К данному моменту петербургский бизнес успел сформировать "актив" торговых марок - тех, что уже воспринимаются как национальные и могут называться брендами. "Эксперт Северо-Запад" посчитал полезным изучить этот актив - определить, какие идеи и подходы позволили рожденным в Петербурге маркам стать успешными и какие факторы, напротив, стали причиной неудач. Это небольшое исследование, не претендующее, безусловно, на статус научного анализа, помогло выявить несколько любопытных закономерностей.

Прежде всего надо констатировать, что большинство марок, которые сегодня известны, были выведены на рынок достаточно давно, а сформироваться в качестве брендов национального уровня смогли лишь в последние три-четыре года. Также четко прослеживается тенденция "снижения рождаемости" марок с 2003 года, из чего можно заключить, что в будущем петербургский бизнес будет представлен на отечественном рынке в основном марками-"старожилами".

Хотя ведущие "старые" марки создавались на разных продуктовых рынках, у них, по сути, одна история успеха. Этот успех мало связан с маркетинговыми мероприятиями: петербургским компаниям не приходилось четко определять целевые группы своих потребителей, позиционировать марки, создавать их образы, тестировать рекламные слоганы на фокус-группах и так далее. Период, когда владельцам марок необходимо осуществлять указанные действия, то есть, собственно, эпоха брендинга, начинается только сейчас.

Кто первый встал...

"Домаркетинговую эру", в течение которой формировались сильные петербургские марки, также можно назвать эпохой первого шага. Убедительных результатов добились те компании, которые первыми среди российских предприятий вывели на рынок передовой, с точки зрения определенного временного отрезка, продукт по доступной цене. Успех бренда автоматически прилагался к успеху продукта.

Упомянутым временным отрезком для значительной части марок, представленных в сфере FMCG (fast moving consumer goods - товары повседневного спроса), являлся период конца 1990-х годов. Напомним, что вызванное кризисом снижение покупательной способности сделало цену ключевым критерием выбора товаров, что резко ослабило позиции работающих в России зарубежных компаний. Таким образом, новые игроки получили возможность занять место на рынке, не имея ни устойчивой репутации, ни солидных рекламных бюджетов. И надо отдать должное ряду петербургских предприятий: они сумели использовать представившуюся возможность в полной мере.

Яркий пример реализации стратегии первого хода показала компания "Балтимор". Она начала выпускать кетчупы еще в 1996 году, но переломным в ее истории стал 1998 год. В тот момент "Балтимор" первым из российских производителей предложил потребителю кетчупы в стеклянных бутылках. До этого отечественные компании (среди них были концерн "Колибри", "Петроимпорт", да и сам "Балтимор") выпускали кетчупы в пластмассовой таре. Новая упаковка стала решающим фактором успеха, поскольку потребитель воспринял продукт как современный, отличный от представленных в магазинах отечественных аналогов. "Кроме нас, кетчупы в стекле тогда продавали только иностранцы, - вспоминает председатель совета директоров ЗАО "Балтимор-Холдинг" Алексей Антипов, - однако наша продукция была значительно дешевле, не уступая импортной ни по внешнему виду, ни по качеству".

Приведенный пример иллюстрирует, насколько важно было занять привлекательную нишу своевременно: уже к 2000 году марка "Балтимор" стала безоговорочным лидером в своей товарной категории. Сегодня ей принадлежит более половины национального рынка кетчупов. На долю игрока второй очереди (вице-лидера) - ПГ "Петросоюз" (ТМ "Пикадор") - пока приходится около 15%. "Если бы "Петросоюз" запустил марку "Пикадор" одновременно с "Балтимором", то вполне возможно, что на рынке кетчупов было бы два лидера с долями в 25%", - отмечает Кирилл Бурдей, генеральный директор "О+К Маркетинг + Консалтинг" (компания предоставляет услуги стратегического маркетинга).

Зато на рынке спредов (экономичный аналог сливочного масла, изготавливаемый на основе растительных жиров) "Петросоюз" оказался пионером. Компания была первым российским производителем, продвигавшим этот продукт на федеральном уровне (ТМ "Моя семья", "Деревенское", "Мечта хозяйки" и др.). Современная форма и дизайн упаковки выгодно отличали продукцию "Петросоюза" от спредов российского производства, а иностранные аналоги оказались слишком дороги, чтобы выдержать конкуренцию. Сегодня, по данным исследовательской компании AC Nielsen, "Петросоюз" занимает более 60% национального рынка спредов, резко снизив доли иностранных марок - Rama и Voimix. Любопытно, что "Балтимор" также пытался выпускать спреды, но вскоре был вынужден уйти с этого рынка.

