Дилеры дают жару

Ажиотажное расширение бизнеса автомобильных дилеров может обернуться серьезными трудностями в период стагнации рынка

В 2006 году в Петербурге откроется минимум 20 автомобильных центров. Учитывая, что в 2005 году их было открыто столько же, расширение бизнеса автодилеров можно назвать весьма интенсивным. В 2007 году, по планам игроков, число автоцентров в Петербурге будет увеличиваться с такой же высокой скоростью. Вместе с тем темп роста объема продаж новых автомобилей начинает снижаться, что ставит под угрозу окупаемость многочисленных новых проектов на автомобильном рынке.

Амбициозные планы во многом связаны с тем, что поставщики автомобилей, занимая места на растущем рынке России, сейчас активно раздают дилерские лицензии, за которые борются российские розничные фирмы. С одной стороны, такая политика оправданна: надо брать дилерство, пока дают. С другой стороны, агрессивная стратегия роста в автобизнесе в силу его специфики более опасна, чем на многих других рынках.

Владельцы брендов перекладывают на дилеров как инвестиции в сбыт и обслуживание автомобилей, так и часть своих рисков. Иными словами, дилер рискует вдвойне и поэтому должен заранее готовиться к возможному неблагоприятному развитию событий, когда окажется, что он сам либо его старший партнер переоценили возможности рынка. Пока же, как показали беседы корреспондента "Эксперта С-З" с участниками дилерского рынка Санкт-Петербурга, большинство игроков строят свои планы, опираясь только на оптимистичные сценарии. В то же время существует опасность, что стабилизация на рынке автомобилей наступит раньше, чем прогнозируют игроки-оптимисты.

Бремя младшего

Выбирая автомобильный бренд для работы, дилер вступает в отношения со старшим партнером, который предоставляет право продажи и обслуживания своих автомобилей, но в обмен предъявляет к дилеру жесткие требования и осуществляет контроль их выполнения. Кроме изготовителей отечественных автомобилей дилерские сети в России сейчас формируют еще три группы автопроизводителей: старые игроки из развитых стран Европы, США, Японии, корейские компании, сравнительно недавно вышедшие на глобальный рынок, и новички производители из Китая.

Стратегическая линия большинства действующих в России крупных дилеров активное расширение портфеля автомобильных брендов. Дилеры торопятся найти новых партнеров, хорошо понимая: когда темп роста российского рынка автомобилей замедлится, получить лицензию будет намного сложнее. С замедлением роста рынка интерес к нему со стороны производителей снизится возникнет дефицит новых лицензий. Дилерам, которые сейчас не примут участия в гонке за партнерами, может вообще ничего не достаться. Директор по развитию Группы компаний "Автомир" Сергей Вятченков так описывает сложившуюся в автобизнесе ситуацию: "В 2006 году основное направление конкурентной борьбы среди автодилеров получение наиболее перспективных дилерств в самых экономически развитых регионах России. Иными словами, идет борьба за доли на рынке каждого бренда".

Владельцы брендов, разумеется, заинтересованы застолбить ниши в России раньше конкурентов, поэтому их стратегии продвижения подчас слишком агрессивны. Они могут позволить себе такую агрессию: при поражении в конкуренции с другими брендами на российском рынке автопроизводитель просто не выйдет на запланированный объем продаж, что можно компенсировать успехами на других рынках. Дилер же рискует деньгами, которые вкладывает в строительство автоцентров и в целом в организацию продаж. Соответственно, в случае неудачи его потери будут гораздо более значительны. Таким образом, выбор старшего партнера, чья стратегия продвижения сбалансирована, одна из главных задач российских дилеров.

О мультивитаминах

Работа с несколькими брендами привлекает дилеров не только тем, что создает возможности роста бизнеса (чтобы построить крупную сеть автоцентров, надо, в частности, обеспечить для нее достаточный ассортимент). Большой портфель марок также позволяет сгладить колебания спроса на автомобили, то есть снижает сбытовые риски. Как говорит генеральный директор Международного автомобильного холдинга "Атлант М" Олег Хусаенов, "мы не раз сталкивались с так называемым эффектом качелей чередованием периодов роста и спада спроса на ту или иную марку. Для примера можно сравнить марки Toyota и S"oda. Бренд Toyota сейчас сам себя продает, а S"oda, которая еще несколько лет назад была бестселлером, требует значительных усилий по продвижению". Как резюмирует Хусаенов, "широкая линейка марок позволяет нашей Группе компаний сглаживать эти колебания".

