Искусство быть другим

Российские компании испытывают дефицит идей, позволяющих потребителю отличить их товары от продукции конкурентов

Главным трендом развития российской экономики становится происходящее почти на всех рынках ужесточение конкуренции. Этот тренд оказывает драматическое влияние на разные области деятельности компаний, включая, безусловно, маркетинг. Появление множества сильных соперников заставляет игроков проводить все более агрессивные и дорогостоящие кампании по продвижению товаров и услуг. Такие кампании в текущем году проводят " Тинькофф" (масштабное продвижение новой марки пива "Т"), "Вена" ("Невское ICE"), " ПетерСтар" (очень заметная в сравнении с прошлыми годами реклама домашнего Интернета), " ВЭБ Плас" (реклама выделенного Интернета) и т.д. Однако наличие большого рекламного бюджета и здоровая агрессия еще не гарантируют решения проблем, создаваемых конкуренцией.

Большинство игроков научились в ходе маркетинговых кампаний внятно доносить до потребителя сильные стороны своих товаров, то есть отчасти умеют их позиционировать. Проблема лишь в том, что разные фирмы демонстрируют потребителю одни и те же сильные стороны. Без внимания остается главная задача позиционирования - выделить продукт на общем фоне, сделать его не похожим на продукты конкурентов. Тем временем достижение отчетливой "непохожести" - альтернатива гонке рекламных бюджетов, в которую постепенно втягиваются национальные компании.

Если не быть, то казаться

До недавнего времени наиболее выигрышным способом отстройки от соперников, другими словами - дифференцирования, был поиск ниш, не освоенных конкурентами. Такой подход реализовала, в частности, петербургская компания "Первомайская Заря", владелец торговой марки (ТМ) Zarina и одноименной сети магазинов. Бренд Zarina ориентирован на женщин старше 35 лет с невысоким уровнем доходов. Как отмечает руководитель службы стратегического маркетинга "Первомайской Зари" Ольга Софронова, большинство других, в том числе западных, производителей одежды нацелены на работу с более молодой и платежеспособной аудиторией и сейчас "Zarina работает в сегменте, где у нее практически нет конкурентов".

Подобный подход позволил "Первомайской Заре" создать максимально лояльную группу потребителей, с учетом запросов которой и разрабатывались все элементы маркетинговой стратегии. "Потребители торговой марки Zarina отличаются определенным консерватизмом, они не слишком зависимы от моды, поэтому мы предлагаем им одежду в классическом стиле, которую можно носить два-три сезона", - рассказывает Ольга Софронова. Тот же подход отражается в рекламной стратегии. Женщины, изображенные на рекламных плакатах Zarina, ни возрастом, ни внешностью не похожи на классических моделей, благодаря этому компания сумела создать образ ТМ, выделяющийся на общем фоне.

Схожую с "Первомайской Зарей" технологию отстройки от конкурентов использовал Вэб-инвест Банк, который в момент выхода на рынок специализировался на интернет-брокерских операциях. Как вспоминает председатель правления банка Александр Винокуров, "в то время интернет-брокерские услуги были нишевым и даже экзотическим продуктом. Иными словами, отличительные особенности нашего бренда формировались за счет эксклюзивности самого продукта". Специализация на эксклюзивном продукте отразилась уже в названии банка: слово "вэб" ассоциируется с приверженностью современным технологиям, скоростью операций, "продвинутыми" специалистами.

На примере двух названных компаний видно, что национальные игроки, и в частности петербургские, успешно решают задачи дифференцирования, когда их товар является отчасти специфическим. Когда же они работают с продуктами для "широких масс", возникают серьезные трудности. Та же "Первомайская Заря" пока не определила, в чем могут заключаться отличительные свойства принадлежащего компании бренда befree, который, в отличие от Zarina, ориентирован на молодежную аудиторию. "Работа по созданию уникального образа бренда befree пока не завершена, - говорит Ольга Софронова. - В молодежном сегменте рынка женской одежды отличаться от конкурентов очень сложно".

В то же время фирм, работающих со специфическими продуктами, на рынке меньшинство, в основном компаниям приходится продвигать товары, которые почти не отличаются от продукции соперников. Именно в этой ситуации возникает настоящая потребность в инструментах маркетинга: даже если продвигаемый товар объективно не выделяется на фоне ему подобных, потребитель должен увидеть отличия. "Сегодня важно не столько быть уникальным, сколько казаться таковым", - говорит Олег Дембо, директор по исследованиям маркетингового агентства "О+К маркетинг+консалтинг".

Единственный иной

Чтобы понять, насколько успешно решают национальные компании указанную Олегом Дембо задачу, стоит рассмотреть, какие идеи сегодня использует бизнес в процессе позиционирования своих товаров. Пожалуй, наиболее популярным в большинстве отраслей методом создания благоприятного образа продукта являются декларации его высокого качества. Однако способно ли декларируемое качество сделать продукт узнаваемым? Достаточно посмотреть несколько рекламных роликов, чтобы дать отрицательный ответ, и, кстати, в этом смысле иностранные компании, работающие на российском рынке, не намного опередили национальных игроков.

