Программа-минимум любой экспансии в новые продуктовые сегменты - добиться количественного роста, обойдя множество подводных камней. Программа-максимум - сформировать бизнес-модель, которая обеспечит качественное развитие фирмы и заметно выделит ее среди конкурентов. Серьезную заявку на достижение максимального результата делает петербургская компания "Буквоед": созданная ею концепция книжной сети является инновационной для российского книготоргового рынка. Суть данной концепции - предоставление в магазине широкого спектра продуктов, от обучающих программ на CD-дисках до услуг кофеен... В беседе с корреспондентом "Эксперта С-З" генеральный директор "Буквоеда" Денис Котов приводит обоснования такого подхода.
Денис Котов

Дать имя рынку

- Связан ли выход компании в новые продуктовые сегменты с тем, что возможности ее развития в качестве традиционного книжного оператора исчерпаны?

- В данный момент мы, безусловно, можем расти традиционным способом, открывая новые торговые точки, и активно это делаем. Я почти не сомневаюсь в том, что цель текущего года - уверенно лидировать на петербургском книготорговом рынке по товарообороту и торговой площади - будет достигнута. Другие операторы работают на меньшей площади, чем мы. Когда у вас появляется сеть сравнительно больших магазинов, естественным образом возникает задача - заполнить эти площади интересным для потребителя содержанием. Однако наша концепция только отчасти обусловлена этой тактической необходимостью. Существует проблема стратегического характера, над которой мы думали в течение нескольких лет.

К сожалению, потребность людей в книге сейчас не слишком выражена и имеет тенденцию к ослаблению. В силу этой и ряда других причин наш бизнес характеризуется высокой сложностью и низкой рентабельностью. Это явно не способствует притоку в книготорговлю капитала и менеджеров, а мы не можем смириться с такой данностью. Еще в 2003 году наша команда пришла к пониманию, что продажу книг надо дополнять другими товарами и услугами. Необходимо создавать новые точки притяжения для потребителя.

Преимущества этого подхода не только в том, что он повысит, как мы надеемся, интерес к нашему базовому продукту, книге, и создаст для "Буквоеда" новые источники дохода. Эта концепция также позволит нам отличаться от конкурентов в долгосрочной перспективе, потому что пока никто из операторов нашего рынка всерьез не приступил к реализации подобных стратегий.

- Спектр товаров и услуг, дополняющих продажу книг, может быть сколь угодно широким. Как вы определяете, что именно предложить потребителю?

- Говорят, в сегодняшней экономике не так-то просто ответить на вопрос, на каком рынке работает компания. Мы убедились, что это правда: наверное, дольше всего обсуждали определение "наших" рынков. Когда два года назад в компании появилось некое подобие стратегии, было сформулировано, что мы находимся на рынке развлечений и досуга, обучения и знаний. Замечу: можно было определить, что "Буквоед" работает на рынке информации, тогда бы сформировалась другая концепция.

Рынок информации - сухое, функциональное понятие, а досуг и развлечения эмоционально окрашены. Когда мы говорим об услугах обучения, то тоже держим в поле зрения эмоциональную составляющую: человеку приятно, что он может считать себя склонным к познанию, росту. Эмоциональные аспекты помогут создавать имидж магазинов и развивать бренд. Кроме того, если бы мы решили работать на рынке информации, то столкнулись бы со многими конкурентами, например с компанией "Союз". Ее концепция предусматривает развитие на рынке информационных носителей, хотя, на мой взгляд, пока "Союз" ассоциируется главным образом с носителями развлекательной информации, а это далеко не весь рынок, избранный компанией... Мы тоже стали продавать аудио- и видеопродукцию, но не развлекательного, а обучающего характера.

От кофе до очков

- Вы собираетесь продвигать все продукты, имеющие отношение к обучению и досугу?

- Продукты должны быть связаны на нескольких уровнях, в том числе на уровне специфики потребления. Люди не приходят в книжный магазин каждый день, значит, товары для ежедневного потребления мы продавать не будем. Но если покупатели к нам заходят, скажем, один или несколько раз в месяц, мы хотим, чтобы они максимально эффективно потратили время, то есть получили максимум продуктов, которые требуются с указанной периодичностью. Это канцелярские товары, открытки, развивающие игры для детей, те же аудио- и видеодиски. Поскольку, как уже говорилось, ядром нашего бизнеса остается книга, то я не исключаю, что в какой-то момент "Буквоед" начнет продавать очки. Если посетитель забыл их дома и не может из-за этого выбирать книги, вполне логично решить его проблему.

И еще очень важно - создать такую атмосферу, чтобы посетитель захотел подольше остаться в магазине; в том числе и по этой причине почетное место в нашей концепции занимают услуги. Мы уже начали открывать в супермаркетах кофейни и проводить досуговые мероприятия. Я считаю, что ниша спокойного вечернего отдыха пока не занята и ее создание на базе книжного бизнеса - хорошая идея.

- Возникает впечатление, что вы создаете чрезмерную нагрузку на компанию. Слишком много названо направлений, в которых у вас нет компетенции.

- Я понимаю, что эта проблема серьезна, и мы в "Буквоеде" много думаем над ее решением. Во-первых, в мире принята следующая практика: когда компания не может нарастить все нужные ей компетенции, она создает другие, специализированные компании. Иными словами, речь идет о разделении бизнеса по направлениям. Во-вторых, необходимо прибегать к помощи партнеров (в сфере услуг мы будем активно использовать такую возможность). В любом случае реализация концепции потребует большой работы на операционном уровне, но люди к этому готовы. Очень важно, что они уже воспринимают наш путь развития как данность.