По мере того как глобальные торговые сети Carrefour, Ahold, Wal-Mart, Metro AG и другие лидеры мирового ритейла продолжают наступление в новых для себя странах, прогнозы в отношении национальных розничных компаний становятся все пессимистичнее. Считается, что максимальный результат, которого может добиться местный игрок, - удержать за собой рыночную долю, малозаметную в масштабах страны, но приносящую некоторую прибыль.
Игнас Сташкявичюс

Литва стала государством, опровергающим такого рода прогнозы: на ее территории зарубежные игроки почти проиграли. Здесь господствуют местные сети, главная из которых - VP Market.

Эта компания не только закрепила за собой литовский рынок, но и внесла интригу в соревнование на торговом пространстве остальной Балтии. В начале 2000-х годов в Эстонии и Латвии быстро набирали очки игроки скандинавского происхождения (прежде всего сети, созданные шведской группой ICA AB и финской Kesco). В последнее время, благодаря продвижению литовского оператора на рынки соседних республик, расклад сил существенно меняется. "Наступает последняя фаза борьбы за потребителя Балтии, - констатирует газета "Коммерсант Baltic" и подчеркивает: - VP Market уверенно шагает вперед, и догнать ее остальным игрокам практически невозможно".

Литовскую сеть действительно не останавливает наличие сильных игроков на территориях, которые она собирается осваивать. "Не бывает переполненных рынков, - сказал Игнас Сташкявичюс, председатель правления VP Market, в интервью корреспонденту "Эксперта С-З". - Правда, есть рынки, по которым мы не являемся специалистами".

Преимущества обороны

- В конце 1990-х - начале 2000-х годов мировые лидеры ритейла вели массированное наступление на Польшу. Известно, что там они столкнулись с множеством трудностей, но в итоге иностранные сети заняли на польском рынке серьезную долю. Почему они не продолжили экспансию на соседний, литовский рынок?

- Надо учитывать, что рынок Литвы невелик. Соответственно, он не относился к сфере первоочередных интересов иностранных компаний. Пока оставались неосвоенными более привлекательные территории, Литва их не слишком интересовала, а мы тем временем активно работали. Строительство сети VP Market началось рано - в 1995-1996 годах, а некоторые наши коллеги, литовские торговые компании, приступили к созданию своих сетей еще раньше. Специфика литовского рынка - главенство местных ритейлеров - во многом обусловлена именно преимуществом первого шага: держать оборону легче, чем наступать.

- Одного преимущества недостаточно для долгосрочного успеха.

- Второе принципиальное преимущество заключалось в том, что мы изначально создавали сеть магазинов трех уровней - minima, media, maxima. Магазины формата maxima постепенно выросли в центры торговли и развлечений. Такая многоуровневая система позволила сразу охватить практически все группы потребителей. Мы учитываем интересы и тех людей, которые предпочитают закупать продукты один раз в неделю в большом супермаркете, и потребителей, привыкших часто ходить в ближайшую лавочку к знакомому продавцу и избегающих большого скопления людей. С такой гибкой сетью мы легко проникаем в самые глухие провинции, репродуцируя единый стиль и уровень обслуживания - от особенностей организации работы магазина до его дизайна и фирменной одежды персонала.

Есть еще один ключевой фактор, который делает нас сильными: мы приучили покупателей к нашему ассортименту, и зарубежной сети будет крайне трудно повторить нас в этом.

Продавайте отечественное

- Вы уверены, что ваш ассортимент - особенный?

- Если сравнивать с ассортиментом глобальных розничных сетей - да. Не скажу, что литовцы - убежденные патриоты по отношению к национальной промышленности. Однако они достаточно рациональны, чтобы не преклоняться перед иностранными наклейками, в то время как отечественный продукт не хуже, а чаще всего - лучше по качеству. Балтийские пищевые предприятия обладают давними, порой многовековыми традициями, хорошим вкусом и навыками, которые в условиях рыночной конкуренции только укрепились. К тому же, продукт, поставленный местными производителями, по понятным причинам является свежим, особенно в такой небольшой стране, как наша. Путь доставки от фермерского хозяйства до магазина - максимально короткий.

Иными словами, чтобы иметь успешную розничную сеть в Литве, нужно непременно продавать отечественный товар. Однако связи между торговлей и производителями уже закреплены и многократно обкатаны, постороннему игроку крайне трудно проникнуть в эту систему. Вот и получается: приходят иностранцы в Литву, смотрят, как здесь работают сети, и, взвесив все "за" и "против", отступают.

- Тем не менее эксперты отмечают, что ожидается приход новых зарубежных игроков на рынок Балтии, в частности, к нему уже несколько лет присматривается немецкая сеть Lidl. Как вы считаете, есть ли у нее шансы сюда проникнуть?

- Шансы есть всегда. Вопрос лишь в целесообразности - в том, сколько будет стоить экспансия и чего вы хотите достичь. Одна постановка вопроса - просто присутствовать на рынке, совсем другая - стать на нем лидером.

"Мы - специалисты по тем рынкам, где можем быть лидерами. На факторе лидерства основаны и наша торговая политика, и ценообразование, и системы снабжения"

Если говорить конкретно о Lidl, то я не считаю, что для него целесообразно вкладывать деньги в Балтию, особенно - в Литву. Что такое Lidl? Это жесткие дискаунтеры, то есть магазины бросовых цен при, откровенно говоря, неважном качестве товаров. В Литве продукты питания - самые дешевые в ЕС, но по качеству - одни из лучших в Европе. Я не представляю, как немцы могут переиграть нас - дать еще более низкие цены, обеспечив при этом качество на нашем уровне. Их сложности усугубляются тем, что литовскими розничными компаниями практически монополизирован рынок снабжения. Я понимаю успех Lidl в Финляндии: там не было ни одной сети дискаунтеров. А у нас их три - Sauliute, Pigiau gribai и Norfa.