Хорошим примером служит рынок пива - продукта, активно рекламируемого. Почти все пивовары заявляют о "новых стандартах качества", "новом облике качества", "многолетних традициях качества" и т.д. Однако потребителю трудно понять, чем, например, качество Warsteiner лучше качества Beck's или Holsten. Как отмечают эксперты, однообразие концепций позиционирования на российском рынке пива стало причиной того, что отечественный потребитель, как правило, не имеет приверженности к определенным маркам. Единственное, что его привлекает, - новые бренды. Как следствие, рынок лицензионного пива перманентно находится в стадии передела: иностранные бренды, первыми вышедшие на российский рынок (Tuborg Gold, Holsten, Lowenbrau и др.), постепенно теряют позиции под натиском недавно запущенных марок. Однако разумно предположить, что если новые марки не сумеют воспитать лояльных потребителей, их ждет та же участь.

Впрочем, иностранцы компенсируют недостаток уникальности величиной рекламных бюджетов (что и позволяет им осуществлять новые запуски). Отечественные компании пытаются играть по тем же правилам, но им сложно вести эту борьбу, о чем свидетельствует динамика развития пивного рынка. По данным "Бизнес Аналитики", подавляющее большинство российских пивных марок по итогам 2004 года показали отрицательную динамику. Исключением стали "Клинское" и "Тинькофф", и это неудивительно. "Клинское" до недавнего времени обладало ярко выраженным позиционированием, ориентированным на молодежь. "Тинькофф" же оказался единственным пивным брендом, о котором было громко заявлено, что он "не такой, как все". Самый простой дифференцирующий ход оказался самым эффективным.

Звездная болезнь

Во многих случаях компании пытаются выделить свои марки за счет использования в рекламе популярных образов и персоналий, ведь популярный человек по определению "такой один". Эта практика достаточно широко распространена на Западе: транснациональные корпорации ежегодно тратят миллионы долларов на оплату гонораров звездам за участие в рекламных кампаниях. Между тем в России "звездная болезнь" имеет свою специфику. В частности, имидж звезды или популярной телепередачи нередко становится базовой идеей позиционирования марки, полностью подменяя собой внутреннее содержание бренда. Хотя популярный образ и обеспечивает начальную известность марки, зависимость от звезды лишает бренд дальнейших перспектив. "Важным критерием успешного позиционирования является возможность дальнейшего развития марки, - говорит Олег Дембо. - Но если марка ассоциируется исключительно с героем рекламного ролика, то о ее дальнейшем развитии говорить сложно".

Одним из примеров недолговечности "звездных" брендов стала водка "Кузьмич" компании "Веда", название которой было позаимствовано у одноименного персонажа фильма "Особенности национальной охоты". Популярность этого бренда была целиком связана с популярностью фильма, который относительно быстро был забыт. Вскоре и водка с Кузьмичом на этикетке исчезла с прилавков.

Впрочем, в данном случае разумно предположить, что владелец марки и не рассчитывал на ее долголетие. Однако в практике российских компаний были случаи, когда аналогичная модель дифференцирования применялась к маркам - лидерам товарных категорий. Не так давно эту модель использовал "Вимм-билль-данн" (ВБД) в продвижении своего бренда J-7. В начале 2000-х годов марка стала лидером национального сокового рынка в верхнем среднем сегменте, и успех во многом был связан с тем, что в рекламе J-7 использовались элементы популярной телепередачи "Последний герой" (ВБД был ее генеральным спонсором). Однако успех оказался временным: после года эксплуатации образов "Последнего героя" в рекламе марки ее рыночная доля начала падать.

О внешних успехах

Как упоминалось выше, самые простые способы отстройки от конкурентов бывают самыми эффективными. Так, российские компании все чаще стараются дифференцироваться на уровне упаковки продуктов и получают при этом неплохие результаты. Одним из последних примеров этого подхода стал запуск пивной марки Tuborg Green, осуществленный во второй половине прошлого года компанией "Вена". Акцент в рекламе был сделан на функциональные преимущества упаковки: новый Tuborg оснащен инновационной пробкой, которая не требует применения открывашки. Эта малозначимая, на первый взгляд, деталь резко выделила марку на фоне других пивных брендов, и запуск Tuborg Green, по признанию представителей "Вены", прошел чрезвычайно успешно.

Недостаток данного подхода лишь в том, что инновации на уровне упаковки дают марке временные преимущества, поскольку легко копируются конкурентами. Можно сказать, что российские компании, освоив некоторые приемы дифференцирования, испытывают серьезный дефицит идей, позволяющих обеспечить их марки и товары долгосрочными отличиями. Это неудивительно: считается, что на современных рынках, в том числе западных, отстройка от соперников является самым сложным аспектом продвижения брендов. Российские же компании еще не привыкли к наличию конкуренции и размышлениям, связанным с этим фактором.

Однако стоит отметить: еще год назад, отвечая на вопросы корреспондента "Эксперта С-З" об отличиях, представители отечественных компаний недоуменно пожимали плечами: "Почему мы должны быть другими, чем наши коллеги?" Сейчас менеджеры российских фирм, как правило, говорят: "Мы должны отличаться, но пока не знаем - как". Перемена очень существенная.

Санкт-Петербург