Прыжки в будущее

Исследование «Модели роста – 2006» показало: своими действиями в текущем году ведущие компании отвечали на будущие конкурентные вызовы

Втечение года журнал «Эксперт Северо-Запад» осуществлял проект «Модели роста – 2006». Это качественное исследование управленческих практик 29 компаний, работающих на петербургском рынке. Основа исследования – углубленные интервью с руководителями компаний. По итогам проекта можно сделать некоторые выводы.

Сразу стоит привести характерную фразу генерального директора книжной сети «Буквоед» Дениса Котова: «Конкурентная среда расслабилась и отдала себя на растерзание». Не на всех, но на многих рынках внешние условия были относительно мягкими – казалось бы, от лидеров не требовалось значительного напряжения. Тем не менее скорость реализации ведущими игроками принятых стратегий заметно возросла. Компании осознали: фактор времени становится ключевым. Как минимум надо очень быстро повышать собственную эффективность. Еще лучше – научиться блокировать будущие выпады соперников. Но самая выигрышная стратегия – изменить в свою пользу вектор развития рынка (по крайней мере регионального). И такие попытки совершаются.

Шторма нет

Можно констатировать, что в течение года ведущие фирмы из числа участников проекта демонстрировали уверенный рост – как правило, порядка 20-30% и более. Это очень неплохие результаты, если учесть, что успешный петербургский бизнес рос и в прошлые годы. Также надо отметить, что темпы роста ряда лидирующих компаний в 2006 году превзошли результаты прошлого года. Например, компания «Хлебный Дом» в 2006 году увеличила оборот на 40% против 21% в прошлом году. Такая динамика тем более впечатляет, что весь текущий год «Хлебному Дому» приходилось «отвлекаться» на процессы интеграции с московским комбинатом «Звездный», недавно приобретенным концерном Fazer (акционер «Хлебного Дома»).

Рост компании «Буквоед» составил 45%. Работающая в индустрии моды «Мэлон Фэшн Групп», сформированная в результате разделения бизнеса «Первомайской зари», увеличила оборот на 38%, в то время как в прошлом году рост составлял 26%. Причем эти показатели достигнуты не только за счет вновь открытых магазинов. В основном прирост обеспечен «старыми» точками, то есть они стали давать большую отдачу. Можно было бы продолжить перечень результатов такого рода.

О чем говорят эти цифры? С одной стороны, конечно, о заслугах самих компаний. С другой стороны, уверенный рост – также свидетельство относительно невысокого уровня соперничества. Безусловно, в 2006 году в России, и в частности в Петербурге, возросла конкуренция на рынках бытовой техники, товаров для дома, одежды. Так, на российский рынок одежды пришли все заметные иностранные игроки, кроме H&М, и большинство из них присутствует в Петербурге. Но пройдет еще время, пока «гости» проявят себя в полную силу, так что и в этой отрасли соперничество не достигло пика.

Что касается многих других рынков, то, например, представители компании «Чайная ложка» охарактеризовали уровень конкуренции в своей области как практически нулевой. Хотя в Петербурге присутствуют сильные зарубежные и российские игроки фастфуда – McDonalds, KFC, «Теремок» и другие, – спрос растет гораздо быстрее предложения. В ближайшие годы, как считают в «Чайной ложке», на этом рынке ожидается соперничество скорее за недвижимость, чем за потребителя.

Представители «Хлебного Дома» называют конкуренцию на своем рынке умеренной. По словам заместителя генерального директора компании Максима Большова, сейчас начался процесс выбывания из игры наиболее слабых производителей – они закрываются или их покупают. Соответственно, расчищается место для сильных игроков. Эти игроки консолидируются, и такая работа займет немалое время. «Только после того, как акционеры начнут требовать от новых консолидированных предприятий результатов, а слабых компаний на рынке не останется, то есть через два-три года, начнется жесткая конкуренция», – считает Максим Большов. Но дальновидные компании живут так, как будто она уже началась. Выбор прост: или опережать события, или со временем становиться их жертвами.

Цена времени

Всем фирмам, получившим дипломы победителей в рамках проекта «Модели роста – 2006» (подробнее см. «Об исследовании «Петербургский менеджмент: модели роста - 2006»»), в той или иной степени свойственна политика опережения. «Первомайская заря» еще в 2004 году получила точные расчеты, говорящие о том, что содержание собственного производства в центре Петербурга через несколько лет сделает компанию драматически неконкурентоспособной. Тогда фирма начала готовиться к отделению производства, в частности переводить из центра города склады. Затем, в 2005 году, стало очевидно, что невозможно эффективно управлять собственным имущественным комплексом в центре Петербурга и одновременно работать в индустрии моды. Так появилась стратегия разделения бизнеса «Первомайской зари» на девелоперскую и модную фирму (позже ее назвали «Мэлон Фэшн Групп»), а также продажи петербургского производства (компания решила оставить за собой только фабрику в городе Остров Псковской области). Эта стратегия быстро осуществлялась.

