Переосмысление стратегий

Российская банковская система постепенно выходит на тот уровень развития, когда переосмысление стратегий регионального развития и грамотно выстроенное управление филиальной сетью становятся одним из важнейших факторов повышения капитализации

Уже в начале 1990-х годов, когда в стране стали появляться первые коммерческие банки, их руководители отчетливо сознавали, что эффективно развиваться лишь в одном регионе (пусть даже таком, как Москва или Санкт-Петербург) невозможно. Поэтому очень быстро началась массовая экспансия московских и петербургских банков в регионы. Эта экспансия зачастую носила бессистемный характер: для открытия какого-либо регионального бизнес-подразделения порой было достаточно наличия предварительных договоренностей о сотрудничестве с местными властями, перехода на обслуживание одного крупного клиента или просто на горизонте появлялся бойкий финансист, обещавший топ-менеджменту банка золотые горы. Ни о какой строго выстроенной системе управления филиальной сетью речи не шло - механизмы управления рождались на ходу.

Прошедшие годы многому научили российских банкиров. Из-за недостаточной ликвидности филиалов проблемы испытывали даже самые мощные игроки финансового рынка, а клиентура на местах до сих пор осторожно относится к приходу "варягов", предпочитая работать пусть и с небольшими, но местными, хорошо знакомыми банками. Только за последние годы практически все банки из первой двадцатки выстроили ту или иную модель регионального развития, подходя более взвешенно к открытию новых бизнес-единиц и к оценке рисков уже существующих.

Нужен всесторонний анализ

Что касается открытия новых филиалов, то наличия какого-либо одного фактора для положительного решения теперь недостаточно. Исполнительные органы и акционеры банков тщательно исследуют всю бизнес-среду, в которой будет функционировать филиал. "Принятие решения о целесообразности открытия филиала осуществляется с учетом оценки экономических показателей региона, реализуемых на данной территории федеральных программ, анализа состояния банковского сектора и основных конкурентов. Обязательно анализируются потенциальная клиентская база создаваемого филиала, потенциальный и реальный спрос на банковские услуги. Словом, проводится весь спектр исследований, позволяющий оценить эффективность вложений и срок отдачи", - говорит заместитель председателя правления Банка "Санкт-Петербург" Владислав Гузь.

Сроки окупаемости инвестиций в создание филиалов различны, но, как правило, требуется от одного года до двух лет. "Мы для себя считаем двухлетний срок предельным для выхода на окупаемость, - подчеркивает заместитель председателя правления Промышленно-строительного банка (ПСБ) Пауль Байер. - В среднем он, конечно, короче. Если же срок составляет меньше года, можно считать это удачей".

Начались и процессы структурирования банками уже имеющейся филиальной сети. Серьезный шаг в этом направлении первым сделал Сбербанк России. Это и неудивительно - ему, в отличие от всех остальных, в наследство с советских времен досталась самая развитая филиальная сеть. Еще в середине 2000 года руководством Сбербанка было объявлено о реорганизации - 69 территориальных банков объединялись в 17 по географическому принципу. Из 11 субъектов РФ, входящих в Северо-Западный федеральный округ, в одном (Коми) работает Западно-Уральский банк Сбербанка, в трех (Архангельская, Вологодская области и Ненецкий автономный округ) - Северный банк, в семи остальных - Северо-Западный банк.

Степень независимости снижается

Объем полномочий, передаваемых головными офисами банков на места, различен. Те банки, что дают региональным филиалам минимум свободы, объясняют свой подход необходимостью поддерживать определенный уровень корпоративной культуры, а те, что предоставляют широкий спектр полномочий, говорят о том, что надо учитывать региональную специфику и доверять местному топ-менеджменту. Но в целом тенденция такова: год от года с целью снижения рисков полномочия филиалов сужаются. "Если говорить о последних двух-трех годах, то сокращение объема полномочий было, но незначительное. Если же взять период пяти-, семилетней давности, то разница существенна. В частности, у нас все принципиальные решения сейчас принимаются головным офисом. Другое дело, конечно, что филиал сам генерирует интересные идеи, которые впоследствии утверждаются", - замечает заместитель председателя правления Балтинвестбанка Евгений Мищук.

Обычно (по крайней мере, это касается лидеров банковских рейтингов) в части активных операций филиалы ограничены строго определенной суммой (причем для разных филиалов одного банка она может быть разной), а операции сверх лимита с целью минимизации рисков осуществляются только по согласованию со штаб-квартирой. В части пассивных операций филиалы ограничиваются не суммой, а ценой привлечения - как правило, она устанавливается головным офисом для всех региональных подразделений и периодически пересматривается в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Однако бывают и исключения. "Конечно, процентная, тарифная, кредитная политика и основные технологии проведения операций определяются головным офисом, с установлением предельных ставок привлечения и размещения ресурсов, стандартных тарифов, стандартов проведения кредитных сделок и отдельных видов операций, - говорит управляющий Санкт-Петербургским филиалом Росбанка Илья Злуницын. - Однако, исходя из показателей деятельности филиала, а также учитывая региональную специфику, головной офис может предоставить руководителю филиала права на проведение сделок с некоторым отклонением от базовых ставок и тарифов. Помимо этого, руководитель филиала может получить право на принятие самостоятельных решений по кредитным сделкам в рамках определенных лимитов".

