С 1 января 2007 года в России в числе прочих должно быть отменено государственное лицензирование строительной деятельности. Предполагается, что на смену системе лицензирования придет профессиональная сертификация, проводимая отраслевыми ассоциациями. Федеральный закон о саморегулирующих организациях еще не принят Госдумой, однако  строительные бизнес-сообщества во многих регионах России, в том числе и в Санкт-Петербурге, уже  разрабатывают методы и стандарты добровольной сертификации компаний.

По большому счету, можно не изобретать велосипед, а взять за отправную точку принципы концепции Total Quality Management (TQM), а также во многом с ней совпадающие международные стандарты ISO 9001:2000, на основе которых компании разрабатывают системы управления качеством. Один из базовых принципов TQM – процессный подход, который предполагает, что добиться постоянно высокого качества продукта можно только совершенствуя бизнес-процессы.

Некоторые строительные компании, в том числе и в Петербурге, уже приступили к внедрению систем управления качеством, основанных на процессном подходе и принципах концепции TQM. Как показывает опыт, переход к управлению качеством процесса создания продукта (а не только качеством самого продукта) позволяет оптимизировать бизнес-процессы, а в дальнейшем поможет повысить эффективность и управляемость компании.

Опережая рынок

Инициатива петербургских строительных компаний, внедряющих системы управления качеством, заслуживает внимания хотя бы потому, что на первый взгляд видимых причин заниматься этой работой у них не было. Согласно мировому опыту, эффективным стимулом для начала серьезной деятельности в сфере качества является давление рынка – высокая конкуренция, жесткие требования к качеству со стороны потребителей. Ничего подобного на петербургском строительном рынке до сих пор не наблюдается. В условиях дефицита предложения (судя по всему, снижение спроса, отмечавшееся с середины 2004 года до середины 2005-го, было кратковременным) потребитель не ставит качество на первое место. Говорить о сильной конкуренции на рынке тоже не приходится.

Между тем внедрение систем управления качеством, нередко предполагающее значительную перестройку всех бизнес-процессов в компании, длится годами. Соответственно, если не начать серьезно заниматься этим сейчас, к моменту, когда рынок востребует высокое качество, можно просто не успеть закончить эту работу.

Конь и трепетная лань

Разрабатываемые строительными компаниями системы управления качеством по большому счету являются продуктом адаптации: общие принципы, изложенные в концепции TQM, стандартах ISO, переосмыслены фирмами с учетом специфики отрасли и своих потребностей.

К специфике отечественной строительной отрасли можно отнести «всеядность» российских, в том числе петербургских, компаний. Большинство из них в силу разных причин выполняют сразу несколько функций в строительстве – девелопмент, общестроительные работы и т.д.  По словам специалистов, это в значительной степени усложняет разработку системы управления качеством, так как сложно сбалансировать малоподдающийся жесткой стандартизации девелопмент и строительный процесс.

«Девелопмент, где ключевой процесс – поиск и покупка земельных участков, – выражает общее мнение генеральный директор холдинга RBI Эдуард Тиктинский, – во всем мире, особенно в России, – не наука, а искусство, которое сложно уложить в строгие рамки стандартов». Очень многое в данном бизнесе зависит от людей, их умения взаимодействовать, в том числе и  с госструктурами. Соответственно, сложно выстроить сбалансированную систему, работающую независимо от конкретного человека. «Максимум, что можно создать, – схематичный алгоритм принятия решений о покупке земельных участков, описать факторы, которые обязательно должны быть учтены, – говорит Тиктинский. – Но каждый раз придется на ходу корректировать процедуры под конкретную ситуацию и в определенном смысле действовать творчески».

Есть сложности и при регламентации строительного процесса. В отличие от промышленности, строительство – это не конвейер, здесь нет поточной технологии, а каждый новый объект неповторим. «По большому счету, строящийся объект – это мини-завод, – рассуждает директор по качеству Группы ЛСР Виталий Луизов. – Фактически речь идет о том, что для каждого объекта необходимо разрабатывать свою систему управления качеством, учитывающую именно его специфику». Под спецификой обычно понимаются геодезические, гидрографические условия, концептуальные особенности проекта, конструктивные и технические решения и даже погодные условия.

