Генеральная уборка

Русский бизнес
Москва, 17.10.2006
«Эксперт Северо-Запад» №38 (292)
Компания «Натур Продукт» осуществляет ребрендинг аптечной сети и реструктуризацию бизнеса с целью войти в тройку лидеров розничного фармацевтического рынка страны

Для фармацевтического холдинга «Натур Продукт» нынешний год ознаменовался началом ребрендинга одноименной аптечной сети. Решение сменить хорошо известную марку на название «Здоровые люди» (странное для аптечного бизнеса) кажется спорным.  Однако владельцы компании уверены: сосредоточив усилия на развитии переименованной сети, они достигнут амбициозной цели – войдут в первую тройку игроков розничного фармацевтического рынка России.

Национальный холдинг «Натур Продукт»  родом из Санкт-Петербурга. Компания была создана в 1993 году для поставки западноевропейских медикаментов на российский рынок. Бизнес стремительно рос: уже через полтора года сеть дистрибуторских представительств «Натур Продукта» тянулась от Петербурга до Владивостока, охватывая два десятка регионов страны. Завершив географическую экспансию, менеджмент компании принял два стратегических решения. Во-первых, «Натур Продукт», купив в Голландии фармацевтическое производство, начал выпуск препаратов под одноименной торговой маркой. Несмотря на то что себестоимость производства оказалась сравнительно высокой, «Натур Продукт» в целом выиграл от такого шага: он получил возможность продвигать свои лекарства как «препараты европейского качества из натурального сырья».

Во-вторых, компания стала развивать розничное направление. Аптечная сеть, опираясь на занимавшиеся дистрибуцией региональные филиалы, за короткий срок распространилась по всей стране: к 2003 году по широте охвата территории компания занимала второе место после сети «36,6». Следующим шагом холдинга было поглощение двух небольших сетей – московской  «Народной аптеки» и омской «Мадлены».

С этого времени атака холдинга начала захлебываться. Ни по числу аптек, ни по объему реализации, ни по среднему обороту одной торговой точки «Натур Продукт» не входил в число федеральных лидеров. В качестве дистрибутора и производителя он также не дотягивал до верхних строчек рейтингов. Казалось,  компания прочно заняла место крепкого середняка.

Надежда на перелом ситуации появилась в прошлом году, когда фонд прямых инвестиций «Ренова капитал», став собственником  65,26% фармацевтического холдинга, разработал новую стратегию его развития. «Это, конечно, не революция, но  полное обновление идей, подходов, менеджеров», – прокомментировал происходящее в холдинге генеральный директор группы компаний «Натур Продукт» Алексей Механик. О деталях обновления он рассказывает в интервью корреспонденту «Эксперта С-З».

Расщепление бренда

– Почему вы решили провести ребрендинг розничной сети? Разумно ли отказываться от марки «Натур Продукт», уже весьма известной?

– Мы провели серьезные исследования потребителей, опросив в 20 городах России свыше 7 тыс. респондентов. Выяснилось, что в одних регионах нас знают как аптеки, в других – как производителей. Теперь представьте ситуацию: в Иркутске, где 80% жителей знают нас как производителя, мы размещаем рекламу аптек. Но в сознании горожан нет аптек «Натур Продукт». Результат минусовой: деньги потрачены, реклама не работает. Вывод: два направления деятельности компании надо развести организационно и позиционировать как независимые друг от друга бизнесы.

– Бренды производителя и розничной сети совпадают довольно часто. Мировые производители самых разных товаров, от алкогольных напитков до джинсов, продают свою продукцию как в торговых центрах и супермаркетах, так и в монобрендовых магазинах. Они не считают это недостатком.

– Это другая история. Для компаний, которые видят себя в первую очередь производителями, розничная сеть под собственным брендом выполняет рекламную функцию. Но аптеки «Натур Продукт» – не придаточный бизнес, а самодостаточный. Целью аптечной сети федерального уровня не может быть продвижение одноименных препаратов компании, которые, кстати, составляют не такую уж большую долю в ассортименте наших аптек.