В некотором смысле то обстоятельство, что петербургские фирмы сражались за потребителя, не прибегая к "настоящим" маркетинговым технологиям, стало их серьезным преимуществом: оно заставило зарубежных конкурентов принять бой по непривычным для них правилам и проиграть. Это особенно заметно на примере так называемых "низкомаржинальных" рынков. Так, компания "Ангстрем", с 1996 года продвигающая фасованные крупы под одноименной маркой, еще до кризиса смогла занять порядка 25% национального и 70% петербургского рынков, полностью вытеснив с прилавков продукцию американской Mars (ТМ Uncle Bens').

Причина неудачи американцев в том, что традиционные маркетинговые приемы, требующие значительных расходов, перестали давать результат, когда на рынок пришел более "дешевый" конкурент. "Логика классического брендинга состоит в том, что часть добавленной стоимости тратится на рекламу, - комментирует генеральный директор ЗАО "Группа Ангстрем" Игорь Стрельников. - В данном случае это оказалось нецелесообразно, так как затраты на рекламу нельзя было окупить при удержании цены на достаточно низком уровне". Иными словами, "Ангстрем" избрал приоритетом цену, к чему воспитанный в классических традициях работы на рынке Mars оказался не готов.

Впрочем, время, когда стратегии "Балтимора", "Ангстрема" и других пионеров 1990-х годов позволяли поддерживать сильные марки, завершается: большинство потребительских рынков страны вступают в переломную фазу.

Дефицит пространства

Главным трендом последних лет становится уменьшение числа свободных ниш. С одной стороны, это затрудняет разработку новых продуктов и вывод на рынок новых марок. С другой - исчезновение очевидных для реализации "прорывной" стратегии ниш заставляет ряд игроков выходить на рынки, не смущаясь присутствием на них конкурентов - лидеров.

Чтобы привлечь к себе внимание потребителя, игроку второй очереди приходится искать более глубокие, не лежащие на поверхности конкурентные преимущества, поскольку дифференцироваться за счет потребительских свойств товара и низкой цены уже невозможно. Примером служит все тот же рынок кетчупов. Перед брендом второй очереди - "Пикадором" - стоит куда более сложная задача, чем перед маркой "Балтимор". "Я не могу сказать, чтобы у нас было какое-то очевидное преимущество перед "Балтимором", - говорит Елена Васильева, директор по маркетингу ПГ "Петросоюз". - В момент запуска марки "Пикадор" рынок кетчупов во многом стал напоминать рынок пива, где отстройка от конкурентов происходит исключительно на уровне имиджа. Но мы остались на этом рынке и ищем методы укрепления наших позиций: прежде всего стремимся создать имидж более современный, чем у конкурентов".

Впрочем, дефицит пространства требует не только применения отдельных приемов, например работы над имиджем бренда, но и в целом разработки маркетинговых стратегий. Пока можно выделить две базовые стратегии, которые внедряют сейчас владельцы петербургских марок.

Время расставлять акценты

Первая стратегия заключается в том, что игроки (по мере снижения темпов роста отрасли в натуральных показателях) переносят акцент на продвижение продуктов с высокой добавленной стоимостью. Главным инструментом увеличения добавленной стоимости является построение такой марки, за которую потребитель готов платить дополнительные деньги. При этом, как правило, уделяется особое внимание эмоциональной мотивации покупателя.

Впрочем, существуют рынки, где потребитель по определению не склонен оплачивать усилия бренд-мейкеров, а увеличивать добавленную стоимость все равно нужно. "С одной стороны, дорогие крупы, с точки зрения покупателя, - это абсурд, - рассуждает Игорь Стрельников, - с другой стороны, у потребителя все больше денег и все меньше времени. Это позволяет нам развивать технологичные продукты с высокой добавленной стоимостью". К числу таких продуктов относится серия круп в пакетах для варки под ТМ PROSTO, созданной "Ангстремом". Статистика продаж показывает, что российский крупяной рынок наиболее динамичен в части высокотехнологичных продуктов, позиционирующихся в верхних ценовых сегментах.

