Менеджмент Сегежского ЦБК (Карелия) разрабатывает новую управленческую структуру и корректирует стратегию. Такие действия – результат недавней крупной покупки: комбинат приобрел шведскую компанию Korsnas Packaging, выпускающую бумажные мешки, что стало одним из самых ярких событий в лесопромышленном комплексе России. До сих пор российские лесопромышленные компании, в отличие от представителей других отраслей, не приобретали мощности на Западе. Совершив сделку, Сегежский ЦБК становится вторым игроком на европейском рынке бумажных мешков по объему производства.

«Впрочем, мы только номинально вторые, – уточняет генеральный директор Сегежского ЦБК Василий Преминин. – Чтобы реально занимать второе место, придется приложить усилия – сохранить объемы производства и доказать потребителям бумажных мешков, выпускаемых на предприятиях Korsnas Packaging, что со сменой владельца качество продукции и сервис останутся на прежнем высоком уровне». О том, каковы цели покупки западной компании, Василий Преминин рассказал в интервью корреспонденту «Эксперта С-З».

Нужен миллиард мешков

– В последнее время многие российские компании – представители разных отраслей – покупают активы на Западе. Приобретение Сегежским ЦБК Korsnas Packaging – следование примеру соотечественников?

– Наша сделка не имеет никакого отношения ни к моде, ни к копированию чужого опыта. Для нас приобретение мощностей на Западе – производственная необходимость. Сегежский ЦБК является крупнейшим в России производителем мешочной бумаги и бумажных мешков. Страна ежегодно потребляет около 500 млн бумажных мешков, и на этом рынке мы имеем долю в 60%. Это уже очень много, дальше в России некуда расти. В то же время, чтобы мешочная бумага, объемы производства которой мы постоянно наращиваем, находила применение, нам нужно выпускать около 2 млрд мешков в год. Соответственно, как минимум 1 млрд мы должны производить и продавать за пределами России. Если осуществлять сбыт на Западе, а производство – здесь, бизнес станет нерентабельным: слишком велики транспортные расходы при экспорте мешков.

– Потребление мешочной бумаги в мире сокращается. Зачем вы наращиваете объем ее выпуска?

– Совершенно верно: рынок бумаги падает, и цены на нее низкие. Производители мешочной бумаги перепрофилируются. К примеру, один из наших конкурентов – финский концерн UPM Kymmene – недавно объявил, что закрывает одно из своих мешочно-бумажных производств. Но мы вынуждены наращивать объемы производства бумаги. У нас большая программа по реконструкции мощностей комбината, направленная на повышение качества продукции. Но если инвестировать только в качество, без увеличения объема производства, то эти инвестиции не окупятся: необходимо загрузить дорогое оборудование на полную мощность.

– Вы уверены, что, наращивая одновременно выпуск бумаги и мешков, добьетесь успеха на рынке?

– Это логичное решение. В Европе 80% производителей мешков – интегрированные компании, которые выпускают и бумагу, и мешки из нее. Так они сокращают издержки. И смотрите, что получается: мы нарастим объемы производства бумаги, будем экспортировать ее в Европу, а потенциальные покупатели – холдинги, конкурирующие с нами по мешкам. Соответственно, много бумаги они у нас не купят. Также замечу, что мировой рынок мешков стабильно развивается, хоть и не показывает очень высокой динамики.

Когда мы разрабатывали стратегию, то все это взвесили и пришли к выводу, что нам необходимо развивать производство мешков, так как автономно развивать второй продукт – бумагу – на падающем рынке нелогично. Тогда же мы поняли: чтобы стать полноценным производителем бумажных мешков, надо объединиться с какой-нибудь западной компанией – создать интегрированный холдинг и выйти на рынок Европы.

– Вы сразу спланировали покупку крупного игрока? Korsnas Packaging – второй производитель бумажных мешков в Европе, обладающий узнаваемым брендом, широкой сетью клиентов. Вы фактически купили рынок?

– Да, мы решили, что скупать небольшие компании – неэффективная тактика: придется затратить много времени и средств, а успех не гарантирован. Теперь насчет бренда. К сожалению, мы не можем использовать в названии нашей объединенной компании имя Korsnas. Помимо Korsnas Packaging у бывших владельцев этой компании – шведского холдинга Kinnevik – есть еще одно предприятие с именем Korsnas/AB.

