Юрий Воропаев, генеральный директор консалтингового холдинга "МКД", консультант проекта:

- По моим наблюдениям, агрессивная политика проникновения в новые продуктовые сегменты для петербургского промышленного бизнеса сейчас не характерна. Примеры такой политики еще можно проследить в пищевой отрасли, где системы передела (процесса переработки сырья до состояния готового продукта) относительно просты, но в тяжелой промышленности они встречаются достаточно редко. Иногда у производственной компании есть серьезные мотивы переосмыслить продуктовую стратегию в пользу освоения новых ниш, потому что возможности роста на ее традиционном рынке исчерпываются, но она не идет на этот шаг. Помимо проблемы высоких порогов входа на рынки промышленной продукции, возникает не менее важный вопрос: что делать со старым бизнесом? Куда девать оборудование, на которое в свое время потратили серьезные деньги? Инерция в производственных компаниях зачастую весьма высока.

Игроки, следующие в авангарде продуктовой экспансии, безусловно, представляют сферу услуг. Здесь мы видим много новаторских решений в части развития продуктовых портфелей, и их будет все больше, особенно в телекоммуникационном бизнесе. Правда, спустя определенное время задачи операторов, ведущих диверсификацию, существенно усложнятся. Барьеры входа на рынки связи быстро увеличиваются: необходимо сложное оборудование, программное обеспечение, нужен персонал не только для создания услуг, но и для обслуживания клиентов на современном уровне (в частности, технологии выставления счетов становятся все удобнее для абонентов, сложнее и дороже - для операторов). Скоро продуктовая экспансия потребует от игроков сферы услуг примерно таких же инвестиций, какие необходимы производственным компаниям. С другой стороны, эти игроки не могут отказаться от обновления портфелей ввиду происходящего на их рынках технологического бума - если оператор мобильной связи или интернет-провайдер не создает продукт, основанный на новой технологии, то через год-полтора он остается без клиентов.

Создать рецепт диверсификации, подходящий для всех компаний, невозможно. Тем не менее я склонен считать, что современный, но сравнительно небольшой портфель услуг лучше, чем растянутая продуктовая линейка. Мало того что такая линейка поглощает слишком много инвестиций, - она приводит фирмы в зоны жесткого соперничества. Чем больше продуктов вы выпускаете, тем больше у вас конкурентов. Уже заметно, как операторы связи, чей бизнес не пересекался, пока они продвигали одну-две услуги, сейчас становятся соперниками. Даже очень богатой компании трудно воевать на два, три, четыре фронта.