Получается, что приходится выстраивать две системы управления качеством – общую (для всей компании) и детализированную (для каждого объекта).

В пересчете на деньги

Как признаются опрошенные нами представители строительных компаний, на первом этапе основная сложность – определить, что каждая фирма будет вкладывать в понятие качества, а также сформулировать измеряемые цели внедрения систем управления качеством. На практике постановка целей может занять несколько месяцев.

«В настоящий период отечественному бизнесу, не только строительному, достаточно сложно осознать, что качество – величина экономическая, – рассуждает Виталий Луизов. – Мало сказать „давайте улучшим качество“, необходимо четко определить, какую экономическую выгоду это принесет компании». В условиях, когда потребитель (а он – главное действующее лицо в концепции TQM) весьма терпим к качеству, увязывать данное понятие с экономикой сложно. Видимо, по этой причине многие петербургские строители скептически относятся к эффективности менеджмента качества. Как выразился в беседе с нами топ-менеджер одной из компаний, «все разговоры о положительном экономическом эффекте внедрения модных менеджерских инструментов, будь то системы управления качеством или информационные системы автоматизации бизнес-процессов, всего лишь теория, на практике измерить реальную эффективность этих систем либо вообще не удается, либо результаты будут неутешительны».

В настоящий период отечественному бизнесу, не только строительному, достаточно сложно осознать, что качество – величина экономическая

Здесь стоит отметить важную деталь, на которую обращают внимание и идеологи концепции TQM, и отечественные консультанты в области менеджмента качества. Впечатляющие результаты работы в области качества (например, рост эффективности компании или увеличение доли рынка) не могут быть получены сразу. Однако, концентрируя усилия на выявленных уязвимых местах в бизнес-процессах, можно достаточно быстро увидеть реальные перемены к лучшему. Что важно, так как положительные результаты, пусть и небольшие, усиливают мотивацию менеджмента и персонала к переменам.

Именно таким путем шли некоторые строительные компании – анализировали бизнес-процессы с целью найти в них уязвимые места, из-за которых фирма недополучает прибыль.

В качестве характерного примера можно привести опыт холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ». Как рассказал президент холдинга Вячеслав Заренков, приступая к системной работе над качеством, в компании ставили цель сократить потери, возникающие из-за необходимости исправлять выявленные недостатки уже после сдачи домов. Логическая цепочка выстроилась быстро – доходы от реализации строительных проектов станут выше, если процесс будет организован правильным образом.

В холдинге RBI в менеджменте качества увидели не столько инструмент роста эффективности, хотя этот вопрос последнее время был главным на повестке дня RBI, сколько механизм достижения одной из стратегических целей. Холдинг нацелен оставаться премиальным девелопером: в каждом сегменте, в котором работает компания (элитное жилье, дома для среднего класса, коммерческая недвижимость), создавать более дорогой, чем у конкурентов, продукт, при этом реально соответствующий заявленной цене. «Но если в процессе создания продукта – от идеи до реализации – будут допускаться ошибки, потребителю никогда не объяснить, почему он должен платить дороже», – говорит Эдуард Тиктинский. В RBI видят задачу выявлять и устранять «узкие места», из-за которых компания может потерять добавленную стоимость продукта.

Как пример подчинения системы управления качеством стратегическим целям компании можно привести опыт входящей в Группу ЛСР сети бетонных заводов «Объединение 45», созданной в 2004 году. Компания сразу объявила, что преследует цель занять лидирующее положение на петербургском рынке бетонных смесей за счет сервиса высокого качества: доставка бетона осуществляется к назначенному заказчиком времени плюс-минус 15 минут (к слову, это очень важно, потому что бетон быстро застывает и теряет качественные характеристики). Однако, по словам заместителя директора по информационным технологиям сети Сергея Мартынова, в первое время эти сроки зачастую не выдерживались. Разрабатывая систему управления качеством (она была подкреплена специально разработанной информационной системой автоматизации процессов), в «Объединении 45» стремились решить в том числе и эту проблему.

Настроить по камертону

Ключевым моментом на следующем этапе является не столько разработка регламентов и инструкций, сколько определение показателей и критериев оценки качества. По мнению наших собеседников, в процессе разработки критериев, как ни банально это звучит, важно ориентироваться на поставленные перед менеджментом качества задачи. Риск оторваться от этой почвы, между прочим, существует. Нам приводили примеры, когда строительным компаниям, разрабатывающим системы управления качеством, предлагали свитки едва ли не из 500 критериев, многие из которых практически ни о чем не говорили.

