Эксперт Северо-Запад" открывает цикл статей, объединенных темой экспансии, - речь пойдет об иностранных игроках, работающих на российском рынке. На наш взгляд, международная конкуренция становится явлением, которое больше нельзя не замечать. Под воздействием этого фактора уже кардинально меняются такие отрасли российской, и в частности петербургской, экономики, как индустрия одежды, кондитерское производство, парфюмерно-косметическая промышленность (см. "Эксперт С-З" №9 от 7-13 марта 2005 года) и др. На некоторых важных для Петербурга рынках, например на финансовом или в сетевой торговле, перемены, вызванные иностранной экспансией, еще только начались и их потенциальный масштаб пока трудно оценить. Однако независимо от положения в той или иной отрасли ясно: международная конкуренция заставляет российских игроков пересматривать картину мира. Они уже никогда не будут чувствовать себя защищенными потребительским патриотизмом, большой производственной мощностью или налаженными связями. Чуть раньше или чуть позже всем придется затянуть пояса, много думать и много работать - всегда, каждый день.

Можно смело предсказать, какие национальные компании выиграют на своем поле: те, кто хорошо изучит иностранных соперников. Понятно, что с этим знанием делать: копировать сильные стороны конкурентов и пользоваться слабыми. Остается также вариант активного сотрудничества с международными игроками. Однако у трех указанных стратегий есть сильный враг - мифологизация.

"Масштаб поражает воображение"

С тех пор как ЗАО КБ "Ситибанк" - дочерний банк международной Citigroup заметно активизировал деятельность в Петербурге (а это произошло в середине 2004 года), нам приходилось слышать разные мнения по его поводу, и многие оценки близки к мифологическим. Так, по мнению одних, материнская компания Ситибанка закачивает в Россию такие средства, что конкурировать с этим банком бессмысленно. В то же время среди игроков и экспертов финансового рынка распространено и противоположное мнение: Россия является для Citigroup периферийным рынком, что подтверждается действиями ее российской команды, которая не адаптирует глобальные подходы к локальным условиям и в целом развивает бизнес неожиданно медленно... Темпы развития Ситибанка, сочетание глобального и локального в его политике корреспондент "Эксперта С-З" обсуждает с вице-президентом ЗАО КБ "Ситибанк", управляющим филиалом в Санкт-Петербурге Виктором Рожковым.

- Насколько вырос бизнес Citigroup с начала ее активной деятельности в России, то есть с 2002 года в Москве и середины 2004 года - в Петербурге? Вопрос вызван тем, что ряд экспертов считают развитие бизнеса медленным.

- Начну с того, что время, которое вы обозначили, не вполне верно считать началом активной работы Citigroup в России. Впервые Citibank, который значительно позже стал частью Citigroup, открыл филиал в Петрограде в январе 1917 года. Время было выбрано не совсем удачно, и банк проработал в России недолго. Во-вторых, современная российская история компании началась в 1991 году, когда открылось представительство Citibank в Москве. Затем в 1993 году был зарегистрирован Ситибанк, получивший генеральную лицензию, - именно тогда началось активное освоение российского рынка. Другое дело, что долгое время банк обслуживал только корпоративных клиентов. Работа с физическими лицами стартовала в 2002 году в Москве и в 2004-м году в Петербурге. Тогда нас заметили те, кто раньше, возможно, не замечал.

Что касается динамики показателей работы, то за 2004 год средства физических лиц, привлеченные КБ "Ситибанк", увеличились более чем вдвое и достигли 9 млрд рублей. Остатки на счетах юридических лиц тоже заметно выросли - с 25 млрд до 30 млрд рублей. Чистые активы возросли с 61 млрд до 76 млрд рублей.

- Что позволяет Citigroup успешно конкурировать в мире и насколько применимы эти преимущества в России? Нужно ли генерировать для каждой страны некие специальные преимущества?

- Это очень непростой вопрос. Первое преимущество Citigroup на глобальном уровне - ее мощь. Активы компании превышают 1 трлн долларов. Ее чистая прибыль в минувшем году составила 17 млрд долларов, а доходы - 86 млрд долларов. Это сопоставимо с бюджетами некоторых стран. Это масштаб, который поражает воображение.

Нельзя сказать, что в России мы пользуемся указанным преимуществом впрямую. Российский Ситибанк - прибыльная компания, которая в состоянии финансировать рост своего бизнеса за счет собственных операций и делает это. Однако бренд Citigroup, известность которого связана, в частности, с масштабом деятельности, помогает нам привлекать крупных клиентов - как международных, работающих в России, так и отечественных. Кстати, часть российских корпораций, с которыми мы работаем, уже стали глобальными клиентами Citigroup, то есть банк сотрудничает с ними в нескольких странах. Обслуживание крупных компаний (средний и малый бизнес пока не является целевым рынком российского Ситибанка) - очень важное направление и основной источник наших доходов.

Поддержка материнской компании выражается еще и в том, что она с самого начала нашей деятельности оставляла прибыль в стране и заплатила дивиденды акционерам только в прошлом году. В результате этой политики капитал Ситибанка сегодня превышает 300 млн долларов. Иметь такой капитал, конечно, удобно - удобно быть большим.