Продвижение премиальных продуктов требует значительных расходов, что заставляет компании оптимизировать маркетинговые бюджеты. В ряде случаев это приводит к сокращению марочного портфеля. Так, осенью 2004 года петербургская компания "Морозко" (основатель категории замороженных блинчиков) продала свой бренд "Масленица" московскому дистрибутору "Кайрос". "Масленица", которая позиционировалась в нижнем ценовом сегменте, считалась одним из ключевых активов компании. Однако к моменту сделки с "Кайросом" этот бренд давно уже перестал интересовать своего владельца. "Учитывая невысокую розничную цену продуктов под брендом "Масленица", нести большие затраты на продвижение этой марки мы посчитали нецелесообразным, - говорит Ольга Данилова, директор по маркетингу ПКМ "Морозко". - С другой стороны, рассчитывать на серьезные объемы продаж без рекламной поддержки уже нельзя". Компания решила сконцентрироваться на более дорогих блинчиках, продвигаемых под ТМ "Морозко".

Совсем немного рынков, где динамика верхних и нижних ценовых сегментов и, соответственно, стратегии держателей марок принципиально иные, чем в описанных выше случаях. К таким исключениям относится рынок соков: там премиальный бум уже миновал и акцент смещается в сторону демократичных продуктов. По данным "Бизнес Аналитики", положительную динамику на российском соковом рынке показывают только марки нижнего сегмента, на которых и сосредоточено в данный момент внимание игроков. Так, бренд "Добрый" является сейчас главным активом "Мултона" и признается одним из лучших брендов на российском рынке.

"В обозримом будущем рынок будет расти в первую очередь за счет массового сегмента, поэтому лидерство "Доброго" имеет для нас решающее значение", - говорит директор по связям с общественностью "Мултона" Сергей Лавриненко. Примечательно, что компания отказалась от применения инновационной упаковки для данной марки, хотя в нижнем сегменте все соки давно уже продаются в литровой упаковке с крышкой. Однако и в обычных пакетах "Добрый" реализуется по более высокой цене, чем конкурирующие марки. По некоторым данным, основную часть прибыли "Мултона" формирует именно этот бренд.

Не такие, как все

Если описанный выше подход можно назвать концентрацией на приоритетных сегментах (при сокращении бюджетов на продвижение товаров, представленных в других нишах, или полном отказе от ряда ниш), то второй вариант стратегии заключается, наоборот, в диверсификации - освоении дополнительных сегментов. Этот вариант также применяют держатели сильных петербургских марок, но он сопряжен с большими рисками.

В этой связи полезно вспомнить историю компании "БРАВО Интернэшнл", которая в 1995 году первой в России начала производство слабоалкогольных коктейлей, представив марку "БРАВО". В течение трех лет эта марка удерживала порядка 30% отечественного слабоалкогольного рынка, являясь абсолютным лидером товарной категории. Однако в 1999 году акционеры компании решили диверсифицировать деятельность, занявшись пивным бизнесом. Разработанная ими ТМ "Бочкарев" в кратчайшие сроки стала брендом национального масштаба. При этом положение "БРАВО Интернэшнл" на рынке слабоалкогольных коктейлей резко ухудшилось.

"Все ресурсы были брошены на пиво, - рассказывает директор по маркетингу компании Елена Шевченко, - а коктейли развивались по инерции". Конкурирующие производители коктейлей тем временем не дремали, и "БРАВО" мгновенно скатилась с первого на пятое место в рейтинге слабоалкогольных брендов. Частично восстановить утраченные позиции удалось, только продав 49% акций компании голландскому пивоваренному концерну Heineken. Условия сделки были таковы, что голландцам вместе с пивными активами пришлось приобрести и значительную часть слабоалкогольного бизнеса, который был выделен в отдельную структуру - "БРАВО Премиум". Сегодня компания занимает третье место на отечественном рынке слабоалкогольных напитков, уступая Happyland и "Очаково".

Рассматривая этот сюжет, нельзя забывать о том, что в конце 1990-х годов диверсификация была распространенным явлением. Компании стремились работать одновременно в нескольких сегментах, пользуясь относительно низким уровнем конкуренции на рынках. За последние годы ситуация сильно изменилась, и невнимание к своему ключевому сегменту может иметь куда более драматичные последствия для бренда, чем в случае с "БРАВО". Тем не менее и сегодня находятся игроки, которые считают расширение марочного портфеля эффективным способом повышения конкурентоспособности.

