Привычное слово «ERP»

Проекты, связанные с развитием корпоративной информационной системы, должны на равных правах конкурировать с другими инвестиционными проектами, считает исполнительный директор компании «РОССИ» Сергей Шигин

Обычно «Технологии и управление» рассказывают о компаниях, которые или планируют крупный ИТ-проект, или только что его завершили. Их ожидания, надежды, намерения понятны и описаны в деталях. Однако при этом из поля зрения выпадает повседневная жизнь тех, кто успел не только внедрить, но и освоить информационную систему, тех, для кого она уже стала привычным атрибутом офиса. Чем живут такие компании, как меняется их отношение к ИТ, продолжают ли они использовать ИТ-решения для формирования своих конкурентных преимуществ?

Подходящим объектом для испытаний в этой сфере мы посчитали крупного дистрибутора упаковки и расходных материалов, компанию «РОССИ». Мы уже писали о проекте по внедрению в «РОССИ» ERP-системы Microsoft Business Solutions-Axapta, проведенном совместно с консультантами из Columbus IT Partner. Решение было запущено в эксплуатацию в апреле 2004 года. О том, что произошло с тех пор с информационной системой и ИТ-стратегией компании, корреспонденту «Эксперта С-З» рассказал исполнительный директор «РОССИ» Сергей Шигин.

Кривая обучения

– На последнем форуме Microsoft приводились такие цифры: 75% компаний, внедривших решение на базе Axapta, добиваются окупаемости проекта в среднем за 23 месяца использования системы. В «РОССИ» этот срок уже подходит к концу. Есть ли у вас свои расчеты окупаемости, совпадают ли они с данными Microsoft?

– Признаюсь честно, таких расчетов мы не делали. По точности и скорости управления выигрыш от работы с ERP-системой очень велик, но тут возможна только экспертная оценка. Перевести такие выгоды в деньги очень сложно. Конечно, я могу твердо сказать, что мы получили экономию в части управления запасами, выиграли за счет скорости принятия решений по продажам, по финансовому учету, при общении с клиентами. Напрямую посчитать эту экономию мы можем, но это не вся выгода, получаемая компанией. По моим собственным оценкам, срок окупаемости действительно приближается к двум – двум с половиной годам.

– Продолжаете ли вы учиться, дорабатывая и настраивая систему, или период обучения уже в прошлом?

– Кардинальное отличие второго года работы с Axapta, на мой взгляд, в том, что полностью исчезло сопротивление персонала. Вы знаете, что вначале все нововведения воспринимаются тяжело, так вот сейчас этого нет уже совсем. Большинство сотрудников рассматривают ERP как инструмент, который, во-первых, помогает в работе, а во-вторых, его можно улучшить. Вот эта вторая составляющая – самое главное для меня как управленца. Люди не боятся требовать доработки системы, их усилия направлены не на борьбу с программой, а на то, чтобы улучшить собственные результаты, пусть это даже простая механическая работа по вводу документов. Появляются вопросы: а можно ли вот это поле передвинуть сюда, а можно ли вот это показать не в двух формах, а в одной?.. Доработки в основном касаются интерфейса, но они очень важны, так как люди значительно меньше времени тратят на рутинную работу.

– И уже забыли само слово «Axapta».

– Да, для них информационная система – это просто часть компании. И эту часть, как и остальные внутренние процессы, тоже можно оптимизировать, менять к лучшему. Причем результаты таких доработок работник замечает сразу и сразу видит, что предмет улучшений – не абстрактная выгода компании, а эффективность его труда, удобство его рабочего места.

Если говорить о высшем руководстве и о команде внедрения, то для нас одно из главных достижений состоит в том, что появилась культура работы с бизнес-процессами. Понимание, что существует такой инструмент – описание бизнес-процессов, и культура использования этого инструмента пришли именно с Axapta. Мы это научились делать при внедрении ERP-системы – нам тогда пришлось впервые описывать основные бизнес-процессы. Сегодня идет уже вторая волна описания и корректировки бизнес-процессов, связанная с тем, что позиционирование компании изменилось: теперь мы ориентированы не на продажу товаров, а на продажу услуги по комплексному снабжению расходными и упаковочными материалами.