Второе преимущество Citigroup как глобального игрока - ее опыт. Компания присутствует более чем в ста странах. Citibank, ставший ее базой, существует почти 200 лет. И все, что может потребоваться нам для развития бизнеса, а также все, что может попросить кто-то из наших клиентов, уже где-то когда-то было опробовано. Я думаю, что нет необходимости изобретать для России некие уникальные услуги. Уникальность заключается, наверное, в том, что мы будем предлагать их в масштабе, в котором никто до нас в России не предлагал... Наконец, еще один пункт в списке основных конкурентных преимуществ Citigroup - идеология финансового супермаркета: всюду упоминается, что компания первой в мире реализовала такую идеологию. Это значит, что банк предлагает своему клиенту в "одном окне" приобрести все - от кредитной карты до операций поглощения компаний. Безусловно, модель финансового супермаркета востребована в России, как и философия relationship bank, дружественного клиенту партнера, которая отличает Citigroup.

Ориентация на местности

- Тезис о том, что для конкретной страны не надо изобретать ничего нового, что всюду можно работать одинаково, спорен. Так, условия предоставления потребительских кредитов, которые вы предлагаете, вряд ли адекватны российской ситуации. Нужно страховать жизнь, работоспособность, показывать "белые" доходы. Это отпугивает российского клиента и мешает реализации кредитной программы Citigroup.

- Я сказал, что не надо изобретать принципиально новых услуг и продуктов. Адаптация к условиям страны - другое дело. Политика Citigroup ее допускает, и компания не всюду работает одинаково. Например, в США некоторые услуги частным лицам предоставляется бесплатно, а здесь мы их продаем.

- Почему?

- Потому что в США рынок другой - другие, по сравнению с Россией, соотношение спроса и предложения, потребности, конкуренция и так далее... Но вернусь к вашему вопросу: стратегия Citigroup допускает адаптацию к локальным условиям, но есть базовые принципы, которые соблюдаются всегда. В каждой стране Citigroup стремится стать самой "уважаемой компанией" (для нас "уважаемая компания" - это термин). Мы очень серьезно относимся к борьбе с отмыванием денег, к соблюдению законов любой страны, к этическим нормам в целом. Поэтому требование показывать "белые" доходы вряд ли будет когда-либо снято.

Конкуренты, они же партнеры

- Какое место Citigroup занимает в мире?

- Безусловно, это самый крупный банк мира. Мы лидируем по размеру капитала, активов и прибыли.

- Означает ли это, что в отдельных странах Citigroup тоже стремится к абсолютному лидерству?

- Да. В каждой стране мы хотим быть первыми. И в России работаем над этим. Правда, такая цель, конечно, достигается не сразу.

- Чтобы стать лидером, надо оттеснить большую группу других банков. С кем в основном вы конкурируете - с иностранными или российскими финансовыми структурами?

- В части обслуживания международных корпораций, работающих в России, мы конкурируем в основном с иностранными банками, и успешно - занимаем лидирующие позиции по проникновению в иностранный бизнес. Иначе говоря, почти все крупные международные корпорации, которые здесь присутствуют, являются нашими клиентами. Если говорить о работе с российскими компаниями - а в последние годы корпоративная клиентская база Ситибанка растет в основном за счет них, - то мы конкурируем с очень многими игроками. Любой российский или иностранный банк хотел бы обслуживать те компании, которые с нами сейчас работают. Розничное подразделение Ситибанка тоже конкурирует со многими, потому что мы не делаем ставку, скажем, только на богатых людей или только на средний класс.

В каждой стране у Citigroup есть очень сильные соперники, например в России это Сбербанк, имеющий огромную сеть отделений. Мы серьезно оцениваем национальных игроков.

- И как вы будете с ним соперничать?

- Во-первых, мы, безусловно, будем расширять сеть отделений. Во-вторых, Citigroup традиционно большое внимание уделяет технологиям и активно развивает удаленный доступ к нашим услугам, в том числе интернет-банкинг. Полагаю, это серьезно дополнит возможности нашей сети.

- Известно, что одна из стратегий экспансии Citigroup в мире - поглощение местных банков. Рассматривается ли такой вариант развития для России?

- Действительно, на ряде рынков банк развивался через приобретение национальных игроков. В Польше, например, был куплен Bank Handlowy, который является аналогом российского Внешторгбанка, в Мексике - Banamex, крупнейший национальный банк. В России же мы росли органически, за счет собственных ресурсов, и до сих пор эта стратегия была успешной. Насколько целесообразны приобретения в будущем - вопрос к акционерам банка.

Продолжая тему конкуренции, отмечу, что мы стремимся не только конкурировать, но и сотрудничать с национальными игроками. В частности, уже сейчас наше подразделение по работе с физическими лицами способствует реализации паев трех российских фондов - "Тройка-Диалог", PIO-Global и Pallada Asset Management. В некотором смысле работа Ситибанка идет на пользу всему российскому банковскому сообществу, потому что мы выступаем как новатор, а плодами новаций пользуются все.

Агрессивный консерватор

- Каким образом, на ваш взгляд, национальные банки могут успешно с вами конкурировать?

- Мировой опыт показывает, что на рынке остается место и глобальным игрокам, и мелким банкам, специализирующимся на работе в определенных нишах. Существуют же очень успешные частные швейцарские банки - они маленькие, но у них своя верная клиентура.

- Компании бывают, условно говоря, консервативными и агрессивными. Иностранных игроков в России принято считать сверхконсервативными - другими словами, неповоротливыми. Нестандартные решения, важные для клиентов, принимаются медленно, потому что их надо согласовывать в зарубежной штаб-квартире...

- Думаю, мы - агрессивные консерваторы.

Санкт-Петербург