Р

еформа телекоммуникационной отрасли, стартовавшая в июле, обернулась мелкими, но чувствительными неприятностями для потребителей. У моего мобильного телефона был прямой номер. Теперь он стал «кривым» – федеральным. Сотовые операторы говорят, что на практике ничего не изменилось, ведь знакомые могут мне звонить по прежнему номеру: автоматически осуществляется переадресация. Однако я знаю, что эти слова – лукавые. Во-первых, когда я звоню, мои контрагенты видят не семь простых цифр, как прежде, а гораздо больше. Это неприятно. Во-вторых, если я говорю много, то с определенного момента мой оператор – «МегаФон» – берет за переадресацию деньги. Наконец, раньше я платила абонентскую плату именно потому, что имела преимущество перед владельцами федеральных номеров. Вопрос: за что я продолжаю ее платить? Может быть, за испытанные мной неудобства?

Да, я знаю, что у сотовых операторов не было выбора. Реформу инициировало федеральное правительство. Но потребителю нет дела до правительства. Клиент платит конкретной компании, и ее дело – добиться, чтобы человеку, заплатившему деньги, было максимально комфортно в любых условиях. По большому счету, меня, как и многих моих знакомых – владельцев уходящих в прошлое прямых номеров, удивили и обидели даже не сами неудобства. Обижает интонация сотовых компаний в общении с нами. Оператор, которому я верна с момента покупки первого мобильного телефона, просто сообщил мне короткой запиской, что правила игры с такого-то числа меняются. Ни извинений, ни объяснений, ни обещания компенсировать неудобства – ничего. Меня уведомили о моих мелких проблемах, как налоговая служба уведомляет о необходимости заплатить очередную подать. Получается, что частный бизнес – в данном случае телекоммуникационный – ориентирован на клиента так же, как российское государство… Нелестное сравнение.

Мне возражают: у ряда операторов появились бонусы для владельцев прямых номеров, отчасти сглаживающие наши потери, руководство сотовых компаний выступает с подробными разъяснениями в СМИ. На этом месте остановимся особо. Проблемы клиентской ориентации – или ее отсутствия – как раз в том, что для клиента вроде бы многое делается. Совершенствуется продукт – в данном случае тарифы – кто-то где-то что-то разъясняет. Но результата нет – клиент все равно обижен! Значит, управленческие технологии дали сбой – объяснения транслируются по тем каналам, которые для потребителя неактуальны, бонусы недостаточны, и так далее и тому подобное.

 Всякий раз обидно сталкиваться с тем, что бизнес, о котором мы знаем много хорошего, управляемый разумными менеджерами, отчаянно «сбоит», когда дело касается обслуживания клиентов. Пример – компания «Теремок», один из безусловных лидеров российского фаст-фуда. В одном из бистро этой сети наблюдаю сцену: женщина – постоянная клиентка, сотрудница близлежащего офиса – заказывает блины на вынос и морс в большой стакан для Coca-Cola с крышкой. «Мы не наливаем морс в стаканы Coca-Cola, – говорит девушка за прилавком. – У нас для морса стаканы без крышек». Спокойно, с терпением, достойным лучшего применения, девушка повторяет эту фразу снова и снова, пока клиентка не покрывается красными пятнами. С появлением администратора конфликт улажен, но близлежащий офис, видимо, будет брать еду на вынос в другом месте: в этом районе бистро открыты в каждом подъезде.

Надо сказать, что проблема антиклиентской ориентации бизнеса – не национальная особенность России. Так, западные деловые СМИ периодически затрагивают тему call-центров, которые воспринимаются многими компаниями как бесполезные объекты затрат. Многочисленный персонал этих центров, призванный поддерживать общение фирмы с потребителями, а также дорогостоящее оборудование не увеличивают клиентский поток, а иногда, напротив, приносят вред. Бывает, что, пообщавшись с call-центром, потребитель утрачивает последние иллюзии в отношении фирмы.

 Почему, собственно, проблема ориентации на клиента так сложна? Вроде бы все сотрудники, от высшего руководства до низового персонала, слышали, что клиента надо любить. Но обычная людская любовь – к женщине, мужчине, детям, родителям – совершенно естественна. Напротив, любить клиента – на поверку состояние противоестественное. Клиент вечно торопится, быстро теряет терпение, приходит с мрачной физиономией, но требует, чтобы ему улыбались. Западные аналитики отмечают: значительная часть персонала компаний в силу указанных причин испытывает к потребителю скрытую ненависть. Метафора, гласящая, что клиент платит зарплату, слишком сложна, ведь все знают, что зарплату выдает кассир компании.

 Что с этим делать? С одной стороны, клиентскую политику формирует комплекс управленческих технологий, включающий регламенты, инструкции, контроль над их исполнением, работу с жалобами, мотивационные схемы и так далее. С другой стороны, без поддержки на уровне корпоративной культуры эти технологии будут постоянно давать сбои. Сейчас компании много работают с этой культурой, но почему-то обычно работа сводится к созданию программ лояльности к фирме. В некоторых компаниях есть корпоративные гимны и сотрудники получают на праздники футболки с надписью «Я люблю фирму N». Лично мне не нравятся такие формы работы, но, как отмечают эксперты, порой они эффективны. Так, может, лучше писать на футболках о любви к потребителю, а не к фирме? По крайней мере персонал поверит, что топ-менеджмент действительно ценит клиента. Такая вера чрезвычайно важна для формирования противоестественной, но жизненно необходимой бизнесу любви.