С другой стороны, наши бренды – не менее важное для холдинга направление бизнеса. Оно создано отнюдь не для заполнения полок собственной сети. Значительная часть продуктов, произведенных холдингом, реализуется через чужие аптеки, и поэтому торговые марки наших препаратов должны быть на слуху как у продавцов, так и у покупателей. Рекламируя их под одним брендом с розничной сетью, легко попасть впросак: если мы начнем позиционировать аптеки несколько иначе, чем препараты, наши послания могут пройти мимо целевой аудитории.

– Некоторые эксперты предполагают, что истинная цель разделения бизнеса и ребрендинга  – предпродажная подготовка аптечной сети… 

– О причинах ребрендинга я уже сказал. В ближайшее время мы не планируем продавать аптеки, хотя в бизнесе ничего нельзя исключать.

Аптека для здоровых

– Название «Здоровые люди» в применении к аптеке звучит парадоксально. Какое сообщение вы хотите донести до клиентов с его помощью?

– Мы хотим разрушить стереотип, в соответствии с которым, в аптеки ходят только заболевшие люди. Наша аптека предназначена для людей, стремящихся быть здоровыми, которые привыкли предотвращать заболевания, а не только лечить.

Название – это только часть концепции ребрендинга. Все составляющие концепции подчинены главной цели – сделать нашими постоянными клиентами людей, ведущих здоровый образ жизни. На эту цель работает оптимистичный дизайн бренда, оформление аптек, организация магазинного пространства. Мы хотели создать аптеку, в которой полки были бы удобными, проходы между ними – широкими и где остается место, чтобы организовать «уголок развлечений» для детей, пришедших с родителями.

– Ассортимент также изменится в соответствии с новой концепцией? Вероятно, вы планируете расширить долю витаминов, кремов, биологически активных добавок (БАД) – словом, товаров, предназначенных для здоровых людей?

– Нет, мы остаемся прежде всего аптекой. Наше отличие от других федеральных сетей и, как я считаю, наше конкурентное преимущество заключается в том, что основное внимание мы будем уделять наличию лекарственных средств. Холдинг стремится расширить ассортимент в своих аптеках минимум до 5 тыс. единиц. Замечу, что в средней российской аптеке ассортимент почти вдвое меньше.

Мы решили сохранить в сети производственные аптеки, изготавливающие недорогие мази и порошки. Эта часть бизнеса живет на грани рентабельности, но мы исходим из установки, что покупатель должен быть уверен: в нашей аптеке он приобретет любое лекарство. А вот если вы не найдете любимой зубной пасты и вам вместо нее предложат три-четыре других – не страшно. Главное предназначение аптеки – в другом. Поэтому доля парафармацевтики на наших полках сократится до 25-30%, ассортимент паст, шампуней, кремов будет сужен до нескольких наиболее известных марок.

– С одной стороны –  «аптека для здоровых людей», с другой – сокращение доли парафармацевтики. Вы не видите здесь противоречия? 

– Нет, не вижу. «Здоровые люди» – это прежде всего аптечная сеть, а не магазин товаров для красоты и здоровья. Наша цель – предложить максимально широкий спектр лекарственных и профилактических средств.

Быстро, но не моментально

– Какими темпами вы намерены проводить  ребрендинг?

– Довольно быстро, но не моментально. Сейчас открыты четыре аптеки «Здоровые люди» в Москве, четыре – в Петербурге и три – в Воронеже. В конце 2007 года, надеюсь, можно будет заявить, что действует сеть «Здоровые люди», а сети «Натур Продукт» уже нет. К этому времени мы рассчитываем провести редизайн во всех аптеках, которые останутся в нашей сети.

– Что значит «которые останутся»? Разве вы планируете сокращение, а не расширение сети?

