Неослабевающий дефицит кадров во всех без исключения отраслях экономики (например, о дефиците персонала в частной медицине см. на стр. 26) в итоге избавил ведущие петербургские компании от опасной иллюзии. Она заключалась в том, что если остро не хватает сотрудников, надо бросить все силы службы персонала на их подбор. Сейчас бизнес осознал: проблема нехватки кадров решается прежде всего мероприятиями по их удержанию. Характерный пример: в конце прошлого года департамент персонала Северо-Западного филиала компании «МегаФон» получил заявку от call-центра на подбор 400 консультантов. Можно было терпеливо набирать эту армию людей, «но мы поступили иначе, – говорит директор филиала Александр Волков, – наняли компанию, которая провела кадровый аудит и выяснила, что в call-центре, в отличие от остальных подразделений филиала, высокая текучесть персонала. Дальше мы разработали мероприятия по ее снижению».

В большинстве компаний, где еще год назад работу службы персонала оценивали по скорости закрытия вакансий, сейчас одним из главных критериев оценки стал процент текучести. Появились и другие целевые ориентиры – повышение эффективности работы сотрудников, стандартов обслуживания клиентов и др. Для решения такого рода задач удержать сотрудников недостаточно: требуются продуманные мотивационные механизмы.

Хотя бизнес активно шлифует бонусные схемы (денежные вознаграждения), акцент в работе по удержанию и мотивации персонала сместился в нематериальную сферу. Компании пытаются формировать системы совместных ценностей (иногда их называют корпоративными религиями) и предоставляют сотрудникам блага в виде карьерного роста, обучения, уважения со стороны работодателя. Высший пилотаж заключается в том, чтобы не раздавать нематериальные блага, а продавать их по справедливой цене. Необходимо разрабатывать задачи, понятные каждому сотруднику и прямо связанные как с базовыми целями компании, так и с механизмами мотивации. Большинству компаний еще предстоит приобрести навык такой разработки.

Особый маркетинг

В крупных западных корпорациях корпоративная религия – набор ценностей, которые удерживают людей вместе, – обычно строится вокруг бренда. Интересно, что и несколько петербургских компаний – участников исследования поставили бренд на первое место в ряду факторов удержания персонала.

Бренд – не универсальный механизм удержания. Он хорошо работает в отношении молодых людей и гораздо слабее воздействует на сотрудников старше 30 лет

«В свое время бренд „Северо-Западный GSM“ воспринимался как нечто космическое, – говорит Александр Волков. – Принципиально новая услуга – мобильная связь; молодая компания, где работают люди нового типа – белые воротнички… Это был такой сильный образ, что лишь единицы людей покидали компанию по доброй воле. Сейчас бренд удерживает персонал не менее прочно, хотя с ним связаны уже другие образы: опытная, надежная компания, венец карьеры менеджера». Продолжая мысль, Волков подчеркивает: «Но бренд влияет не сам по себе – за ним должны стоять определенные ценности и блага для сотрудников».

Последнее замечание – весьма важное. За большинством российских брендов пока не закреплены никакие ценности (или их трудно выявить), что автоматически исключает возможность использования имиджа марки в управлении персоналом. Но и наличие таких ценностей – полдела. Так, компания «Буквоед» определила ценности своего бренда и передала их в миссии, которые заключаются в «культурном развитии общества и удовлетворении его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов». Следующий шаг книжной сети, по словам начальника отдела персонала «Буквоеда» Павла Смирнова, – «достучаться до низов, то есть донести миссию компании и ценности марки до каждого сотрудника».

«Мы постоянно объясняем, что бренд обязывает всех нас быть культурными, искать знания в основном в книгах, а не в Интернете; ставим в пример носителей этих ценностей – сотрудников компании, для которых поход в Публичную библиотеку – не экзотика, а привычка», – говорит Смирнов. Такая работа важна в любом случае, потому что сотрудники, хотят они этого или нет, передают ценности марки потребителю. Однако не очевидно, что такие ценности, как культура и интеллект, тесно связаны с насущными потребностями большинства работников и могут удержать их в компании.