Производство было выведено из центра города, продано частным лицам и, работая независимо от «родителей», уже загружено заказами. Девелоперская компания «Первомайская заря» реконструировала производственное здание, открыв на его месте осенью текущего года деловой Kellermann Center. Освободившись друг от друга и от производства, модный и девелоперский бизнес подготовились к работе в жестких условиях. Характерно, что стоимость «Первомайской зари», как и «Мэлон Фэшн Групп», возросла в два раза.

Свой путь подготовки к непростому будущему у института «Ленгипротранс». Он имеет возможность – пока – безбедно жить, обслуживая одного заказчика – Российские железные дороги. «Однако нас ждет конкуренция, и еще какая, – говорит генеральный директор института Владимир Чернаков. – В Россию постепенно приходят конструкторские и инжиниринговые подразделения Siemens и других иностранных гигантов. При таком соперничестве, имея одного заказчика, вы рискуете остаться без всего». Институт принял стратегию, названную им «Стратегия развития в рамках евроазиатского пространства». Это значит, что он ищет и находит новые заказы не только в России, но и в Индии, Сирии и других странах, где пока слабо развита железнодорожная инфраструктура.

«Чайная ложка» формирует у себя, как говорят в компании, брендкультуру – сочетание внутреннего брендинга (донесение ценностей марки до персонала) с построением корпоративной культуры. Это передовой подход, который используют немногие российские фирмы. «Чайная ложка» применяет его для того, чтобы продавать, по словам ее руководителей, эмоции, а не просто блины. «Если мы не научимся продавать эмоции, то со временем нас не будет», – говорит генеральный директор сети Борис Крупкин.

Как ограничить конкурента

Опережать рынок значит, в частности, заранее отвечать на запросы клиентов. Выступив пионером в глазах клиентуры, фирма серьезно ограничивает возможности конкурентов. В этом смысле характерна стратегия MeatLand Food Group, принятая в этом году. Компания была разделена на три бизнес-единицы – дистрибуцию, логистику и производство. Каждая из них будет развиваться с учетом не столько российского опыта, сколько опыта крупнейших европейских групп, подчеркивает финансовый директор MeatLand Food Group Михаил Иванов.

Например, развивая логистику, MeatLand хочет сформировать «новую для российского мясного рынка модель стратегического сотрудничества с розничными сетями». Это значит, что низкотемпературная логистика предлагается сетям как самостоятельная услуга, отделенная от закупок. Очень своевременное предложение, поскольку ритейл чем дальше, тем больше будет ориентирован на прямые закупки. Зато собственная транспортировка является для сетей обременением и многие ритейлеры предпочтут отдать ее на аутсорсинг, если найдется квалифицированный партнер. «Сегодня мы готовы предложить не просто услуги ответственного хранения, а полные цепочки поставок – от дверей производителя, находящегося, скажем, в Бразилии или в Аргентине, до дверей клиента или любого указанного им получателя», – отмечает Михаил Иванов.

В развитии производства также будут учтены запросы ритейла. Как отмечает Иванов, «мы будем делать акцент на производстве продуктов в упаковке для конечного потребителя. Причем это продукты как под собственным брендом, что пока является новинкой для рынка мяса, так и под брендами сетей». Расширяя производство охлажденного мяса в удобной упаковке, MeatLand рассчитывает обеспечить сетям экономию: «Сейчас сети сами нарезают мясо, но хотят отказаться от собственного производства. Должно быть так: они торгуют, а мы режем».

Потребитель, бренд, поставщик

«Буквоед» тоже опережает свой рынок в формировании интересного для клиента предложения. «Мы хотим создать лучший в мире формат книжного магазина и близки к этому», – говорит Денис Котов. «Буквоед» стал работать не только в книжном, но и в промоутерском бизнесе, проводя несколько десятков мероприятий в месяц. Котов сравнивает свои магазины с интерактивным телевизионным каналом. Это значит, что программа мероприятий «Буквоеда» должна быть разнообразна, как телепрограммка, и уже сейчас включать кинопоказы, встречи с писателями, развлекательные шоу, образовательные семинары, детские праздники. В отличие от настоящего телевидения, зритель может непосредственно участвовать в происходящем.

Такая деятельность позволила «Буквоеду» привлекать в сеть порядка 600 тыс. человек ежемесячно. По данным заказанного компанией телефонного мониторинга, спонтанная узнаваемость бренда «Буквоед» в Петербурге за год выросла в два раза – до 40%, и такой рост стоил всего 1,5 млн рублей. Понятно, что в условиях серьезной конкуренции сформированный бренд станет важным преимуществом. Кроме того, говорит Котов, «я выстраиваю конкурентные преимущества в части обслуживания поставщиков».

