новые должности, а их функции были перераспределены.

Андрей Меркульев комментирует работу системы бюджетного управления: "Санкции, которые предусматриваются за отказ от работы с системой, заложены в ней самой - "самофинансирование". Такая мера была предпринята всего один раз, но этого оказалось достаточно, чтобы руководители отделов осознали всю серьезность решаемых вопросов". Но если сотрудники неправильно вводят информацию, которая может потребоваться спустя месяцы и даже годы, их ошибки становятся фатальными: анализ и планирование лишаются необходимой точности. Небрежность при работе с системой следует пресекать и наказывать уже в ходе тестирования и настройки. Для этого руководитель группы внедрения должен систематически проверять, как работники заполняют электронные формы и карточки.

Угрозу наказания, как известно, надо подкрепить видимыми стимулами. Очевидно, что в их числе - премии за успешное завершение внедрения и за достижения в работе с новой корпоративной системой. Ожидание премии, несомненно, повысит эффективность работы проектной группы. Но рядовые сотрудники, проходящие интенсивное обучение и справляющиеся с повышенной нагрузкой, также вправе рассчитывать на надбавку к зарплате, так как работают в ненормированном режиме.

Стимулов нематериального плана - бесчисленное множество: от простых благодарностей до "социалистических соревнований". Такие стимулы выходят на первый план, если при автоматизации приходится менять систему оплаты труда. Но и в других ситуациях пренебрегать ими не следует, особенно когда возможности финансовых поощрений исчерпаны. "Весьма действенными могут быть шаги по мотивации сотрудников: от премий и дополнительных отпусков до продвижения по карьерной лестнице тех, кто расширяет компетенцию и после реализации проекта будет представлять большую ценность для предприятия", - подтверждает Илья Пантелеев.

Знания и опыт

Не для всякой проблемы есть готовое, типовое решение. К примеру, единого рецепта борьбы с противодействием, исходящим от топ-менеджеров, не найдено, как утверждает Дмитрий Слиньков. "Для каждого такого проекта нам приходится подбирать свои методы и средства. Это зависит прежде всего от политической ситуации в компании". Однако если отвлечься от расстановки сил в руководстве, многие трудности можно предупредить, ведя с персоналом разъяснительную работу. Если эта работа хорошо поставлена, она позволяет сразу привлечь сотрудников на свою сторону, дает дополнительные средства стимулирования.

Нужно менять представление работников, будто система автоматизации бизнеса - лишь инструмент контроля за их трудом, средство анализа и стратегического планирования, от которого они отстранены. Рядовой сотрудник тоже может сделать ее своим рабочим инструментом, что даст экономию усилий и высвободит время для творческого труда. Не всегда эти возможности доступны сразу, но с освоением функциональности продукта они постепенно открываются. Работа с общей базой данных делает обязанности сотрудника более прозрачными, а его труд - более качественным и осознанным.

Работники должны поверить в свои силы, а этому может послужить и демонстрация системы, уже внедренной на другом предприятии, и создание небольших прототипов, показывающих работоспособность программного комплекса на конкретном примере. Немаловажную роль играет график проекта. "Небольшой срок внедрения, оперативность настройки системы позволили нам преодолеть психологический барьер. Многие сотрудники, вовлеченные в процесс бюджетирования, стали его активными участниками, помощниками и консультантами", - говорит Андрей Меркульев.

Знания и опыт, полученные при обучении и во время практической работы с программным комплексом, также стоят немало. Это и повышение квалификации, и пункт в резюме, и база для выполнения более сложных операций. Любая формализованная система дисциплинирует, приучает работать систематически и в срок, без авралов и лихорадки. Задача менеджеров - показать работнику, что рост нагрузки в связи с установкой системы - не лишнее обременение, а, наоборот, шанс получить дополнительное образование.

Вера Мурашова считает, что внедрение положительно повлияло на сотрудников: "Люди стали образованнее, освоили работу с компьютером. Расширился кругозор, и это касается даже работников склада. Персонал начал осознавать, для чего все это делается. Многие захотели учиться, и мы отправили их на обучение, потому что они должны понимать экономический смысл операций, которые выполняют".

Разумеется, можно спрогнозировать и последствия такого просветительства: сотрудники, успешно освоившие программу, рано или поздно почувствуют, что они стоят больше, чем прежде. И тогда - либо вопрос о повышении зарплаты, либо уход к конкурентам. Казалось бы, где же экономия? Мало того, что в ИТ-проект вложены немалые средства, так еще и фонды оплаты труда раздуваются! Но на деле оказывается, что и здесь выгод больше, чем потерь. С одной стороны, профессионализм персонала действительно растет, а за более качественные кадры и нужно дороже платить. С другой стороны, прибавку к зарплате можно компенсировать за счет средств, высвобожденных при сокращении. "Это повышает конкурентоспособность предприятия, которое таким образом побеждает в соревновании за квалифицированные кадры, - утверждает Игорь Якобсон. - Да и для потребителей предприятие с высокооплачиваемыми сотрудниками выглядит привлекательнее. Кроме того, порой появляется возможность "навесить" на разгруженного сотрудника дополнительные функции, которые раньше просто некому было выполнять".

Опытный и грамотный руководитель способен выжать из автоматизации управленческих процессов максимум выгод. Прямые задачи корпоративной информационной системы - повышение прозрачности, получение конкурентных преимуществ и минимизация затрат. Но с не меньшим успехом она может быть задействована и для работы с персоналом, позволяя превратить его в полноценный ресурс бизнеса.

Санкт-Петербург