Из практики строительных компаний видно, как увязанные с целями критерии становятся реальным инструментом исправления бизнес-процессов. Например, как говорит начальник управления по сертификации «Петербургстрой-Skanska» Сергей Дамбис, одна из задач, которые решает компания, – увеличение количества квартир, принятых покупателями с первого раза, без устранения дефектов. Критерий исполнения этой задачи ясен: сократилось ли количество «бракованных» квартир. Анализ претензий покупателей позволяет компании решать эту проблему. «Предположим, мы выявили 100 квартир, не принятых покупателями из-за того, что на дверях не было ручек, – рассказывает Дамбис. – Это могло бы произойти, если бы нам поставили некачественные дверные ручки, или подрядчик выполнил свою работу некачественно, или наконец наш специалист, контролирующий качество работ, отнесся к своим обязанностям формально. В зависимости от причин брака мы принимаем меры – меняем поставщика или подрядчика, пытаемся воздействовать на наших сотрудников».

Эффективным стимулом для начала серьезной деятельности в сфере качества является давление рынка – высокая конкуренция, жесткие требования к качеству со стороны потребителей

Примерно те же алгоритмы используют и другие упомянутые выше компании. В этом ряду стоит выделить модель «Объединения 45». Как уже было сказано, эта компания внедряла систему управления качеством параллельно с разработкой информационной системы, а именно – централизованной диспетчерской, которая обрабатывает все заявки на поставки бетона и распределяет их, исходя из близости завода к адресу заказчика, а также загруженности заводских мощностей в данный момент. Все это позволяет ускорить выполнение заказов, чего, собственно, компания и добивается.

Промежуточные результаты

Характерно, что менеджеры по качеству и руководители компаний говорят о некоторых позитивных сдвигах и в достижении более глобальных задач. Так, Вячеслав Заренков отметил, что благодаря работе в сфере менеджмента качества значительно повысилась управляемость холдингом «Эталон-ЛенСпецСМУ». Анализ бизнес-процессов привел компанию к реструктуризации холдинга, пришлось даже ликвидировать часть неэффективных структур. В «Петербургстрой-Skanska» считают, что перестройка бизнес-процессов, кроме всего прочего, позволила компании достаточно спокойно пережить кризисный год, длившийся на петербургском рынке жилья с середины 2004-го почти до конца 2005 года. «Фактически мы удержали продажи жилья на привычном уровне, тогда как у многих наших коллег объем продаж значительно снизился», – говорит Сергей Дамбис. В «Объединении 45» гордятся тем, что их система позволила компании осуществить в этом году экспансию в Москву значительно легче, чем это могло быть при «бескачественном» варианте. Фактически компания перенесла в столицу бизнес-модель, зарекомендовавшую себя на питерском рынке (по оценкам компании, она занимает 35% городского рынка бетонных смесей).

Наконец, можно привести в пример холдинг RBI, который в этом году совместно со специализированным  фондом RREEF Deutsche Bank создал компанию для реализации девелоперских проектов в Петербурге. Отметим, что стать проводником между западным капиталом и российской недвижимостью – еще одна глобальная цель RBI. Примечательно, что глава европейского направления RREEF Алистер Диксон отметил, что фонд планировал выйти на российский рынок несколько лет и искал надежного российского партнера с близким к западным стандартам менеджментом. К слову, контракт с RBI был подписан не сразу: около двух лет, как признался представитель фонда, ушло на изучение петербургской компании. Судя по всему, качество менеджмента в RBI западных инвесторов устроило.

Впрочем, приведенные выше примеры вовсе не означают, что системы управления качеством – панацея от всех проблем компаний. К тому же, как уже отмечалось, строительные фирмы находятся лишь в начале пути. Однако можно предположить, что помимо небольших позитивных результатов компании, внедряющие менеджмент качества, приобретут главную ценность – навык видеть скрытые внутренние резервы, умение выявлять и исправлять недостатки в бизнес-процессах даже тогда, когда на первый взгляд все идет хорошо.

Санкт-Петербург