Как поясняет директор центра повышения квалификации менеджеров факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Солтицкая, «важно не просто сообщить сотрудникам о ценностях бренда, но продавать эти ценности персоналу так же активно, как они продаются потребителю». Иными словами, задача компании – донести до персонала, какие преимущества дает ему марка, с учетом неизбежной разницы в потребностях сотрудника и потребителя. «Мероприятия по продвижению марки внутри компании обычно бывают успешными тогда, – продолжает свою мысль Солтицкая, – когда они осуществляются совместными усилиями службы персонала и маркетологов, а иногда также департаментов PR и рекламы. Не случайно появился термин „маркетинг персонала“ – он подразумевает, что мы применяем к сотрудникам маркетинговые инструменты».

Можно привести пример компании «Чайная ложка». Солтицкая говорит: «Мне нравится, как они закрепляют за своим брендом в том числе образ энергичной, веселой компании, максимально комфортной для молодых сотрудников. Один из механизмов передачи этого образа персоналу – система артефактов. Так, наиболее яркие элементы дизайна, которые поддерживаются в чайных, переносятся в ранее безликие офисы компании». 

В любом случае, бренд – не универсальный механизм удержания. Он хорошо работает в отношении молодых людей и гораздо слабее воздействует на сотрудников старше 30 лет. Для таких людей сильная марка – повод прийти в компанию. Однако, проработав год-полтора, получив «почетную» строчку в резюме, люди среднего возраста и старше могут покинуть фирму, ничуть не сожалея о ее бренде. 

Легендарное управление

Если удерживать сотрудников с помощью бренда сложно, есть более простой в управлении механизм, тоже из области корпоративной религии, – мифы и легенды. Многие участники исследования в беседах с нами отмечали, что компания культивирует «полезные» легенды. Александр Волков рассказывает: «У нас есть легенда о консультанте call-центра, который примерно за семь лет работы в компании сделал карьеру коммерческого директора, и мы поощряем, когда сотрудники эту легенду обсуждают. Это реальный случай – легендой он является только в том смысле, что таких примеров, конечно, не может быть много». 

Аналогичный случай поддерживает моральный дух сотрудников компании «Искрасофт». «Наш генеральный директор начинал работу в компании продавцом-консультантом, – рассказывает директор по персоналу компании Елена Кирчик. – Этот факт, известный большинству сотрудников, лишний раз убеждает их в том, что хороший работник может сделать у нас карьеру». Возможность карьерного роста – сильнейший фактор удержания персонала и, в отличие от бренда, является также фактором мотивации. Компании это понимают и учатся целенаправленно управлять карьерами.

Чтобы управлять карьерой, надо, в частности, управлять ожиданиями. Не случайно, по словам Павла Смирнова, «одно из важнейших направлений работы отдела персонала – регулярное исследование ожиданий сотрудников и того, насколько они оправдываются в компании. Когда компания не оправдывает ожиданий, есть большая вероятность, что сотрудник уйдет и уж точно механизмы мотивации будут действовать на него крайне слабо». 

Опыт большого числа людей, не способных вырасти в компании, будет демотивировать остальных сотрудников, и наоборот

Маркетологам известен феномен: ожидания потребителя в отношении продукта или услуги нельзя занижать, иначе он ничего не купит, но нельзя и завышать: он уйдет разочарованным. То же правило действует в сфере управления персоналом. Вернемся к описанному выше сюжету с call-центром: проведенный по заказу «МегаФона» кадровый аудит выявил, что в данном случае основная причина высокой текучести – завышенные ожидания молодых людей, поступающих на работу. Отчасти эти ожидания формировала сама компания во время собеседований. «Безусловно, подбирая людей, компания рекламирует возможности роста, которые она предоставляет персоналу, – отмечает Волков. – Но нужно делать акцент и на том, что все-таки немногие люди, начиная с низовых позиций, способны сделать блестящую карьеру». Как резюмирует Волков, «вероятнее всего, даже после 20 лет работы в call-центре вы не станете генеральным директором „МегаФона“, и это нужно понимать». Теперь, более жестко расставляя акценты при собеседованиях, компания отсеивает кандидатов с завышенными амбициями. Это один из верных способов борьбы с текучестью.

