Петербургский рынок труда переживает острый кадровый голод. Приход иностранных и московских игроков, оживление промышленного производства, быстрый рост сетевых компаний создают ситуацию, благоприятную для наемных работников и сложную для работодателей. Традиционные способы привлечения сотрудников становятся менее действенными.

Безусловно, размер предлагаемой заработной платы, содержание компенсационного пакета, а также перспективы профессионального роста продолжают играть важную роль в глазах нанимаемого специалиста. Но конкуренция заставляет работодателей подтягивать качество своего предложения до среднерыночного уровня и с точки зрения материальных условий разница между компаниями нивелируется. При прочих равных соискатель выбирает ту, которая максимально соответствует его представлениям о лучшем месте работы. Это представление во многом определяется репутацией компании как «хорошего» или «плохого» работодателя.

Раз речь идет о репутациях, можно утверждать, что подбор персонала перестает быть задачей, решаемой с помощью традиционных HR-технологий, и становится частью маркетинговой политики предприятия, создающего и продвигающего свой бренд на рынке труда. Практику формирования таких брендов обсуждали участники круглого стола «Конкуренция за лучшие кадры», организованного журналом «Эксперт С-З» совместно с холдингом RBI и Благотворительным  фондом В. Потанина.

Ранний старт

Один из законов маркетинга гласит, что надо четко представлять, кто является вашей целевой группой. До недавнего времени предполагали, что у компании одна целевая группа на рынке труда – готовые специалисты, которые ищут работу или которых можно перекупить у фирм-конкурентов. Теперь ясно, что эта группа ничтожно мала относительно потребностей бизнеса и необходимо работать с другими аудиториями. Одна из них – нынешние студенты. Результаты во многом зависят от того, сколько времени компания готова потратить на эту аудиторию. Если несколько лет назад HR-специалисты ограничивались посещением ярмарок вакансий, на которых они встречались с выпускниками вузов, то теперь работодатели присматривают будущих сотрудников среди третьекурсников.

Некоторые фирмы практикуют еще более раннее знакомство с потенциальными наемными работниками. «Работу с кадрами начиная с третьего курса уже нельзя считать большим достижением. Недавно я была на саммите, посвященном проблемам IT-рынка. Там говорилось, что работодатели взаимодействуют с кандидатами начиная с пятого-шестого класса школы. Все понимают, что качество и количество подготовленных вузами кадров не соответствует реальным потребностям рынка», – говорит директор отделения рекрутингового агентства Kelly Services Евгения Дельнова. Цели компаний, приходящих в школы, понятны: выявить наиболее перспективных подростков, повлиять на выбор ими профессии и закрепить в сознании школьников бренд своей компании как дружественной корпорации, готовой делиться знаниями.

Впрочем, пока большинство компаний все-таки работают со студентами. Наиболее распространенные формы взаимодействия с ними – оплата учебы и выплата стипендий. Этими методами пытаются «застолбить» выбранных старшекурсников не только большие промышленные холдинги, но и средние по размеру предприятия. «Среди студентов старших курсов профильных вузов мы выбираем тех, кого хотели бы взять на работу, платим им дополнительные стипендии, приглашаем на практику. Процентов девяносто из них приходят работать в институт», – рассказывает генеральный директор института «Ленгипротранс» Владимир Чернаков.

Другой путь, не предполагающий юридически оформленных контрактов или моральных обязательств стипендиата перед компанией, – стажировки для старшекурсников. «Мы выбираем отвечающих нашим требованиям студентов и приглашаем на стажировки во время зимних и летних каникул или под конкретный проект в течение учебного года. Молодые люди получают опыт работы в западной компании, в уникальном транзакционном центре. Таких центров в нашей компании всего три в мире, поэтому студенты ценят предоставляемую им возможность», – отмечает менеджер по персоналу региона компании JTI Александр Маренко.

Если несколько лет назад HR-специалисты ограничивались посещением ярмарок вакансий, на которых они встречались с выпускниками вузов, то теперь работодатели присматривают будущих сотрудников среди третьекурсников

Помимо опыта студенты получают деньги: стажировки в JTI, как и во многих других компаниях, оплачиваются. Менее затратный путь – набирать старшекурсников на неоплачиваемые стажировки на неопределенный срок. Но этот путь представляется малопродуктивным. Из-за размытости ответственности и перспектив студент не чувствует себя включенным в рабочий процесс. С другой стороны, прикрепленный к нему «супервайзер» не склонен рассматривать собственные трудозатраты как вложение в развитие компании. Как рассказала руководитель отдела по подбору персонала компании «Лента» Анастасия Полянская, на первом этапе реализации проекта «Лента – карьера» они столкнулись с сопротивлением персонала – с нежеланием некоторых руководителей тратить время на тренинг стажера. В других случаях действующие сотрудники пытались поручать «воспитанникам» черновую, неквалифицированную, неинтересную работу. Преодоление «сопротивления материала» потребовало от специалистов HR-службы «Ленты» значительных усилий.

Расскажи другу

Молодой специалист или практикант формирует представление о работодателе не только на основе собственного опыта, но также в ходе общения с коллективом предприятия. Таким образом, сотрудники фирмы – тоже важнейшая целевая группа. Они служат каналом передачи информации о компании, ее ценностях, стиле отношений внутри команды, транслируя свои представления на новичков и вовне, на рынок труда. Руководители успешных предприятий отчетливо понимают, что формирование бренда работодателя начинается с коллектива.