Могу сказать, что Сегежский ЦБК давно ждал Korsnas Packaging. Еще четыре года назад мы прогнозировали, что эта компания рано или поздно будет продана. Мы провели технический мониторинг, изучили характеристики оборудования, на котором они работают, и пришли к выводу, что выпускать на нем мешочную бумагу – слишком дорогое удовольствие. На таком оборудовании надо делать продукцию с более высокой добавленной стоимостью, в частности мешки. Еще один аспект: для компании Kinnevik производство бумаги и мешков – непрофильный бизнес, она специализируется на телекоммуникациях. Наконец, на рынке мешочной бумаги, как я уже говорил, наблюдается спад. Взвесив эти обстоятельства, мы стали готовиться к тому, что владельцы Korsnas Packaging объявят о желании продать этот бизнес. В прошлом году наши надежды оправдались.

Для нас покупка Korsnas Packaging – это выход на сформировавшийся рынок Западной Европы и на растущий восточноевропейский рынок, где у компании четыре завода. Но самое главное даже не это: мы приобретаем технологию, опыт. Сегежский ЦБК, конечно, быстрорастущая компания, но у нас все понимают, что Korsnas Packaging на порядок выше и по качеству продукции, и по уровню организации производственного процесса, и по структуре управления.

– Известно, что на Западе владельцы компаний тщательно отбирают претендентов на покупку их бизнеса. Высокая цена для них – не единственный критерий, также важно знать, что покупатель не загубит дело. Как вы поняли, что Сегежский ЦБК способен приобретать западные компании?

– Сегежский ЦБК и заводы Korsnas Packaging сопоставимы по техническому уровню. Наше оборудование позволяет выпускать бумагу необходимого качества и приемлемой себестоимости. Бывшие владельцы изучали, насколько серьезные у нас издержки, есть ли возможности для их сокращения, потенциал для роста. Сейчас, несмотря на галопирующий рост энерготарифов, запас прочности по цене у нас больше, чем у многих европейских производителей. Другими словами, объединившись, Сегежский ЦБК и Korsnas Packaging смогут создать хорошую компанию. Это понимали и мы, и продавец. Кроме того, мы почувствовали, что банки, с которыми Сегежский ЦБК работает многие годы, готовы давать кредиты не только на пополнение оборотных средств и модернизацию предприятия, но и на покупку крупных активов. И мы решили попробовать.

«Не хотим продавать плохую бумагу»

– Какой будет структура объединенной компании?

– Сейчас я не могу подробно ответить на этот вопрос: мы как раз занимаемся разработкой юридической, финансовой и управленческой структуры нашей объединенной компании. Мы еще не решили, как она будет называться и будет ли она российской или западной по месту регистрации. С одной стороны, Сегежский ЦБК – узнаваемый корпоративный бренд и хотелось бы его сохранить. С другой стороны, мы планируем через три-четыре года выйти на IPO. Возможно, указание на «западность» нашей компании в этой ситуации будет нелишним. Думаю, примерно через два месяца у нас будут ответы на все эти вопросы. В целом же интеграционный процесс займет не меньше года.

– Приходилось слышать, что Korsnas Packaging согласилась принимать бумагу с Сегежского ЦБК с «сомнениями и оговорками». Это странно: разве вы не можете диктовать приобретенной компании свои условия?

– Мы объезжали производственные площадки Korsnas Packaging, и первый вопрос, который мне задавали на каждом предприятии: «Теперь вы заставите нас покупать только сегежскую бумагу или будет выстроена иная система поставок?» И я объявил, что, конечно, сегежская бумага должна быть приоритетной для всех предприятий, поскольку мы теперь единая компания. Но только при условии равенства по цене и качеству с продукцией других поставщиков. Если мы не сможем поднять качество до приемлемого уровня или сегежская бумага будет дороже, чем у других производителей, то, безусловно, наши европейские предприятия должны покупать бумагу у конкурентов.

Почему я так заявил и буду это исполнять? Потому, что главное для нас – не переработать бумагу. Главное – чтобы потребитель остался доволен нашим конечным продуктом. Мы купили этот бизнес не для того, чтобы перерабатывать плохую бумагу, а для того, чтобы развиваться. И одна из приоритетных задач на ближайший год, поставленная перед Сегежским ЦБК, – поднять качество бумаги. За последние годы мы очень серьезно повысили качество своей продукции, но пока не можем сказать, что стали лучшими по этому показателю в Европе.

Доходность вместо объема

– Не так давно вы заявили, что не стремитесь стать европейским лидером по объему производства, а хотите занять ведущее положение по доходности. Это редкая для российской компании стратегическая цель.

– Да, мы не ставим цель стать первыми по объему. Мировой рынок мешков растет относительно медленно, и, соответственно, увеличение доли на нем возможно только при вытеснении других игроков. На это необходимо затратить большие средства, что, на наш взгляд, нецелесообразно. Поэтому мы поставили другую цель – повышать доходность существующих активов.