Существует несколько подходов к развитию портфеля брендов. Некоторые сети специализируются только на продаже иномарок и расширяют линейку марок для ассортимента. Другие компании расширяют портфель, добавляя к отечественным маркам автомобили иностранного производства, сначала линейка брендов дополняется корейскими машинами, а потом и европейскими. Такая диверсификация позволяет розничным продавцам присутствовать в разных ценовых сегментах рынка, формируя предложение для большого числа покупателей.

Для снижения рисков, связанных с выбором бренда, и сокращения требуемых инвестиций строятся автоцентры мультибрендового формата несколько автосалонов разных брендов под одной крышей с единой сервисной зоной (автоцентры "Дженерал Моторс", "Автомир" и некоторые другие). Однако такой подход не универсален: далеко не все владельцы брендов разрешают дилерам его применять.

Ставка дилеров на работу со многими брендами одновременно, с одной стороны, снижает риски, с другой стороны, их увеличивает. Основные угрозы такой политики связаны с нечетким позиционированием автомобильной сети на рынке и значительными различиями в требованиях производителей. Эти угрозы возрастают в тех случаях, когда дилер работает с брендами всех четырех групп производителей, о которых говорилось выше. Политика продвижения, логистические схемы, регламенты европейских и, скажем, китайских поставщиков принципиально разные. Необходимость приспосабливаться к стилю деятельности столь отличных друг от друга партнеров создает нагрузку на систему управления розничной компании.

Развивая тему позиционирования, можно сказать, что продажа автомобилей из разных ценовых групп размывает образ автодилера в сознании потребителя. Решая эту проблему, крупные сетевые розничные компании группируют свои автоцентры по дивизионам. Зачастую используется принцип "один дивизион один бренд". Тогда позиционирование становится более четким, но снижается эффект синергии, чрезвычайно важный для сетевого бизнеса.

Земля и воля

Параллельно с гонкой за брендами большие розничные компании ведут борьбу за новые территории в крупных городах России. Поскольку автодилеры работают в связке со старшими партнерами, им несколько сложнее расширять бизнес, чем игрокам других рынков. Дилерские сети вынуждены ожидать права на открытие новых автоцентров в своем городе или, реализуя планы поставщиков, начинать работать в других привлекательных регионах.

Можно выделить несколько типичных схем экспансии. Олег Хусаенов описывает их так: "Первая схема тактика земельного участка, когда дилер приобретает определенный участок или здание под автоцентр, а затем добивается лицензии производителя, который заинтересован работать именно в этом регионе или районе города. Вторая схема альянс с производителем. В ее основе планы производителя по освоению региона". При реализации схемы альянса производитель определяет, в каком городе и в каком году ему потребуется новый дилер. Розничные компании подстраиваются под эти планы, предлагая производителям свои ресурсы для создания новых автоцентров.

Среди факторов, сдерживающих расширение бизнеса, не только ожидание разрешения старшего партнера, но и дефицит земли в крупных городах. Сейчас крупные розничные компании нашли, а вернее, скопировали с западной практики интересное решение этой проблемы строительство дилерских деревень. Дилерская деревня (car village) это сконцентрированные в одном месте автоцентры различных брендов. В такой деревне автоцентры могут принадлежать разным игрокам, а могут создаваться одной компанией как целостный проект.

В любом случае этот формат имеет ряд преимуществ. Во-первых, он позволяет разместить автоцентры на окраине или даже за пределами города. Потребитель вряд ли поедет в одиночный автоцентр, если тот расположен далеко, а совокупность центров привлекает его внимание. Кроме того, создавая деревни, дилеры снижают затраты на строительство инженерной инфраструктуры. Наконец, деревни привлекают внимание не только потребителей, но и автопроизводителей: когда приобретена земля для реализации такого проекта, высока вероятность, что владельцы брендов быстро предоставят розничным компаниям лицензии.