«В последнее время мы придерживаемся принципа управления по ценностям. С целью определения ключевых ценностей компании мы пригласили консультанта. Для начала провели сессию с топ-менеджерами, которая помогла понять, что является ценностями директора каждого подразделения. Сейчас эта работа продолжается на уровне директоров управлений и начальников отделов, чтобы в результате выяснить, соответствуют ли представления руководителей второго звена тому перечню ценностей, который был выявлен на первой сессии. Пока мы видим, что эти представления совпадают: главные ценности были интуитивно выделены и транслированы на весь коллектив в прежние годы», – рассказывает директор по персоналу холдинга RBI Юлия Маевская.

 Политика создания внутрикорпоративного имиджа работодателя определяется той стратегией, которую выбрала компания. Игроки, ориентированные на длительный забег и ясно видящие свои перспективы на пять-десять лет вперед, могут планировать потребность в кадрах, а значит – вкладывать средства в их развитие. «Осознав, что нам неоткуда взять готовых специалистов, мы создали собственный учебный центр. Он обходится в 3 млн рублей ежегодно, но мы решили относиться к этим затратам как к инвестиционному проекту. По нашим подсчетам, затраты на обучение одного сотрудника окупаются с пятисотпроцентной рентабельностью», – утверждает Владимир Чернаков.

Подход, практикуемый «Ленгипротрансом», настраивает сотрудников на длительные отношения с работодателем. Иным образом позиционируют себя на рынке труда компании, нуждающиеся не в ограниченном числе профессионалов, а в постоянном притоке работников низового звена. К таким компаниям относятся многие быстрорастущие сети на потребительских рынках.

«У нашей целевой аудитории на рынке труда, студентов, очень короткий горизонт планирования – год, максимум – два. Поэтому мы не ставим цели обеспечить пожизненный наем, наши задачи реалистичны: увеличить среднюю продолжительность работы персонала фронт-офисов с одного до двух лет, повысить объем продаж, а также свою известность как работодателя среди молодых потенциальных сотрудников», – говорит руководитель департамента по работе с персоналом С-З филиала компании «Евросеть» Инна Егорова.

Из-за демографического провала 1990-х годов кадровый дефицит будет только усиливаться

По ее словам, все программы «Евросети» по мотивации персонала – яркие, интересные, динамично обновляющиеся. Есть, например, программа, предполагающая, что сотрудник, продав в установленный срок определенное число телефонов, получает квартиру, машину, поездку на Бали и т.д. «Даже если ты не стал победителем, тебе захочется рассказать об интересном соревновании своим знакомым. Это значит, что одна из целей – через действующих сотрудников информировать молодежь о нашей компании – достигается», – уверена Инна Егорова.

Институт имиджмейкеров

Компания, работая над продвижением своего имени на рынке труда, не может ограничиться прямой трансляцией сообщений о себе потенциальным работникам. Создание имиджа работодателя предполагает постоянное, планомерное сотрудничество с партнерами. «Рекрутинговое агентство является представителем и отчасти имиджмейкером компании на рынке труда, и работодатели все больше осознают важность этого канала коммуникаций, – говорит Евгения Дельнова. – Однажды к нам обратился клиент, у которого не было свободных мест в штате. Но он выделил нам несколько вакансий, чтобы рынок знал: эта компания набирает себе специалистов через рекрутинговое агентство».

Рекрутинговое агентство может продвигать бренд работодателя на рынке труда лишь при наличии тесной связи между партнерами. Максимально полная информация о компании, ее ценностях и специфике бизнеса важна рекрутеру не только для того, чтобы подобрать лучшего кандидата на вакансию, но и убедить соискателя: ему подходит именно это место работы.

 «Мы как постоянный посредник между работодателем и претендентом являемся носителем и позитивных, и негативных знаний о компании. Ошибка партнеров в том, что многие из них стараются скрыть неблагоприятную информацию», – рассуждает руководитель отдела рекрутинга компании «Анкор» Оксана Почтивая. Известно немало примеров, когда слух о неприятных процессах, происходящих в компании, отпугивал потенциальных сотрудников. Как полагает Почтивая, «доказывая соискателю, что это лишь слухи, рекрутинговое агентство должно представлять истинное положение дел. Если же негативный слух соответствует действительности, тем более необходимы консультации: мы должны понять, что можно сделать вместе, как объяснить ситуацию претендентам».

На роль связных между работодателями и соискателями также претендуют бизнес-школы. По словам директора учебного делового центра Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов Ольги Страховой, здесь внедрен ряд новаций. Создан кадровый центр, который аккумулирует информацию о карьере выпускников. Сведения об их успехах и неудачах в первую очередь используются для корректировки учебных программ. Кроме того, банк данных кадрового центра оказывается полезен в тех случаях, когда работодатели – выпускники школы обращаются за помощью в подборе кадров.

«Точечное» и случайное взаимодействие бизнес-школы с работодателями перерастает в постоянное и организованное. «У нас существует образовательная программа „Менеджмент здравоохранения“. Ее выпускники – топ-менеджеры петербургских предприятий – создали Ассоциацию менеджеров здравоохранения, которая формирует нам заказ, выдвигая ряд требований к подготовке специалистов», – поясняет Ольга Страхова.

Представляется, что взаимодействие компаний с бизнес-школами и рекрутинговыми агентствами наряду с иными способами продвижения брендов работодателей в ближайшие годы будет расширяться и качественно изменяться. Специалисты не прогнозируют смягчение ситуации на рынке труда. Напротив, из-за демографического провала 1990-х годов кадровый дефицит будет только усиливаться. Это значит, что компаниям потребуется репутация хорошего работодателя не только сегодня, но особенно завтра и послезавтра. Соответственно, и создание бренда на рынке труда нужно рассматривать как долгосрочный инвестиционный проект со многими участниками и направлениями работы.

Санкт- Петербург