Таким образом, модели удержания и мотивации сотрудников прямо связаны с наймом: подходы к нему зачастую нужно корректировать, чтобы эффективно управлять действующим персоналом. Коррекция бывает разной: «Искрасофт», несмотря на дефицит людских ресурсов в городе, повышает требования к кандидатам на вакансии. «Нас обычно спрашивают: зачем мы требуем наличие высшего образования у кандидатов на должности продавцов? – говорит Елена Кирчик. – Затем, что мы хотим иметь возможность что-то предложить людям в дальнейшем». Опыт большого числа людей, неспособных вырасти, будет демотивировать остальных сотрудников, и наоборот. «Мы осознанно стремимся к тому, чтобы продвижение человека от позиции продавца до менеджера среднего или высшего звена стало обычной практикой», – подчеркивает Кирчик.

Понятно, какое решение принимают компании, серьезно занятые удержанием и мотивацией персонала, выбирая между двумя моделями заполнения вакансий: брать на важные должности людей с рынка или готовить на эти позиции собственных сотрудников. С точки зрения текущих задач компании, может быть, выгоднее взять человека с рынка, но для создания системы постоянного карьерного роста ставка на внешние ресурсы неприемлема.

Жизнь по проекту

Отрадно, что в числе важнейших факторов удержания и мотивации участники исследования также называют обучение. Подходы к нему меняются: хотя, как и раньше, компании направляют своих сотрудников в вузы и бизнес-школы, акцент сместился в сторону внутреннего обучения. «Есть такой термин – «самообучающаяся компания», – говорит Александр Волков, – мы стараемся ему соответствовать». Волков поясняет: «Например, сотрудник любого нашего подразделения может присутствовать на фокус-группах, которые проводит филиал, получая таким образом маркетинговые навыки». Схожим образом описывает ситуацию в своей компании Павел Смирнов: «Мы нередко называем нашу фирму „Университет Буквоед“, – говорит он, – предполагая, что у нас благодаря созданному учебному центру и механизмам наставничества сотрудник получает максимум знаний, необходимых для работы в розничном бизнесе».

Основное преимущество внутреннего обучения в том, что персонал получает знания и навыки, полностью адаптированные к практическим задачам, что далеко не всегда обеспечивает бизнес-школа. «Принимая в компанию молодых перспективных людей, мы любим пропускать их через несколько служб: скажем, сначала сотрудник работает в магазине, потом в финансовой службе, потом в аналитической группе, – рассказывает Елена Кирчик. – Я считаю, это очень хорошо не только с точки зрения развития персонала, но и с точки зрения мотивации».

Действительно, с точки зрения мотивации описанная Кирчик схема весьма удачна. Татьяна Солтицкая говорит: «Недавно мы проводили исследование, в ходе которого выяснилось: один из главных мотивирующих факторов для менеджеров и специалистов – проектный характер работы». Иными словами, сотрудники хотят, чтобы сфера их обязанностей в компании периодически менялась. Внутрифирменное образование работает, в частности, и на эту задачу.

Гуманизм без альтруизма

Возникает вопрос: как получить гарантию, что работник, в обучение которого вложены силы и средства, не покинет компанию? Первый вариант ответа: можно заключить  контракт, по которому сотрудник обязан отработать в фирме определенный срок после окончания обучения, и многие компании поступают именно так. Второй подход более гуманен: признать свободу выбора сотрудника и активно мотивировать его, несмотря на возможный уход. Этого принципа придерживается и «Буквоед». Как отмечает Смирнов, «средний срок службы продавцов в компании – примерно год. Пока нам трудно удерживать их дольше, поскольку заработки в книжном бизнесе – не самые высокие. Постоянно обучая сотрудников, мы мотивируем их к более длительной работе в компании и одновременно повышаем их стоимость на рынке труда. Покинув компанию, наш сотрудник всегда найдет привлекательное место».