В этом году «Буквоед» внедрял платные услуги для книжных издательств и производителей канцелярских товаров по продвижению их продукции в сети. В итоге у некоторых таких клиентов оборот в магазинах «Буквоеда» вырос кратно. «На небольшие поступления от поставщиков мы создали службу мерчандайзинга, и торговое пространство в наших магазинах стало лучше организовано», – утверждает Котов. Как он подчеркивает, «клиент в нашем бизнесе – это не только читатель, но и поставщик, без него ничего невозможно сделать. Поэтому мы должны разворачивать интерфейс в его сторону гораздо быстрее, чем это будут делать конкуренты»

Влияющие и формирующие

Продолжая тему соперничества, Денис Котов произносит знаменательную фразу: «Сеть должна быть постоянным источником новых идей для конкурентов». Спрашивается, зачем? Казалось бы, компаниям, наоборот, нужно постоянно защищать свои решения от копирования. «Мы становимся лидерами мнений, и у нас уже есть последователи», – отвечает на этот вопрос Котов и, в свою очередь, спрашивает: «Могут ли последователи стать конкурентами? Они способны со временем обойти своего учителя, но должны быть для этого очень талантливыми».

Таким образом, повлиять на рынок, повести его за собой – конечно, если это удастся, – лучший превентивный удар в конкуренции. О попытках такого влияния говорит не только «Буквоед». MeatLand Food Group намерена совместно с другими крупными игроками внедрять на своих рынках европейские стандарты качества. В этом случае она тоже станет лидером мнений. К тому же, как говорят представители группы, ей легче работать по правилам, чем соперничать с множеством «непрозрачных» мелких фирм. «Хлебный Дом», ставший одним из победителей проекта «Модели роста» в прошлом году, «подстроил» под себя рынок хлебобулочных изделий Петербурга, постоянно предлагая ему новые недешевые продукты. «В результате рынок перешел от ценовой к продуктовой модели конкуренции», – говорит Максим Большов.

Но высший пилотаж игры на опережение – формирование рынков. Одна из немногих петербургских компаний, которые идут таким путем, – «Механобр-Техника». Традиционная деятельность «Механобра» – комплексная (под ключ) поставка технологических линий для горно-обогатительной, строительной, металлургической и ряда других отраслей. «Но в качестве хобби мы стали создавать в России новый рынок – рециклинга (переработки твердых отходов), – говорит генеральный директор компании Леонид Вайсберг. – По привычке мы стали воспринимать мусор как месторождение полезных ископаемых». 

 Компания считает своей основной компетенцией инновации. В частности, она умеет недорого разрабатывать и производить линии по переработке пластмассы, стекла, резины, бетона и другого твердого мусора с получением из них вторичного сырья и конечных продуктов. Но чтобы продавать технологии и оборудование, необходим спрос на них, а спроса на рециклинг в России до недавнего времени не было. «Мы стали формировать и спрос, и рынок в целом всеми возможными способами, – рассказывает Леонид Вайсберг. – Убеждаем предпринимателей в том, что рециклинг – выгодное дело, объединяем их в ассоциации. Прибегаем также к административному ресурсу, выступая перед властями субъектов федерации, на слушаниях в Госдуме, Совете федерации, Совете безопасности, в министерствах, потому что государство – мощный заказчик на этом рынке». Сейчас в России действует порядка 20 линий по переработке твердых отходов, разработанных и смонтированных в «Механобре».

В «Механобре» уверены, что создавать рынки – путь любого инноватора. «Если вы инноваторы, то не должны планировать прислониться к какой-то уже существующей нише», – подчеркивает Вайсберг. Преимущества такого подхода с точки зрения конкуренции очевидны. Кто создает рынок, тот прочно на нем закрепляется – во всяком случае, в первое время. При известном старании можно хорошо подготовиться к приходу соперников. Они придут, скорее всего, из-за рубежа, и «Механобр» не стал пассивно ожидать их появления. «В части обслуживания операторов рынка рециклинга мы хотим стать монополистами в России, – говорит Леонид Вайсберг. – И будем готовы конкурировать с другими компаниями, которые тоже захотят стать монополистами». Кстати, составляющая подготовки – работа «Механобр-Техники» на международном рынке рециклинга: более 100 линий компании действуют в Европе, США, Японии и Китае.

Емкое слово «всегда»

Что позволяет ведущим петербургским компаниям работать на опережение? Один из факторов – стремление не просто выжить, но сохранить или завоевать лидерство. Стоит процитировать, например, высказывание Владимира Чернакова: «Для того чтобы лидировать сегодня, зачастую можно развиваться по инерции. Но если вы хотите лидировать всегда, то понимаете, какие невероятные усилия надо предпринимать».

Есть еще одно условие, о котором обязательно надо сказать. Все отмеченные в этой статье компании несколько лет назад приняли формализованные стратегии, то есть записанные на бумаге, или устные, в виде договоренностей между акционерами и ключевыми менеджерами. В этом году представители нескольких компаний не сговариваясь произнесли в разговоре с нами примерно такую фразу: «Мы даже удивлены, насколько верные решения были приняты раньше, хотя речь шла о перспективе в несколько лет. Сейчас мы корректируем детали, но ничего не приходится менять по сути». Итак, пока многие фирмы не хотели тратить время на вдумчивую разработку стратегий, ссылаясь на то, что будущее в России непредсказуемо, дальновидные игроки, «теряя» это время, находили свое будущее. Другое дело, что будущее нельзя найти навсегда. Его приходится искать постоянно и можно потерять из-за одного неверного решения.

Санкт-Петербург