Примером реализации подобной стратегии стал пивной проект Олега Тинькова. Датой рождения проекта считается август 1998 года, когда в Петербурге был открыт первый ресторан "Тинькофф". Основой для построения одноименного бренда пива с самого начала стало позиционирование. "Мы хотели создать знаковое пиво для определенной целевой группы, которой стали менеджеры высшего и среднего звена - "молодые профессионалы"", - рассказывает директор по маркетингу частной пивоварни "Тинькофф" Самвел Аветисян. Выраженная ориентация на конкретного потребителя выгодно отличала компанию от большинства игроков пивного рынка, которые делали пиво "для всех". Но компания "Тинькофф" не захотела оставаться в рамках узконаправленного проекта: было решено расширять успех марки.

В 2003 году компания начала выпуск бутылочного пива, что является выходом в принципиально другой продуктовый сегмент, а по большому счету может рассматриваться как освоение нового рынка (бутылочное и ресторанное пиво - слишком разные продукты). Сегодня, как показывают данные ритейл-аудита, "Тинькофф" - одна из немногих российских пивных марок, имеющих положительную динамику, и все же ее перспективы вызывают у экспертов определенные опасения. Дело в том, что с запуском бутылочного проекта произошло раздвоение целевой группы. "Телевизионная реклама марки явно апеллирует не к "молодым профессионалам", а к подросткам, которым предлагается почувствовать себя "не такими, как все"", - отметил в беседе с нами представитель одной из исследовательских компаний. С данным тезисом категорически не согласен Самвел Аветисян: "Молодой профессионал - это не только тот, кто уже достиг определенных высот, но и тот, кто к этому стремится". Примечательно, что за последние месяцы масштабы диверсификации бизнеса Олега Тинькова возросли. В начале 2005 года компания, изначально специализировавшаяся на выпуске премиального пива, объявила о запуске демократичного бренда - "Т". В этом году на продвижение новой марки уйдет большая часть рекламного бюджета, однако в компании уверены, что рыночные позиции бренда "Тинькофф" от этого не ухудшатся.

В некоторых случаях компании прибегают к диверсификации, стремясь компенсировать снижение темпов роста на своих основных рынках. Так поступил, в частности, "Балтимор". Выход этой компании на соковый рынок с маркой "8 овощей" стал одним из самых громких событий 2004 года. "Запуск этого бренда - реализация стратегии, разработанной нами еще в 2002 году, - объясняет Алексей Антипов. - Мы решили диверсифицировать свой бизнес, чтобы не зависеть от рынка кетчупов, который не растет уже три года".

Шаг "Балтимора" привлек к себе внимание главным образом тем, что компания решила осваивать именно соковый рынок, где конкуренция жестче, чем в большинстве других отраслей. Коммерческая целесообразность запуска новой TM до сих пор вызывает сомнения: "Балтимор" уже потратил 2,5 млн долларов на рекламу марки, заняв при этом чрезвычайно узкую нишу. Сегодня на долю овощных соков приходится порядка 1,5% от объема национального сокового рынка. "С тем, что затраты на запуск "8 овощей" не полностью оправдались, отчасти можно согласиться, - говорит Алексей Антипов. - Зарабатывать деньги на этом проекте мы сможем не раньше, чем в следующем году".

Нет места пессимизму

Подводя итоги, следует отметить, что происходящие на рынках перемены не вызывают пессимизма у владельцев петербургских брендов. Компании в большинстве случаев четко сознают, что созданные ими марки пока только "набирают кредиты" и полученные изначально преимущества придется развивать в гораздо более жестких условиях. Для этого фирмам надо развивать новые компетенции в сфере маркетинга, что постепенно осуществляется.

Эксперты отмечают, что рост квалификации участников рынка проявляется уже на уровне понимания роли брендинга в развитии бизнеса. "Раньше бренд был скорее элементом моды, - говорит Кирилл Бурдей из "О+К Маркетинг + Консалтинг", - сейчас же он воспринимается как инструмент достижения стратегических целей. У клиентов формируется долгосрочное мышление". Очевидно, разница в стратегиях, которая уже заметна, будет проявляться на более низких уровнях - в использовании конкретных инструментов брендинга. Например, при выборе рекламоносителей фирмы станут меньше руководствоваться модными тенденциями и больше - спецификой своих задач. Впрочем, тема маркетинговых инструментов требует отдельного рассмотрения.

Санкт-Петербург

При подготовке материала использовались данные исследовательских компаний "Бизнес Аналитика" и AC Nielsen