"Эксперт Северо-Запад" в партнерстве с факультетом менеджмента СПбГУ начинает специальный проект "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005". Это исследование, цикл статей и конкурс одновременно. Нашей главной целью является поиск в петербургских крупных и средних компаниях эффективных управленческих решений и практик, направленных на развитие и рост бизнеса в новых условиях. Лучшие из эффективных решений, отобранные журналом совместно с консультантами проекта, будут презентованы в конце года по номинациям: бизнес-стратегии, управление человеческими ресурсами, повышение операционной эффективности.

Впрочем, указанная цель - далеко не единственная. Мы также хотим изучить бизнес-модели, распространенные сегодня в петербургском бизнесе, и сравнить их. Мы стремимся понять, насколько ведущие компании города укомплектованы управленческими командами, являются ли эти команды сбалансированными. Мы намерены выявить типичные проблемы сегодняшнего менеджмента и совместно с представителями бизнеса искать предположительные пути их решения. В конечном счете проект позволит описать особенности управления петербургскими компаниями на новом этапе.

Пользуясь выражением генерального директора консалтинговой компании "АНД Проджект" Ильи Пантелеева, можно сказать, что в России завершился период "терминаторов" - агрессивных людей, наделенных мощным предпринимательским талантом, которые собирали по стране интересные активы и заставляли их приносить прибыль. В целом этот этап можно назвать формированием серьезного национального бизнеса. Сейчас в российских компаниях наступает другая жизнь, заметно более сложная, когда главную роль играет не лидер-одиночка, а квалифицированная команда и фирмам предстоит решить не одну-две базовые проблемы, а целый комплекс задач, перечисленных ниже консультантами проекта "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005". Эти задачи будут активно обсуждаться в рамках проекта.

Мягкие фирмы в жесткой среде

Александр Печерский, генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы " Альт":

- На мой взгляд, в России закончился этап создания полноценных рыночных компаний. С точки зрения рынка и внешней среды это был период роста продаж и бизнеса в целом. С точки зрения управления - фирмы проходили этап внедрения современных процедур регулярного менеджмента: бюджетирование, управленческий учет, отстраивание дистрибуции и так далее.

Сейчас в отечественном бизнесе наступает новый период, который характеризуется следующими факторами: темпы роста спроса в большинстве отраслей существенно снижаются, при этом конкуренция, в том числе международная, усиливается. Конкурентоспособных на международном уровне российских компаний практически нет: мы отстаем по производительности и в разработке новых уникальных (а не скопированных) продуктов. Если говорить об управлении, то построенные успешными национальными игроками системы менеджмента были адекватны предыдущему этапу развития бизнеса, но не позволяют достигать долгосрочной конкурентоспособности (в том числе по отношению к международным компаниям). Ресурсов мало даже у лидеров национальных рынков. Исходя из этого, я вижу несколько ключевых задач, которые предстоит решить российским топ-менеджерам.

Для начала надо не побояться поставить задачу так: построить конкурентоспособную на международном уровне компанию. Есть ощущение, что многие боятся или просто не думают об этом. В частности, многим федеральным лидерам, а не только узкому кругу сырьевых компаний, пора серьезно задуматься о выходе на экспортные рынки. Во-вторых, важно обеспечить максимальную скорость и гибкость фирмы. Сейчас наблюдается тенденция к чрезмерному увлечению управленческими технологиями и всяческими стандартами, что может привести к утрате предпринимательского духа.

В-третьих, следует научиться грамотно интегрировать в российский бизнес западный опыт и западных специалистов, но не увлекаться этим чересчур. Наконец, поскольку в успешных компаниях жесткие факторы - наиболее очевидные процедуры менеджмента уже широко задействованы, главной задачей становится использование мягких факторов, связанных так или иначе с развитием персонала. К примеру, рост производительности может обеспечиваться не за счет решений сверху, а благодаря "маленьким" ежедневным действиям работников на всех уровнях. Отсюда возникает задача создания системы мотивации сотрудников и корпоративной культуры, ориентированной на инициативу.