– Как вы намерены этого добиться?

– Мы идем тем же путем, каким шел в свое время Korsnas Packaging. Они укрупняли производственные площадки и на каждой повышали производительность. И если сравнивать эту компанию с конкурентами или с нами, то у Korsnas Packaging очень высокая производительность – на одного работника, включая директора, производится около 1 млн мешков в год. На Сегежском ЦБК – менее 500 тыс. штук. Оборудование у нас точно такое же, значит вполне реально довести производительность до 1 млн мешков на одного работника в год. Теперь у меня есть возможность не рассказывать людям сказки о западном опыте, а отправить их на предприятия Korsnas Packaging, чтобы они посмотрели, как нужно организовать процесс.

Вообще, мы и до этой сделки начали структурные изменения. Например, с прошлого года проводим на Сегежском ЦБК разделение на бизнес-единицы с целью передачи ответственности за экономические результаты в низовые подразделения. Сейчас у нас пять бизнес-единиц – производство целлюлозы, производство бумаги, производство мешков, лесная дирекция и энергетическое хозяйство. Планируем также вывести в отдельные бизнес-единицы ремонтную службу, склады, транспорт. Для каждого подразделения установлены показатели экономической эффективности.

– Обычно такие изменения проходят тяжело. Что было самым сложным для вашей компании?

– Тяжело менять менталитет работников. Например, мы говорим: это подразделение должно стать центром прибыли. И нам сразу в ответ: тогда мы должны продавать свою продукцию; мы же не можем отвечать за прибыль, если не будем продавать. Приходилось объяснять, что продажами занимается отдельная дирекция, а их задача – произвести качественный продукт должного уровня. Также люди трудно привыкали к тому, что трансфертные цены на продукты и услуги, поставляемые внутри предприятия, устанавливают не сами руководители подразделений на основании субъективных представлений, а генеральный директор по результатам анализа адекватности цены. Мы стремимся максимально приблизить трансфертные цены к рыночным.

– Как вы стимулируете изменения?

– Ничего нового мы не придумали – система премий. Кстати, именно в эффективности этой системы, на мой взгляд, заключается главное отличие российской практики от западной. Русскому человеку обязательно нужно получать премию. За базовый оклад наш работник только приходит на работу, все остальное – за премию. На Западе работнику и в голову не придет, что за обычное выполнение обязанностей на должном уровне можно ждать премию.

– Вы говорили, что с покупкой Korsnas Packaging приобрели доступ к новым технологиям, управленческому опыту. Какие именно наработки Korsnas Packaging вы собираетесь внедрять на Сегежском ЦБК в ближайшее время?

– Мы уже внедряем. Например, мои специалисты ездили на семинар по закупкам бумаги, организованный Korsnas Packaging. На нем подробно рассказывалось, какую бумагу, у каких поставщиков приобретают предприятия компании и каковы изъяны бумаги Сегежского ЦБК. Немедленно, в течение недели, мы провели совместные консультации со специалистами Korsnas Packaging и нашего поставщика оборудования – компании Metso Paper, чтобы выяснить, как исправлять недостатки. Уже в апреле начнем испытания оборудования, которое позволит устранить выявленные дефекты.

– Сколько времени устранялись бы недостатки в прежней ситуации, до покупки шведской компании?

– От нескольких месяцев до года. Здесь опять же управленческая проблема. Наше подразделение, выпускающее бумагу, всегда исполняло одну задачу – производило определенное количество продукции. Бумажники никогда не интересовались, как она продается, удовлетворен ли потребитель. Условно это можно описать так: скажите спасибо, что мы вообще что-то сделали. Сейчас они стали понимать: необходимо выпустить тот продукт, который требуется для производства мешков. Именно это является главным условием достижения определенных экономических показателей. Я уже не слышу разговоров о том, что «мы делаем как можем, лучше сделать нельзя».

– На ваш взгляд, российские компании могут быть конкурентоспособными по отношению к западным по доходности и эффективности в целом?

– Думаю, да. Я считаю, что большое количество недостатков – залог успеха. Когда у компании нет прибыли и нет недостатков, можно сворачивать бизнес, потому что нет резервов для его роста. У российских компаний еще столько резервов…

Дорога в 15 лет

– Не так давно вы озвучивали планы строительства завода по производству товарной целлюлозы. Эта идея еще актуальна для Сегежского ЦБК?