– Генеральный план действительно предполагает стремительное расширение сети, но сейчас происходит выбор мест, где мы хотим активно присутствовать в ближайшие годы. Холдинг проводит оценку рентабельности розничного бизнеса в каждом регионе присутствия. Мы увидели, что в некоторых областях у нас работает одна-две аптеки, которые демонстрируют не устраивающий нас экономический результат. Например, на Дальнем Востоке было пять аптек «Натур Продукт» – по одной в разных городах. Как ими управлять из Петербурга? Лучше и дешевле закрыть.

В течение 2005 года мы закрыли около 40 аптек и примерно столько же открыли в других регионах. Это города категории «миллион плюс», переживающие экономический подъем. Большие города, находящиеся в стагнации, нас не интересуют. Вот итог на сегодня: было 18 регионов присутствия – осталось 11. Мы ушли более чем из семи регионов и одновременно пришли в хорошие, понятные для нас города, такие как Самара и Волгоград.

– Вы входите в регионы, создавая сети с нуля или покупая местных игроков?

– По-разному. Каждая ситуация рассматривается отдельно. Конечно, покупка сети всегда обходится дороже. Но открытая с нуля аптека выходит на запланированные объемы продаж в течение полутора-двух лет, а купленный готовый аптечный бизнес мы можем запустить в нашем формате уже через два месяца. Сейчас холдинг находится на стадии покупки и переговоров с несколькими небольшими региональными сетями, называть которые я не буду. Могу однозначно сказать, что пока мы не планируем приобретения крупных игроков.

Кстати, на рынке все более отчетливо формируется альтернативное предложение – сдача предприятий в аренду. Собственники аптек-одиночек видят, что им не под силу тягаться с сетями, и стараются извлечь максимум прибыли из своей собственности. Аренда – тоже вариант расширения сети.

– Одновременно с вами региональную экспансию осуществляют другие федеральные сети. Уже становится тесно?

– Пока мы не толкаемся локтями с федеральными сетями. Большинство региональных рынков более или менее свободны. Те же, что несвободны, оккупированы не национальными сетями, а локальными игроками. В Петербурге мы конкурируем не с «Риглой» и «36,6», а с «Первой помощью» и «Фармакором», в Самаре –  с «Имплозией» и «Витой», и так далее. Но мы не боимся открывать аптеки даже крыльцо в крыльцо с предприятиями конкурентов. Места на растущем рынке хватает всем. Потенциал роста огромен: Россия еще далека от Европы как по количеству аптек на тысячу человек, так и по потреблению фармацевтических препаратов на душу населения.

Кроме того, надо понимать, розничный фармацевтический рынок идет по тому же пути, что и рынок продуктов питания, который переживает этап активной консолидации, пока в основном в Москве и Петербурге. На рынке лекарств аналогичные процессы начнутся несколько позже. Это даст возможность лидерам сохранять высокие темпы развития еще лет пять. Если говорить о нас, то к 2009 году мы планируем расширить сеть до 500 аптек с годовым оборотом каждой в среднем в 0,7-1 млн долларов и войти в тройку лидеров среди российских фармацевтических сетей.

Второе, но равное

– Сейчас, когда поставлены цели по значительному расширению розничной сети холдинга, производство препаратов отходит на второй план?

– Нет, оба направления важны для нас в равной степени. Цикл реализации и окупаемости проектов производственного направления, которое мы назвали «Бренды», совсем иной, чем в ритейле, – гораздо более длительный. Хотя бизнес «Бренды» не является быстрым, он заметно более рентабелен. Планируя его развитие, мы были уверены, что выпуск препаратов в нашем холдинге – в большей степени маркетинговая, а не производственная деятельность. Поэтому мы создали мощную службу маркетинга, которая проводит посегментное исследование российского фармацевтического рынка. Работа масштабная, она еще не завершена, но кое-что уже очевидно.