Между "патриотизмом" и глобализмом

Валерий Катькало, декан факультета менеджмента СПбГУ:

- По большому счету, основная задача для компаний сегодня заключается в том, чтобы четко ответить на два вопроса. Где, на каком уровне развития мы находимся? Имеет ли перспективы наша бизнес-модель? Подчеркну, что, по крайней мере, с начала 1990-х годов мировой бизнес развивается по принципу конкуренции бизнес-моделей (архитектуры бизнеса, сочетающей выбор ключевых рынков и ниш, базовые для данной фирмы принципы извлечения прибыли и другие факторы), а не конкуренции продуктов.

Отвечая на указанные вопросы, российским топ-менеджерам важно избежать двух крайностей: преувеличения национальной специфики бизнеса и неоправданных надежд на глобальные перспективы своей компании. Успешные предприятия должны понимать, что квалифицированные кадры уже и в России стоят дорого, причем публичность бизнеса (один из аспектов конкуренции с западными игроками) предполагает последовательный уход от "серых" зарплатных схем. Нельзя производить конкурентоспособную продукцию при неконкурентоспособных по уровню и принципам начисления зарплатах. Самое трудное здесь - построить бизнес-модель, позволяющую выйти за рамки заколдованного круга: низкие зарплаты - локальные (узкие) рынки. Также надо учитывать, что потребители все меньше ориентируются на дешевые и "патриотические" товары, и все больше - на качество, новизну и другие параметры продукции.

Однако, если компания "ушла" от логики национальной специфики, это еще не значит, что она готова в обозримом будущем выйти на международный уровень. Заявления российских фирм о том, что они хотят стать лучше сильных иностранных конкурентов и заняты выработкой соответствующей стратегии, подчас вызывают вопросы. Бессмысленно рассуждать об уникальности компании, пока рутинные бизнес-процессы в ней не соответствуют даже российским, и, тем более, мировым стандартам. Только достигнув операционной эффективности (наладив бюджетирование, управление издержками, наняв квалифицированный персонал), можно ставить амбициозные стратегические задачи. В этом смысле, вопрос "где мы сейчас находимся?" чрезвычайно важен.

Каждому - свое

Александр Аладушкин, генеральный директор ЗАО "АЛАДУШКИН Групп":

- Полагаю, нынешний этап жизни бизнеса характеризуется уходом от догматов. В 1995-1996 годах российские компании повально увлекались копированием западных практик и западных стратегий. Топ-менеджеры читали все публикуемые книжки по бизнесу; лучшим специалистом, которого можно нанять, считался иностранец. В 2000-2001 годах появилась новая тенденция - 90% крупных и средних компаний России поставили главной задачей капитализацию бизнеса. Сейчас предприниматели стали понимать, что в бизнесе единственно верного пути не существует. Соответственно, сегодня нельзя назвать главную задачу, которая является общей для всех - хотя бы потому, что если поставленные задачи не разделяет твоя команда, то они не осуществимы, а команды у всех разные. Даже рост компаний не может считаться общей задачей, потому что кто-то стремится к сокращению масштабов бизнеса при увеличении его эффективности, и это нормальный подход.

Впрочем, все-таки есть одна задача, которую я считаю догмой, - надо развивать долгосрочное, перспективное мышление: видеть свои отдаленные цели, иметь стратегию в качестве рабочего документа и постоянно возвращаться к ней для корректировки. Если же ты занимаешься только текучкой, то потеряешь в этой текучке все, каким бы ты ни был сегодня эффективным.

