Искуcство вязать узлы

Одна из главных управленческих задач петербургских компаний - добиться четкой связи между стратегическими, тактическими и текущими целями.

Знаете, когда в компании наступает кризис? - спросил корреспондента "Эксперта С-З" один из топ-менеджеров и сам ответил: - В тот момент, когда у нее либо вообще нет целей, либо прежние цели достигнуты, а новых не появилось". Если это утверждение верно, то верно и то, что практически весь отечественный и, в частности, петербургский бизнес находится в кризисе.

Знакомясь с практикой ведущих компаний в рамках проекта "Петербургский менеджмент: модели роста - 2005" (первую публикацию проекта см. в 12 от 28 марта 2005 года), мы с удивлением обнаружили: в ряде фирм, где еще год назад существовали четко сформулированные долгосрочные цели, сейчас такие формулировки отсутствуют. Эта ситуация связана не с тем, что бизнес деградирует, а, напротив, с накоплением опыта: развиваясь, компании переосмысливают ранее поставленные задачи. "Мы порой такую глупость писали в стратегических планах, что сейчас сами удивляемся, какими были дураками", - заметил участник проекта, чье имя, по понятным соображениям, мы не уточняем.

Более корректно описал проблему генеральный директор холдинга RBI (девелопмент и строительство) Эдуард Тиктинский. "Раньше мы очень сильно увлекались стратегическим планированием: закрепили в документах долгосрочные цели, разработали план их реализации, - рассказывает Тиктинский, - но это была иллюзия спланированного развития. События внутри компании и за ее пределами развивались иначе, чем мы написали".

Таким образом, кризис целей, который мы упомянули, можно считать кризисом взросления бизнеса, то есть позитивным явлением. Руководители фирм прощаются с иллюзиями, откладывая бесполезные стратегические документы, и пытаются заново сформулировать свои задачи, зачастую пока в голове, без фиксации в меморандумах. Еще важнее, что компании постепенно осознают: необходимо обеспечить связь между стратегическими целями, тактическими среднесрочными задачами, годовыми целями всей компании и работой каждого сотрудника. Попутно надо разрешить ряд дилемм, которые неизбежно возникают в процессе постановки целей, и речь о них пойдет дальше.

Поскольку целью нашего проекта является, главным образом, поиск позитивного опыта, мы рассматриваем компании, где указанные связи в той или иной степени установлены. Если говорить о петербургском бизнесе в целом, то чаще встречаются ситуации, когда фирмы только начинают размышлять о том, как могут выглядеть их целевые системы. Тут есть над чем подумать: эти системы, если они осмысленны и гармоничны, становятся моделями устойчивого развития компаний. Такой результат стоит потраченного времени.

Тактические преимущества

С точки зрения теории менеджмента, не возникает вопросов, как должна в общих чертах выглядеть система целей. Сначала у акционеров (или топ-менеджеров) формируется видение - представление об образе компании, к которому нужно стремиться. С ним прямо связаны стратегические цели: их достижение позволяет в итоге соответствовать этому образу. Стратегические цели, естественно, являются долгосрочными (ставятся минимум на 10 лет вперед). Только после них следуют среднесрочные тактические цели (более узкие, описывающие конкретные шаги компании) и далее - операционные задачи на текущий год. Однако жизнь сложнее схемы, и в практике российских компаний существует реальный выбор: какие цели, стратегические или тактические, нужно брать за основу?

Сразу можно констатировать: сегодня в отечественном бизнесе чаще являются базовыми тактические задачи, что отчасти обусловлено растущей неопределенностью рынков. Так, генеральный директор пивоваренной компании "Вена" Петр Чернышов честно отметил: "Мы формулируем цели только на текущий и следующий годы. Я не буду лукавить, говоря, что мы понимаем развитие рынка и, соответственно, логику наших действий на пять и более лет вперед. Не надо преувеличивать свои возможности". Напомним, что цели, поставленные на короткий период, по определению являются тактическими, и добавим: рыночная неопределенность - не единственная причина подхода, который мы наблюдаем на примере "Вены".