Такой подход не альтруистичен: возможность устроиться на новую хорошую работу благодаря полученным в компании знаниям и опыту – сам по себе сильный мотиватор. Кроме того, в условиях дефицита персонала важна репутация хорошего работодателя. Когда сотрудник уходит, довольный компанией, на его место придут другие. Если же фирма насильно удерживает специалиста и в целом плохо с ним расстается, это демотивирует остальной коллектив и явно не способствует заполнению новых вакансий.

Как говорит Елена Кирчик, «как бы мы ни управляли карьерами, неизбежны случаи, когда специалист или менеджер достигает в компании потолка. Если, например, он занимает позицию заместителя при молодом директоре направления и не хочет перемещаться по горизонтали, то у него нет иного выхода, кроме увольнения. Задача компании – расстаться с ним как можно теплее. Я бы даже сама предлагала таким сотрудникам интересные позиции в других компаниях, если бы между службами персонала разных фирм был налажен соответствующий обмен».

Иными словами, гуманистические подходы к персоналу, которые постепенно складываются в компаниях, предполагают в том числе формирование культуры увольнений.  

Немного дискомфорта

Гуманизм гуманизмом, но любовь компании к персоналу неизбежно должна быть требовательной. Как справедливо отмечает генеральный директор ITM Group (строительно-монтажные работы) Сергей Семкин, «обеспечивая работнику хорошие условия, нельзя в то же время допустить, чтобы он почивал на лаврах. Надо создавать коллективу некоторый дискомфорт». Требовательность выражается в четкой системе задач, и над построением таких систем размышляют почти все компании. Пока у них не все получается.

Сложность в том, что система задач должна выполнять одновременно несколько функций. Прежде всего эта система – способ связи стратегических целей компании с работой сотрудников. «Если цели не доведены до всего персонала, включая линейных сотрудников, и буквально каждому не стало понятно, в чем смысл его деятельности, компания не работает на свою стратегию», – утверждает Татьяна Солтицкая. Во-вторых, сложные задачи являются, как ни странно, мотивирующим фактором. «Для человека даже на самой маленькой позиции очень важно чувствовать свою ответственность перед компанией», – считает Павел Смирнов. Понятно: пока нет задач, нет и ответственности.

Наконец, еще одна функция системы задач – служить справедливости. Именно к выполнению задач должны быть привязаны механизмы мотивации, будь то денежные бонусы или кадровый рост. Ситуации, когда решения о продвижении по службе принимаются в компании произвольно, являются мощным демотивирующим фактором.

В компании Digital Design (IT-бизнес), например, задачи давно формализованы, поставлены перед каждым подразделением. «Мы поощряем людей только при условии выполнения этих задач», – говорит генеральный директор Андрей Федоров. При этом его не все устраивает в созданной системе. «Я доволен, как поставлены задачи, скажем, по направлениям „производство“ и „клиенты“, – отмечает он, – и не вполне доволен постановкой задач по направлению „персонал“. Мне неясно, как мероприятия, намеченные в кадровой сфере, в сумме приведут к реализации новых стратегических целей компании. Мне кажется, задачи поставлены рыхло».

Впрочем, учитывая, что до недавнего времени у компаний не было даже стратегических целей, не приходится удивляться, что возникают трудности с постановкой задач, связанных с этими целями. Но это не трагично. «Целеполагание – управленческий навык, которому просто предстоит обучиться», – говорит Татьяна Солтицкая. Руководителям компаний, если они работают в связке со службами персонала и специалистами по организационным процессам, освоение этого навыка вполне по силам.

Санкт-Петербург