"Атлант-М", например, разрабатывает концепцию "автоградов" комплексов для крупных городов России. Первый из них начал строиться в Москве, проект второго готовится в Санкт-Петербурге. Аналогичную идею реализует Союз компаний "Стратегия Рост". По словам директора автомобильного проекта "Стратегии Рост" Сергея Вайнера, "в 2006 году мы начали строить так называемую дилерскую деревню. Это будет комплекс автоцентров вблизи Петербурга, на Кольцевой дороге, в районе торгового центра Мега. На одном участке будут расположены три независимых автоцентра. Мы планируем открыть автоцентры весной 2007 года".

При всех преимуществах в модели дилерских деревень заложены и угрозы. Если один из дилеров захочет поменять бренд, потому что тот, скажем, плохо продается, сделать это будет непросто. Во всяком случае, компания не сможет выбрать для работы те марки, которые уже представлены в деревне: нелогично, чтобы в одном комплексе работали несколько автоцентров, торгующих, например, автомобилями BMW. И чем больше брендов в деревне, тем сложнее дилеру найти при необходимости нового партнера.

Признаки гипердинамии

Борьба за новые дилерские лицензии и увеличение числа автоцентров подталкивают дилеров к тому, чтобы активно занимать деньги. У некоторых крупных розничных компаний объем заемных средств, пущенных на развитие бизнеса, сопоставим с оборотом. Это, безусловно, увеличивает риски, но многие игроки считают такую политику оправданной.

 Источники инвестиций и цена заемных средств различны, что влияет на конкурентные преимущества игроков и темпы их развития. У сетевых розничных компаний уже есть опыт работы на фондовом рынке "Инком-Авто" недавно провела второе размещение своих облигаций, "Питер-Лада" сделала это в первый раз. Однако цена размещения в обоих случаях оказалась весьма высокой в среднем 12% годовых. Более удачным кажется опыт холдинга "Рольф", которому удалось получить синдицированный кредит зарубежных банков под более низкий процент.

Значительная динамика роста дилерских сетей требует не только финансового, но и кадрового обеспечения, что оказалось еще одной зоной риска. Государственные учебные заведения практически не готовят квалифицированного персонала для дилерского автосервиса. Для преодоления кадрового голода компаниям приходится создавать корпоративные системы обучения, что также отвлекает финансовые и управленческие ресурсы. Отсутствие цеховых традиций, как и опыта создания корпоративных обучающих систем, порождает большое разнообразие форм обучения. Используются системы подготовки на базе специально созданной Автомобильной бизнес-школы (опыт "Рольфа"), распределенные системы с привлечением как собственных преподавателей ("Автомир"), так и предоставленных производителями, даже системы дистанционного обучения ("Атлант-М").

Само собой, что сетевым дилерским компаниям приходится решать и общие для любого сетевого бизнеса проблемы. Это и создание специализированных корпоративных компьютерных сетей, и разработка корпоративных регламентов обслуживания в дополнение к требованиям производителей, и целый ряд других задач. Времени для разработки и отладки всех этих довольно сложных технологий у дилеров немного.

Дорога к сервису

Большинство специалистов сходятся во мнении, что рост российского рынка легковых автомобилей продолжится максимум до 2010 года, после чего продажи стабилизируются. На более развитых столичных рынках конкуренция обостряется уже сейчас.

Сосредоточившись на экстенсивном росте, сетевые игроки могут пропустить момент, когда будет необходимо сместить центр внимания с количественного роста на качественные показатели. Генеральный директор ИФК "Олимп Груп" Евгений Войтенков считает, что сегодня в Санкт-Петербурге торговать автомобилями легко. "Легко продавать новые модели, еще легче, когда на них очередь, отмечает он, но я всем нашим директорам говорю: готовьтесь к настоящей конкуренции".