Как отмечено выше, детального представления о будущем пивного рынка у Петра Чернышова нет, но есть гипотеза. "На национальном рынке, вероятно, останется четыре компании, которые займут долю, скажем, в 80%, - говорит генеральный директор "Вены". - Наша компания сейчас слишком мала для того, чтобы войти в эту потенциальную четверку лидеров. Соответственно, как я считаю, "Вене" суждено в перспективе стать частью более крупной компании". Данное замечание многое объясняет: фирме, которая предполагает слияние, просто нелогично загадывать на долгую перспективу. Через несколько лет это будет принципиально другая компания, и кто знает, какая стратегия нужна тому, чего еще нет в природе? Поскольку российских предприятий, ориентированных на продажу бизнеса или слияние в близком будущем, весьма много, не стоит удивляться популярности тактических подходов.

Эти подходы по-своему хороши: они связаны не столько с перспективой рынка, сколько с его настоящим, и поэтому позволяют удерживать и расширять позиции компании в жесткой конкурентной среде. "Пока мы маленькие, мы хотим быть просто быстрыми, - говорит Чернышов. - Это наша основная цель, и я считаю ее достойной. Существует много компаний, которые полагают, что будут доминировать на рынке только потому, что они большие. Это неверно: если компания не является быстрой, она не сможет долго доминировать".

При этом нельзя игнорировать слабые места тактических целей: такие цели не обеспечивают долгосрочной стабильности. Как справедливо отметил генеральный директор группы компаний "Транзас" (навигационные системы и оборудование для морского и воздушного транспорта) Николай Лебедев, "в отсутствие стратегических целей ваш бурный успех в любой момент может перейти в стадию неуспеха, и вы даже не успеете понять, почему это произошло".

Время амбиций

Если тактический приоритет во многих случаях обусловлен ориентацией на скорую продажу бизнеса или слияние, то стратегические цели берутся за основу в обратной ситуации. Все участники проекта, уделяющие внимание постановке стратегических целей, отмечали, что продавать компании в обозримом будущем не планируют. И хотя их долгосрочные цели, по выражению генерального директора компании "Буквоед" (сеть книжных магазинов) Дениса Котова, "находятся в стадии становления, и эта стадия продлится минимум три ближайших года", уже можно выделить некоторые общие подходы фирм-"стратегов".

Так, отметим, что, пожалуй, самой популярной стратегической целью в данный момент является изменение масштабов бизнеса - не просто увеличение доли рынка на определенные проценты, но стремление к такому росту, который выводит фирму на качественно новый уровень. По словам генерального директора компании "Хлебный Дом" Валерия Федоренко, "стратегическая цель заключается в том, что к 2015 году "Хлебный Дом" должен превратиться из локальной в общенациональную компанию (промежуточный этап - частичное превращение в национального игрока к 2008 году). Такая цель влечет за собой изменение всей структуры нашего бизнеса".

Денис Котов также мечтает о росте, меняющем статус его фирмы. "Наши цели - лидерство на петербургском рынке книготорговли, о достижении которого, я думаю, мы уверенно заявим уже в конце текущего года, - рассказывает генеральный директор "Буквоеда", - и далее, несомненно, - вхождение в первую пятерку национальных розничных книготорговых компаний по объему товарооборота и торговых площадей". Примечательно, что участники проекта смогли (что бывает далеко не всегда) обосновать выбор своего стратегического ориентира.

"Сегодняшняя ситуация на рынке питает большие амбиции, - объясняет Котов, - в данный момент я вижу не так много фирм, которые являются или станут для нас серьезными конкурентами. Пока не приходится соперничать с группой очень сильных игроков, надо успеть принципиально вырасти. В этой ситуации удержать фирму от расширения масштабов деятельности может только одно - желание работать на текущую доходность: ведь понятно, что интенсивный рост мешает снимать с бизнеса сливки. Но в нашем случае акционеры и менеджеры готовы отказаться от части сливок".

Обратим внимание на четко обозначенную Котовым дилемму: рост и доходность (эффективность бизнеса) - приоритеты, между которыми почти всегда приходится выбирать в процессе постановки целей. Объяснение того, чем обусловлен выбор "Буквоеда", также очень важно для данного разговора. "Масштабный рост, к которому мы стремимся, - сказал Котов, - повлечет за собой опережающее увеличение стоимости компании. Для акционеров оно станет ответом на вопрос: "Зачем расти, если в отсутствие роста легче получать высокие доходы?" Примерно через пять лет мы, возможно, будем выходить на открытый фондовый рынок, и логично заранее подготовить площадку для капитализации бизнеса".