- Вы говорите о низких ценах при высоком качестве. Это недостижимое сочетание в ритейле: надо делать акцент либо на одном, либо на другом.

- Во-первых, цены в сети VP Market - не самые низкие (в Norfa они ниже, а у двух других основных конкурентов - Iki и Rimi - продукция стоит примерно столько же). Другое дело, что при наших оборотах мы можем позволить себе практиковать акции низких и даже супернизких цен на отдельные товары. Мы определяем "корзину" продуктов, которые в данный момент дешевле, чем где-либо. Собственно, это стандартный прием, просто крупный игрок свободнее в его использовании, чем мелкий. Такие акции делают нашу сеть привлекательной для малоимущих потребителей, вплоть до бездомных. Есть категория покупателей, которые "охотятся" только за такими товарами и каждый день находят их у нас.

Кроме того, еще раз скажу, что нам повезло с производителями. В пищевом секторе Литвы - колоссальная конкуренция, она работает на снижение цены и повышение качества одновременно.

Как мыслят бизнесмены

- По вашим словам, всегда есть шансы для выхода на новый рынок. Однако рассмотрим ваш собственный пример: если экспансия сети в Латвию оказалась успешной, то освоить Эстонию с первого захода у VP Market не получилось. Соответственно, есть объективные ограничения, которые снижают шансы почти до нуля (например, не стоит идти на переполненные рынки).

- Безусловно, существуют показатели, применяемые для оценки перспектив вхождения на рынок, - количество торговых площадей на душу населения и так далее. Однако эти нормативы придуманы экспертами, а бизнесмены мыслят иначе. Развитие торговли измеряется не только количественными, но и качественными показателями. Меняются вкусы, привычки людей, и ведущие игроки предугадывают эти изменения.

Например, 20-30 лет назад сетевые супермаркеты торговали стандартными упакованными продуктами и трудно было представить, что в них можно купить свежее мясо или живую рыбу. А теперь обороты сетевых компаний позволяют приобретать оборудование, которое не по карману мясным или овощным лавкам, и обеспечивать еще лучшую сохранность свежей продукции, чем могут предложить специализированные магазины.

Я хочу сказать, что переполненного рынка не бывает: всегда можно использовать новую технологию и оттеснить конкурентов.

Возвращаясь к странам, которые мы осваиваем, не соглашусь, что у нас не получилась работа в Эстонии. Просто мы не смогли охватить одновременно Эстонию и Латвию. В Эстонии мы построили в 2001 году один магазин (можно сказать, застолбили участок) и переключились на Латвию. А в прошлом году, после того как наша сеть прочно утвердилась в Латвии, мы начали наступление на эстонском направлении и, прямо скажу, нас там заметили.

- В Латвии, насколько нам известно, вы заняли 22% рынка, несмотря на сильное сопротивление властей республики. Как удалось преодолеть этот барьер?

- Когда мы понравились потребителю, власти были вынуждены нас принять. А мы понравились потому, что с нашим приходом в магазинах Латвии снизились цены.

Кроме того, нам удалось найти контакт с местными производителями. Мы собрали их вместе и объяснили, что наш приход принесет им двойную выгоду. Заключая с нами договоры, производители смогут продавать больше продукции не только в Латвии, но и на прилавках VP Market в Литве. Более того, появление их товаров в нашей сети привлечет внимание конкурентов VP Market: они не захотят отставать от нас и тоже поставят латвийские товары в свои магазины. А когда мы пойдем в третьи страны, скажем, на Балканы, то и туда благодаря нам проникнет продукция из Латвии.

Специалисты по лидерству

- Почему вы стремитесь на Балканы, но не стремитесь в Россию и другие страны СНГ?

- Во-первых, Болгария и Румыния, куда мы вошли в этом году, - перспективные рынки. Совокупно в этих двух странах живет 30 млн человек. Там у нас более чем достаточно работы: в частности, в Болгарии мы должны открыть до конца года 15-20 магазинов. Да и в Балтии еще много дел: например, в таком важном латвийском городе, как Вентспилс, нет ни одного магазина VP Market. Таким образом, пока просто некогда осваивать еще какие-либо страны.

Во-вторых, говоря о странах СНГ, отмечу, что нас настойчиво звали на Украину, даже предлагали купить расположенную там торговую сеть "Фуршет". Были и другие предложения, но мы не решились их принять: с одной стороны - из-за высоких политических рисков, с другой... Понимаете, мы являемся специалистами по тем рынкам, где можем быть лидерами. На факторе лидерства основаны и наша торговая политика, и ценообразование, и системы снабжения. Создать лидирующую сеть на Украине - это значит построить три-четыре тысячи магазинов. Пока мы не готовы пойти на такой шаг. Те же соображения, только в гораздо большей степени, относятся к российскому рынку. Мы вели переговоры с представителями петербургского бизнеса, даже находили удачные варианты покупки местных сетей, но это настолько рискованное и масштабное решение, что, можно сказать, мы до него еще не доросли.

- Таким образом, выход VP Market на российский рынок - вопрос времени? Стратегия компании предусматривает такую цель?

- О времени скажу так: торговля - это сфера, где, в отличие от многих других отраслей, невозможно планировать на десять или даже пять лет вперед. Здесь надо мыслить перспективой одного года - полутора лет. Соответственно, в нашем бизнесе, по большому счету, нет стратегии. Вернее, она есть у VP-Market, но лишь в отношении принципа деятельности - уметь быстро и гибко реагировать на любое изменение спроса. Иными словами, на вопрос о России я могу ответить только как тактик: в перспективе, которую мы рассматриваем, экспансии на этот рынок не будет.

Вильнюс