Практически на любых потребительских рынках обострение конкуренции влечет за собой перенос конкурентных преимуществ из сферы продажи товаров в сферу сервиса: услуги благодарная ниша для завоевания симпатий клиентов, избалованных широким предложением продукции. Однако есть опасения, что с тем уровнем обслуживания, который сейчас существует в автоцентрах, симпатий потребителя не завоюешь. Как ни странно, отчасти в этом виноват сам потребитель.

Сергей Вайнер считает, что "сегодня, при недостаточном предложении автомобилей, требования клиентов к качеству объективно снижаются. Потребителю важно получить не качественное обслуживание, а товар как таковой". Действительно, на этапе роста рынка, при наличии очередей за наиболее ходовыми моделями, а нередко и очередей в автосервис потребитель снижает планку требований к дилерам, что оказывает негативное влияние на персонал розничных компаний.

Евгений Войтенков видит решение проблемы качества в точном выполнении стандартов, разработанных производителями. Как он говорит, "я пришел в этот бизнес из авиации и четко знаю, как должна обслуживаться техника. В авиации инструкции написаны кровью: неправильно сделал кровь". "У всех автопроизводителей тоже есть стандарты работы, которые должны выполняться дилерскими автоцентрами, продолжает Войтенков. Требования держателей брендов в целом близки, взять Daewoo или Mercedes. И дай нам бог хотя бы выполнить их стандарты. Мы все сейчас страдаем из-за того, что даже этого не можем".

Значительная часть игроков считает, что, пока есть возможность быстро расти, надо бросить все силы на количественное развитие, а возможности серьезно работать над качеством обслуживания, включая соответствующую подготовку персонала, представятся в более спокойном будущем. Однако проблема в том, что будущее может оказаться неспокойным. По некоторым прогнозам, стабилизация рынка наступит раньше 2010 года, уже в 2007-2008 годах. Если не учитывать этого сценария, компаниям вместо подготовки к новому этапу конкуренции придется спешно решать, что делать с убыточными автоцентрами.

Стратегии количественного роста сами по себе сейчас оправданны, но они могут быть гораздо более сбалансированными. Возможно, в какой-то момент стоит приостановить гонку за новыми брендами, чтобы посвятить больше времени качественному развитию компании.

Санкт-Петербург

Валерий ТаракановФинансовый прецедент

Валерий Тараканов, генеральный менеджер по маркетингу Группы компаний "Рольф":

Финансовые ресурсы очень серьезная проблема для крупных российских торговых автомобильных компаний, которые активно развиваются. В Европе доступные компании кредитные ресурсы могут превышать 30% ее оборота. Российским же компаниям трудно рассчитывать на аналогичный подход. Нам в конце прошлого года удалось получить беспрецедентный для российской частной компании синдицированный кредит западных банков в размере 350 млн долларов. При этом банки исследовали наш бизнес буквально под микроскопом, досконально проанализировали перспективы российского автомобильного рынка и стратегию нашего развития. Признав, что бизнес группы прозрачен, согласившись с нашей оценкой перспектив рынка и бизнес-планами "Рольфа", они сочли возможным предоставить кредит, размер которого на момент получения составил почти 18% от годовой выручки группы.

Алексей БезобразовЦена ошибки

Генеральный директор автоцентра "Аксель Моторс" (официальный дилер BMW) Алексей Безобразов:

Компании, которые уже давно работают в автомобильном бизнесе, научились просчитывать риски. Последние два-три года наши планы по продажам, развитию сервиса, управлению складом запасных частей оказываются адекватными рынок развивается так, как мы ожидали. Но если мы ошибемся в наших расчетах хотя бы на 10%, то просто провалимся.

С этой точки зрения меня удивляет, что многие сейчас активно бросаются в автомобильный бизнес, считая, что здесь можно заработать легкие деньги. Легко не получится: цена ошибки высока, и легкомысленные фирмы, выходящие на авторынок без соответствующего опыта, очень скоро убедятся в этом. Они также убедятся, что сегодня автобизнес требует значительных вложений. Полноценный автоцентр обходится в 10-12 млн долларов, причем инвестиции окупаются уже не за три года, как было, а за пять-шесть лет.