Подчеркнем, что именно такой подход - сперва реальные шаги по развитию бизнеса, а потом, как следствие, капитализация - является, пожалуй, наиболее эффективным. Весьма распространена обратная ситуация: сначала капитализация обозначается в качестве стратегической цели, а затем менеджеры пытаются придумать (не всегда успешно), что для этого нужно делать, и эта ситуация менее благоприятна. Являясь до выхода фирмы на фондовый рынок виртуальным показателем, капитализация приводит к виртуальной работе сотрудников - игре цифрами вместо полноценного развития. К слову, общение с участниками проекта показало, что мода на капитализацию постепенно проходит.

Каждому - по способностям

Возможны более "экзотические" варианты постановки долгосрочных целей, нежели интенсивный рост. К таким вариантам тяготеет, например, холдинг RBI. Эдуард Тиктинский заявляет о двух своих стратегических задачах: во-первых, холдинг должен отстаивать позицию премиального девелопера, то есть предлагать на каждом сегменте рынка, где он присутствует, продукты и услуги более дорогие, чем у конкурентов. Во-вторых, RBI, по словам Тиктинского, "предстоит стать промежуточным звеном между крупным западным капиталом и российской недвижимостью".

Эти цели связаны, резюмирует руководитель RBI, "в конечном счете мы должны искать такие сегменты, где сможем создавать продукты с высокой добавленной стоимостью, привлекая серьезные западные инвестиции. Скорее всего, некоторые сегменты, отвечающие этому критерию, нам предстоит создать, потому что на российском рынке их пока нет. Формирование рынков "под себя" - крайне интересная с точки зрения потенциальных доходов задача".

Подобную интересную задачу поставила и группа компаний "Транзас". Еще 15 лет назад, в начале свой деятельности, являясь не группой, а небольшой компанией, "Транзас", по словам генерального директора Николая Лебедева, преследовал две цели: во-первых, найти место на рынке, которое максимально бы подходило для данной команды. Вторая цель звучала так: "Мы сразу захотели сделать компанию, которая будет поставлять лучшие технологии в мире". Судя по тому, что сейчас группа лидирует в своих продуктовых сегментах как в России, так и за рубежом ("Транзас" поставляет на международные рынки в разные периоды от 40 до 60% продукции), обе цели в основном достигнуты, но важно проследить их эволюцию.

По словам Лебедева, "сейчас наша стратегическая задача - расширить бренд "Транзаса", перенося его из узко специализированных ниш в область широкого,и в том числе потребительского, использования IT-технологий. Например, мы приступили к реализации проектов в индустрии развлечений. Таким образом, мы более полно используем способности и наработки компании. Однако мы также собираемся включить в коммерческий оборот потенциал людей, работающих за пределами группы". Речь идет о том, что "Транзас" намерен выступать организатором технопарков, а также использовать созданные им за рубежом каналы дистрибуции IT-продуктов для продвижения разработок небольших отечественных фирм и специалистов. "Мы можем им помочь с пользой для нашей группы", - заключает Николай Лебедев.

Итак, RBI и "Транзас" ставят стратегической целью не приспосабливаться под рынки, а, напротив, искать рынки, приспособленные для максимально полной реализации способностей своих команд (а также и "чужих" команд, как в случае с "Транзасом"). Этот подход, безусловно, столь же позитивный (позволяющий оттачивать конкурентные преимущества компаний), сколь и рискованный. Следует учитывать: чем сложнее цель, тем труднее разделить ее достижение на этапы, то есть увязать с текущими задачами фирмы.

Логика простоты

Компании, которые придерживаются простой для понимания (хотя непростой в реализации) стратегии - добиться масштабного роста, - демонстрируют, пожалуй, наиболее четкие связи между задачами разного уровня.

Например, тактические цели "Хлебного Дома" заключаются, как нетрудно догадаться, прежде всего в региональной экспансии, включающей покупку предприятий. "Необходимость приобретений связана с тем, что срок реализации хлебобулочных изделий ограничен и невозможно поставлять свежую продукцию на всю страну из Петербурга, - поясняет Валерий Федоренко, - а мы намерены покрыть огромные территории - присутствовать в России во всех областях со значительным населением". Кроме того, тактическая задача компании, прямо связанная с ростом, - экспансия в новые продуктовые сегменты.