Новая политика

– Что в связи с этим изменится?

– Изменится деятельность по продвижению услуг, поменяются некоторые параметры работы склада. Главная проблема здесь заключается в том, что увеличивается доля поставок под заказ и в этом случае трудно понять, с какой скоростью будет уходить товар. Клиенты нам не могут точно сказать, сколько упаковки, например, будут потреблять. Значит, нужно менять систему планирования запасов, иначе мы столкнемся либо с дефицитом, когда товар слишком быстро расходится, либо с тем, что товар слишком долго лежит на складе. А это опять же издержки.

– По сути, задача в том, чтобы более или менее точно прогнозировать потребности клиента.

– Действительно, мы совсем недавно поняли, что наша задача – до конца научиться анализировать и планировать запасы клиента. Это основная компетенция, которую мы сейчас наращиваем, и это очень сложно, потому что большинство наших контрагентов не раскрывают объемы своих запасов, а многие и не ведут штучного учета. Сейчас мы можем анализировать те случаи, когда существует длительная история общения с определенным клиентом.

В идеале мы хотели бы получить единую интегрированную систему на базе Axapta, но в связи с тем, что существуют инвестиционные проекты по развитию регионов, приходится выбирать, на что потратить деньги

В этих случаях Axapta действительно может нам предсказать, каковы будут потребности в товаре, исходя из объемов отгрузок. В системе для этого все есть, она поддерживает, в частности, виртуальные склады, с помощью которых мы можем отслеживать запасы каждого клиента. Мы делаем такие подсчеты, и многие клиенты пользуются нашей статистикой по продажам, вместо того чтобы вести собственный учет. Так им удобнее. На основе тех данных, которые нам выдает система, мы даже можем предложить корректировку объема заказа. Если, например, клиент пытается перестраховаться и заказывает товар с большим запасом, мы ему можем показать все цифры и объяснить: зачем платить лишние деньги?

Но если у клиента нет такой длительной истории, то прогнозировать уже невозможно. Сейчас мы пытаемся убедить всех, кто закупает нашу продукцию, передавать нам данные об объемах собственных запасов. Дело в том, что это выгодно не только нам, но и клиентам, и чтобы это увидеть, опять-таки можно задействовать корпоративную систему: если клиент готов предоставлять нам информацию, идет навстречу, мы можем точно просчитать, какую экономию он получит от такого сотрудничества. Я хотел бы подчеркнуть, что главное здесь не ERP, главное – все же выработать оптимальный алгоритм. А Axapta – удобный инструмент для его реализации.

Конкуренция идей

– Что еще планирует «РОССИ» в области автоматизации бизнеса?

– Если о дальнейших планах, то система хороша для нас своей масштабируемостью. Буквально сейчас компания просчитывает бизнес-планы по действиям в ряде регионов. Поскольку мы уже отработали внедрение Axapta и здесь, и в московском представительстве, то, по моим оценкам, сможем развернуть систему в нужном регионе максимум за месяц. Никаких проблем с этим нет.

Думаем над внедрением бюджетирования и финансовой частью, что для нас также важно. Кроме того, есть еще проблема интеграции тех информационных систем, которые сейчас установлены в компании. В идеале мы хотели бы получить единую интегрированную систему на базе Axapta, но в связи с тем, что существуют инвестиционные проекты по развитию регионов, приходится выбирать, на что потратить деньги. Учитывая, что дистрибуторский рынок растет быстро, а конкуренция довольно остра, пока мы склоняемся к инвестициям в регионы. Но если бизнес-планы покажут, что открываться там невыгодно, то сможем перейти к оптимизации внутренних процессов, к бюджетированию, к интеграции приложений.

– Таким образом, речь идет о конкуренции разных инвестиционных проектов и, вероятно, о конкуренции функциональных служб, которые эти проекты продвигают?

– Да, они действительно конкурируют между собой. Например, проект, связанный с филиалами, готовит отдел продаж, а внедрение бюджетирования – совместная работа финансового отдела и отдела ИТ. По одним и тем же стандартам, в одном и том же формате они предлагают разные проекты. А мы изучаем их и оцениваем, что для компании интереснее. Критерий один – финансовые результаты, которые проект способен принести бизнесу.

Cанкт-Петербург