– Мы не отказались от этой идеи и разрабатываем технико-экономическое обоснование. Компания уже сейчас может построить этот завод, но у нас должна быть уверенность в том, что он будет обеспечен сырьевыми ресурсами. Как вы знаете, это очень серьезная проблема. Объемы лесозаготовок на Северо-Западе ежегодно снижаются, большинство лесозаготовителей Карелии работают в убыток. Наши коллеги в «Кондопоге» (Кондопожский ЦБК) 70% сырья ввозят из-за пределов республики, Сегежский ЦБК – 50%, а это очень рискованно. Сейчас мы не сможем обеспечить сырьем новый целлюлозный завод. 

Локальных решений этой проблемы не существует. До сих пор непонятно, что российское государство планирует делать с лесной отраслью. В прошлом году на государственном уровне было заявлено, что будут строиться дороги. Сразу возникает вопрос, на чьи плечи лягут издержки по строительству магистральных лесовозных дорог. Одни вопросы, а ответов государство не дает уже больше десяти лет. Между тем потенциал лесопромышленного комплекса на Северо-Западе таков, что наша отрасль может через 10-15 лет выйти на уровень развития, сравнимый с уровнем ЛПК Финляндии. Правда, для этого все 10-15 лет надо активно работать. Прошел 2005 год – ничего не сделано: ни одна дорога не построена, другие проблемы ни на шаг не сдвинулись, пятнадцатилетний путь к уровню соседей так и не начат.

– Помимо общероссийских проблем существуют ли трудности в обеспечении сырьем, характерные для Карелии?

– Это общегосударственная проблема. Не хочу никого обвинять, просто все мы оказались в заложниках. 50 лет назад на Северо-Западе активно велись рубки невзирая ни на что. О дорогах я уже сказал. Мы пришли к ситуации, когда бизнес не вкладывает деньги в лесозаготовки, потому что вложения окупаются через 15-20 лет, и государство не вкладывает, неизвестно почему.

– Бизнес не может справиться без государственной поддержки?

– Вы думаете, что лесная отрасль в Финляндии развилась только потому, что в нее пришел бизнес? Ничего подобного. Это была государственная политика, если хотите – национальная идея. Государство вкладывало деньги, строило дороги, дотировало лесозаготовительные компании в тех районах, где заготовка была нерентабельна.

– Именно из-за высоких сырьевых рисков Сегежский ЦБК не стал осваивать новые виды продукции?

– Не только из-за сырьевых рисков. Когда мы разрабатывали стратегию, то перечислили около 15 новых видов продукции, которую могли бы выпускать. Например, один из вариантов – производство тисью (высококачественная санитарно-гигиеническая бумага). Очень хороший, растущий рынок. Но это совершенно новое для нас производство: чтобы его вести, надо снести наш комбинат и построить новый завод. Или второй вариант – начать выпускать офисную бумагу. В России два лидера – «Монди Бизнес Пейпа Сыктывкарский ЛПК» и «Светогорск», принадлежащие крупнейшим мировым концернам Mondi Business Paper и International Paper. Cтоит ли вступать в лобовую конкуренцию с такими гигантами? В лучшем случае через десять лет мы начали бы получать прибыль. Так мы пришли к выводу, что необходимо сконцентрироваться на своих традиционных продуктах.

Мигрирующий потребитель

– Европейский рынок вы получили. Дальнейшее развитие будет проходить в азиатском направлении?

– Мы думаем о выходе в Азию. Там колоссальный рынок: Азия потребляет больше мешков, чем Европа. Судите сами: сейчас в мире производится и потребляется около 20 млрд мешков в год, 32% – доля Европы, 34% – доля Азии. Причем азиатский рынок будет расти, потому что начинается замена полипропиленовой и полиэтиленовой упаковки, которая сейчас там больше распространена, на бумажную. Это связано с повышением экологических требований: как известно, полиэтиленовая упаковка, в отличие от бумажной, загрязняет окружающую среду. Сейчас мы рассматриваем варианты приобретения мощностей по производству бумажных мешков в Азии.

Мы не можем развиваться в отрыве от наших потребителей, а это чаще всего компании индустрии строительных материалов. В этой отрасли идет консолидация, в основном в ней работают транснациональные компании, которые выдвигают серьезные требования к поставщикам мешков. География производителей мешков должна соответствовать географии их покупателей. И мы, чтобы быть конкурентоспособными, вынуждены все время отслеживать передвижения наших основных потребителей. Если у них есть производства в Европе, Азии, США, то и мы будем туда стремиться. Это экономическая необходимость, а не наше желание быть большими.

Сегежа – Санкт-Петербург