"Мы будем продолжать работать в пекарной промышленности, и в основном в сегменте свежего хлеба, но планируем обращать пристальное внимание и на побочные продукты - те, что сопутствуют основной покупке, - поясняет руководитель "Хлебного Дома". - Приходя в магазин за хлебом, человек хочет приобрести и булочку к чаю, а может, и пиццу на ужин. Все виды сопутствующих продуктов, производимых на основе муки, находятся в сфере интересов нашей компании".

Чтобы расширение бизнеса не привело к интенсивному росту издержек и потере управляемости, в тактику компании входит специализация действующих предприятий и тех, что еще будут куплены. Задачи "Хлебного Дома" на текущий год согласуются со стратегической и тактической целями: увеличение доли рынка и начало мероприятий по специализации (она уже проведена на Муринском хлебозаводе, входящем в компанию). Решение дилеммы "рост или эффективность" опять же продиктовано стратегией. "При постановке тактических целей на этот и ближайшие годы мы решили, что доля рынка сейчас для нас важнее эффективности", - говорит Федоренко.

"Вене", которая не загадывает слишком далеко вперед, еще легче: ее среднесрочная тактическая цель - "просто быть быстрой компанией" - прямо коррелируется с задачами на год. По словам Петра Чернышова, "мы должны оттачивать процедуры делегирования полномочий, менять организационную структуру и много работать над корпоративной культурой, поскольку быстро действуют сотрудники, работающие в особой среде". "Если в прошлом году, - продолжает он, - мы стремились довести до каждого человека наши корпоративные ценности, то в данный момент ежедневно добиваемся, чтобы люди жили в соответствии с этими ценностями".

Сложнее выстраивается целевая система в RBI. По словам Эдуарда Тиктинского, стратегические цели холдинга в данный момент не связаны с текущими задачами. Он отмечает: "Базовая задача на нынешний год - повышение операционной эффективности. Мы рассчитываем добиться сокращения издержек по двум самым затратным направлениям - в строительстве и размещении рекламы - на 3-4%. Это должно привести к увеличению прибыли на десятки процентов в год". По словам лидера RBI, большая часть персонала ориентирована на решение именно этой задачи. "Сейчас такой период, - подчеркивает Тиктинский. - Чтобы иметь будущее, вы должны оставлять за собой эффективное пространство - "взлетную полосу" для дальнейшего развития".

Одиночество лидеров

Если в RBI сейчас "такой период", а в будущем ситуация, по словам Тиктинского, изменится, то можно с уверенностью сказать, что значительная часть компаний не имеет шансов когда-либо связать задачи разного уровня в единую систему (по крайней мере, если они не изменят своих подходов). Шансы исчезают, например, при явной нестыковке качественных и количественных задач.

Распространена ситуация, когда фирма формулирует долгосрочную качественную цель - допустим, формирование новых конкурентных преимуществ - и при этом из месяца в месяц, из года в год оценивает работу персонала по традиционным числовым показателям роста оборота, числа клиентов, и так далее. Оборот, возможно, увеличится, но изменений в модели работы бизнеса ожидать не стоит. Количественные задачи, бесспорно, важны, "но в основном как измерители продвижения к долгосрочной качественной цели, и не более того", - отмечает Денис Котов, с которым можно согласиться.

Но гораздо больший изъян - нежелание лидеров "делиться" стратегическими целями с большинством сотрудников. "Зачем им знать эти цели? У них же есть текущие задания, и достаточно", - такое мнение мы неоднократно слышали от руководителей бизнеса, в том числе от тех, которые считают себя демократичными лидерами. В то же время Валерий Федоренко отмечает: "Мы целый год занимались доведением стратегических целей до наших людей - непрерывно проводили семинары и собрания во всех бригадах. Возможно, рабочий освоит одну десятую долю того, что ты рассказываешь ему о целях, но это частичное освоение очень серьезно скажется на результатах компании".

Вполне понятно, о каких результатах идет речь: лидеры, не разделяющие подход Федоренко, обречены достигать своих целей в одиночку. А это по определению невозможно.