"Работа всех наших филиалов строится по единым принятым в банке стандартам, вне зависимости от региона, - подчеркивает директор департамента координации регионального развития Банка "ГЛОБЭКС" Сергей Снежков. - Это касается как стандартов предоставления банковских услуг, так и стандартов внутренней организации. В то же время в банке понимают, что региональные рынки могут иметь свои особенности. Поэтому, когда филиал на основе мониторинга местного рынка обоснованно предлагает установить процентные ставки или тарифы, отличные от стандартных, либо расширить продуктовый ряд, головной банк, безусловно, его поддержит. Если говорить о петербургском филиале, такие прецеденты уже были".

Отдельный вопрос - возможность внедрения филиалами собственных банковских продуктов, не входящих в пакет головного офиса. Большинство крупнейших банков такую возможность исключают полностью, например Сбербанк, Альфа-банк, ПСБ. Другие, напротив, инициативам с мест не препятствуют и даже поощряют. В Петербурге, к примеру, филиалы Национального резервного банка (НРБ) и Промсвязьбанка, тоже отнюдь не маленьких, могут выходить на рынок с собственными продуктами.

Управляющий Санкт-Петербургским филиалом НРБ Сергей Ильченко считает, что возможность самим формировать процентную и тарифную политику, а также набор продуктов выгодно отличает петербургские филиалы столичных банков от крупных местных кредитных организаций, механизм работы которых во многом инерционен: "Наш филиал самостоятельно выстраивает свою процентную и тарифную политику с учетом местного рынка банковских услуг и потребностей клиентов. То же самое можно сказать и о работе с клиентами - если головной офис НРБ взаимодействует в основном только с крупными промышленными и коммерческими предприятиями, то петербургский филиал активно продвигает и продукты для среднего бизнеса".

Оценка эффективности индивидуальна

Критерии, по которым оценивается деятельность филиалов, не стандартизированы. Некий типичный набор критериев, конечно, существует - это уровень рентабельности, объем кредитного портфеля и активов в целом (с учетом рисков), динамика привлеченных средств и т.п., однако они не всегда отражают эффективность работы той или иной бизнес-единицы даже в рамках одной кредитной организации. Скажем, для филиалов, работающих на рынке два года или восемь лет, эти цифры ни о чем не скажут. Точно так же сложно сравнивать филиалы в экономически развитых и депрессивных регионах. Поэтому обычно для большинства филиалов формируются эксклюзивные мультиплексные критерии для развития в данном регионе, основанные на базовых установках головного офиса.

Один из любимых банкирами показателей, по которому любопытно было бы оценивать работу филиала, - это динамика его доли в различных секторах местного финансового рынка. Однако в регионах с высокой степенью концентрации банковских учреждений это выяснить практически невозможно. Так, в Петербурге ни один иногородний филиал не может точно сказать, какую долю он занимает, скажем, по активам или количеству выпущенных пластиковых карт, так как балансы местных сетевых банков (ПСБ, "МЕНАТЕП СПб", Балтийский банк и т.д.) доступны лишь в форме, включающей показатели всех их филиалов за пределами Северной столицы.

Столь же сложной является оценка эффективности (и, соответственно, стимулирования) работы топ-менеджмента филиалов. Как правило, объем финансового стимулирования также строится на основании агрегированного показателя эффективности, учитывающего наиболее приоритетные для банка в данном регионе результаты деятельности - рентабельность, валовую прибыль, активы, долю на рынке и т.п.

"Глубинка" признает своих

Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются московские и петербургские банки при открытии региональных филиалов, - кадровая. И чем удаленнее от столиц филиал, тем острее проблема. В первую очередь она касается формирования руководства филиала. "Западный опыт показывает, что носителями бизнес-идей являются лишь 10% занятых в предпринимательстве, остальные 90% обслуживают их бизнес, - говорит Пауль Байер. - Поэтому мы считаем принципиально важным назначение в филиал трех-четырех ключевых фигур, играющих заметную роль в регионе, имеющих бизнес-жилку и способных проникнуться нашим корпоративным духом. Как только эти люди найдены, кадровую проблему, по большому счету, можно считать закрытой. В одном мы убедились точно - менеджеры, делегированные в регионы центральным офисом, даже с солидным опытом работы, обычно не приживаются".

Похожего мнения придерживаются и другие банки. "Самое сложное - найти первых лиц. Если эта проблема решена, они сами будут заинтересованы в подборе квалифицированных кадров для выполнения поставленных бизнес-задач", - утверждает Евгений Мищук.

Устойчивость за счет регионов

В целом, как отмечают эксперты, появление у банков более серьезных стратегий регионального развития и построение технологий эффективного управления территориальной сетью способны придать дополнительную устойчивость банковской системе, приблизить ее к западным стандартам ведения бизнеса и даже повысить уровень капитализации. Уже сегодня "самый петербургский", как еще недавно казалось, банк - ПСБ - почти половину своей прибыли зарабатывает за пределами Северной столицы. На аналогичные цифры вышли и другие крупные петербургские сетевые банки. А летний банковский мини-кризис показал, что не только головные банки могут перекрывать избыточной ликвидностью недостаточную ликвидность своих филиалов, но и наоборот.

"Капитализация банка в глазах сторонних инвесторов - это клиенты и, соответственно, успешные продажи банковских продуктов. Экономика России растет, причем в регионах темпы роста зачастую превышают аналогичные показатели столичных городов. Грамотный механизм управления сетью в сочетании с широким продуктовым рядом, финансовой состоятельностью кредитной организации и профессионализмом команды, безусловно, будет способствовать повышению капитализации", - говорит директор по корпоративному бизнесу Санкт-Петербургского филиала Альфа-банка Борис Медовой.

Санкт-Петербург