  Фото — Александр Крупнов
Фото — Александр Крупнов

Мы поняли, что из 32 продуктовых линеек Natur-Produkt наименее интересны для нас «дженерики» (препараты-аналоги; например, дженерик венгерской «Но-шпы» – российский «Дротаверин». – «Эксперт С-З»). Это особый сегмент рынка,  для которого характерна специфическая технология продвижения и продаж (например, очень серьезная работа с врачами поликлиник). Вести такой бизнес «попутно» нет смысла: отдачи не будет. Вот «дженерики» и отходят для нас на второй план. Мы хотим сфокусироваться на продажах препаратов-флагманов, которые обеспечивают «Натур Продукту» максимальную долю продаж, – «Антигриппина», «Антиангина», «Шалфея», «Эвкалипта».

Другой фокус – расширение ассортимента БАДов. Этот рынок растет сумасшедшими темпами – в 2005 году его объем увеличился в полтора раза.  Глупо оставаться пассивными в такой момент. По моим ощущениям, на рынке БАДов ожидается не просто рост, а взрыв: рано или поздно биологически активные добавки, как в Европе и в США, начнут продаваться в продовольственных магазинах. Мы действуем с опережением – уже сейчас налаживаем контакты с продовольственными сетями, переходя от переговоров к тестовым продажам.

– Вы планируете расширять производственные мощности?

– Не планируем. Сегодня не более 40% препаратов выпускается на нашем предприятии в Голландии. Заказы на производство остальных продуктов размещаются во Франции, Швейцарии и других странах. Увеличение объемов мы связываем исключительно с аутсорсингом. Зачем вкладывать деньги в расширение своих мощностей, если в Европе много производителей, способных обеспечить удовлетворяющий нас высокий уровень качества?

– Вы не рассматриваете российских производителей как возможных партнеров? Ведь более низкие затраты, экономия на транспортировке и таможенном «очищении» могли бы существенно снизить себестоимость продуктов.

– В России, по моим сведениям, не так много фармацевтических предприятий, соблюдающих стандарты GMP (Good Manufacturing Practice, или надлежащая производственная практика. – «Эксперт С-З») Конечно, сотрудничество с российскими производителями могло бы обеспечить привлекательную себестоимость, но, на наш взгляд, это неинтересный, бесперспективный путь. Рано или поздно рынок придет к конкуренции качества, а не цен. Мы предпочитаем оставаться в более высоком ценовом сегменте и выпускать по-настоящему качественную продукцию. Кроме того, надпись «произведено в Голландии» или «произведено в Швейцарии» придает дополнительную ценность нашим препаратам в глазах покупателей. 

– Присутствие в более высоких ценовых сегментах предполагает интенсивную рекламную поддержку брендов. Компания «Натур Продукт» в последние годы не рекламировалась на национальном уровне, ограничиваясь локальным продвижением. Вы собираетесь менять ситуацию?

– Безусловно. Уже этой осенью холдинг начинает серьезную рекламную кампанию, задействуя все национальные медиа, в том числе центральное телевидение. Пока продвигаться будут три препарата с акцентом на одном из них. В следующем году, когда маркетинговые исследования завершатся, мы запустим более широкую и «подробную» кампанию, с детально проработанным позиционированием каждого продукта. Иначе нельзя. Маркетинг играет все большую роль на рынке фармацевтики, особенно в сегментах препаратов массового спроса, где мировые производители проводят агрессивную рекламную политику. На самом деле большинство лекарств от гриппа, насморка, болей в желудке не слишком отличаются друг от друга, поэтому оригинальностью рецептуры покупателя не поразишь. Чтобы тебя заметили, необходима мощная рекламная поддержка.

Преодоление раздробленности

– Что вас не устраивало в бизнесе «Натур Продукта» в том виде, в котором он перешел к новым собственникам?

– «Натур Продукт», безусловно, очень привлекательный ресурс. Но это тот случай, когда масштабы бизнеса переросли организационную структуру компании. Два года назад холдинг состоял из двадцати с лишним разрозненных компаний, в большинстве которых половинной долей акций владели региональные менеджеры. Региональные представительства были не только юридически и экономически самостоятельны, но также независимы в принятии важнейших решений. Они выбирали те форматы торговли, тот ассортимент лекарственных препаратов, который казался им наиболее подходящим к условиям локального рынка.