Проблема первого сорта

Юрий Воропаев, генеральный директор консалтингового холдинга " МКД":

Юрий Воропаев - Многие мои коллеги говорят, что сейчас главная задача компаний - разработка стратегий. Я не согласен. Если в компании есть квалифицированная команда, она уже держит в голове стратегию, хотя, возможно, пока не записала ее на бумаге. С другой стороны, если сторонние специалисты составили подробный стратегический план, но в фирме не создана полноценная команда, то эта стратегия будет пылиться на полке, и так происходит часто.

Надо отметить специфику момента: до недавнего времени руководителю бизнеса достаточно было подобрать команду единомышленников, то есть вопросы согласия и доверия были ключевыми. Сейчас же на первом месте - вопрос профессионализма: каждое направление деятельности фирмы должно управляться квалифицированными специалистами, и это принципиально новая постановка вопроса. Дефицит профессионалов нарастает: специалисты третьего сорта уходят на петербургском рынке по цене первого сорта. Думаю, команда управленцев высшего звена, укомплектованная по всем направлениям деятельности компании, сейчас скорее исключение, чем правило. Без решения этой задачи говорить о дальнейшем развитии бизнеса бессмысленно.

Время не ждет

Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров России:

- Если в период приватизации, то есть в 1993-1996 годах, для топ-менеджеров были актуальны вопросы установления контроля над товарными и финансовыми потоками предприятия, а в период 1997-2000 годов - операционного и организационного контроля, то сегодняшний, третий этап, предполагает сосредоточение усилий на повышении организационной эффективности. Для этого применяются такие инструменты, как реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение новых технологий работы и так далее.

На мой взгляд, важнейшее направление изменений в современной компании - приведение ее корпоративной культуры (набора ценностей, норм, установок и взаимоотношений сотрудников) в соответствие с новой организационной структурой фирмы, системами и процедурами, согласованными с требованиями конкурентной среды. Такая "притирка" может продолжаться сколь угодно долго, однако у отечественных компаний нет достаточного количества времени, чтобы допускать пассивность в этом вопросе.

Оптимизация организационной культуры связана, на мой взгляд, с внедрением топ-менеджерами нескольких подходов: следует учитывать социальные реалии, в которых находится компания, то есть, в частности, обязательства перед сотрудниками, их ожидания. Важно постоянно корректировать изменения, происходящие на предприятии, через стабильно работающую систему обратной связи со служащими всех уровней. Необходимо обеспечить заинтересованное участие среднего звена управленцев, специалистов и рядовых сотрудников в процессе изменений. Компаниям также нужен контроль и "взгляд со стороны" профессиональных консультантов по управлению.

Они справятся

Илья Пантелеев, генеральный директор компании "АНД Проджект":

- К основным вопросам, актуальным для успешных российских предприятий и холдингов, можно отнести следующие: как сохранить темпы роста при усиливающейся конкуренции? Экстенсивный путь развития предприятий через поглощение интересных активов заканчивается - каковы дальнейшие цели и стратегии? Как эффективно управлять тем, что создано? В частности, как структурировать процедуры и распределять полномочия между штаб-квартирами компаний федерального уровня и руководителями "на местах"? Таким образом, основные проблемы сместились в управленческую область, и возникли новые важнейшие вопросы: где найти адекватный управленческий персонал и как удержать талантливых менеджеров?

Необходимо понимать, что к моменту "структуризации бизнеса", который наступает сейчас, требования к руководителям-управленцам серьезно изменились. В период бурного роста и экстенсивного развития бизнеса первоочередной являлась потребность в харизматических лидерах, "терминаторах", способных за короткий срок осуществить начальную "настройку" приобретенного предприятия и перейти на следующий актив. В настоящее время нужны топ-менеджеры, которые будут руководить развитием предприятия, приняв за основу принцип: "изо дня в день и на длительный срок".

Итак, основной акцент придется делать на пересмотр или корректировку стратегий, повышение управляемости предприятий и холдингов, а также на персонал, персонал, персонал. Справятся ли российские компании с новыми задачами? Конечно, да - а какие у них, в общем-то, варианты?

Санкт-Петербург