Неисчерпанный потенциал роста российского фармацевтического рынка и начавшаяся консолидация позволят компаниям-лидерам сохранять высокие темпы развития ближайшие пять лет

В период становления бизнеса такой предпринимательский подход оправдан: он повышает заинтересованность региональных менеджеров в быстром и эффективном построении дистрибуции и розничных сетей. Но когда компания переходит границу в 100 млн долларов годового оборота, перед нею встают стратегические задачи другого порядка. В этот момент былое преимущество превращается в недостаток, раздробленность тормозит развитие бизнеса.

Взять, к примеру, розничное направление. Отсутствовало стилевое единство в оформлении аптек «Натур Продукт», расположенных в разных концах страны, между ними не было согласованности в проведении маркетинговых кампаний. Это дробило образ сети в глазах потребителя. Другой, экономический недостаток самостоятельности региональных «дочек» в том, что по отдельности им было сложнее договариваться с поставщиками товаров. Сегодня, когда между оптовиком и аптекой идет борьба за каждые полпроцента скидки, крупному покупателю легче добиваться выгодных цен и удобных условий сотрудничества.

– Как региональные собственники относятся к утрате суверенитета?

– Они перестали быть собственниками в ходе первого этапа перестройки структуры компании, который завершился в 2005 году. Выкуп пакетов акций у миноритариев обошелся компании в 5 млн долларов собственных средств. Второй этап реструктуризации тоже близится к финалу. К концу 2006 года завершится юридическая и управленческая централизация холдинга. На это будет затрачено еще около 3 млн долларов. По окончании перестройки у регионов останется какая-то степень самостоятельности, но ее рамки будут устанавливать в головном офисе.

 – То есть структурное обновление «Натур Продукта» заключается в объединении конгломерата разрозненных компаний в вертикально интегрированную структуру?

– Не только. Параллельно мы заняты разделением двух направлений бизнеса. Организационное сращение розницы и дистрибуции зачастую приводило к столкновению интересов – аптеки испытывали давление при формировании ассортимента и в том числе по этой причине показывали не такие успешные результаты работы, как могли бы. Реструктуризация разрешила внутренний конфликт. В холдинге созданы два дивизиона: «Натур Продукт Ритейл», отвечающий за развитие розницы, и «Натур Продукт Бренды», занимающийся производством и дистрибуцией наших препаратов.

Отношения между дивизионами – коммерческие. Никто не будет искусственно обеспечивать присутствие брендов компании на полках аптек, вопрос решается в пользу экономики, а не «патриотизма». Хотя, конечно, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано собственным препаратам.

Денег хватит

– Откуда вы возьмете средства на реализацию всех перечисленных задач?

– Мы не планируем в ближайшие полтора года увеличивать долговое бремя. Развитие розничного направления будет частично финансироваться за счет более рентабельного дивизиона «Бренды», частично – за счет продажи непрофильных активов.

– У вас есть и  такие?

– Есть. Например, аптеки в покинутых нами регионах и ряд объектов недвижимости. Кроме того, мы будем отказываться от бизнеса, с которого, собственно, начался «Натур Продукт», – дистрибуции чужих брендов. На этом поле занять лидирующие позиции невозможно: бессмысленно бороться с такими гигантами, как «Протек». А меньшего мы не хотим. Значит, придется оптимизировать дистрибуторскую сеть, используя разные варианты – как прямую дистрибуцию, так и работу с партнерами. В регионах, где целесообразнее пользоваться логистическими услугами сторонних компаний, будем это делать.

Думаю, источников финансирования хватит на все, что мы  запланировали.

Санкт-Петербург

Новости партнеров

    «Эксперт Северо-Запад»
    №38 (292) 16 октября 2006
    Кризис высшего образования
    Содержание:
    Реклама