Встречное движение

Объединение бизнесов страховых компаний «Прогресс-Нева» и «Ренессанс Страхование» основано на принципе взаимного обогащения полезным опытом

Петербургский страховой рынок, как и российский в целом, демонстрирует устойчивую тягу к концентрации. Последний год сразу несколько местных компаний («Медэкспресс», «РусМед», «АСК-Петербург») занимались трансформацией бизнес-процессов в соответствии с представлениями и требованиями новых собственников – федеральных игроков. Процесс интеграции каждый раз протекал по оригинальному сценарию, в зависимости от индивидуальных черт его участников, а также целей, поставленных во главу угла. По мнению Сергея Ковальчука, который в прошлом году возглавлял петербургскую компанию «Прогресс-Нева», а ныне имеет статус заместителя генерального директора СК «Ренессанс Страхование», их сближение происходило особенно интересно. «Честно говоря, вопрос покупки „Прогресс-Невы“ компанией „Ренессанс Страхование“ – в некотором смысле формальность. Мы всегда говорили об объединении компаний, подразумевая обмен опытом и выбор в каждом случае оптимальной технологии», – утверждает Ковальчук.

На новый уровень

– При слияниях-поглощениях ставятся самые разные цели. Покупатель, как правило, заглядывается на бизнес, сети, клиентский портфель приобретаемого объекта. Покупаемый ищет покровителя, возможности выполнить требования по увеличению уставного капитала и т.д. Чего хотели стороны в вашем случае?

 – Думаю, для «Ренессанса» покупка «Прогресс-Невы» означала существенное закрепление на федеральном уровне. Компания «Ренессанс Страхование» год назад имела около 15 филиалов в регионах, к примеру в Свердловске и Самаре, но назвать ее мощным федеральным игроком было нельзя. Приобретение «Прогресс-Невы» позволило компании прийти в Петербург, Ленинградскую область, на Северо-Запад. Сегодня северо-западное представительство «Ренессанса» самое крупное после московского – на него приходится треть совокупного портфеля компании.

Цели «Прогресс-Невы», как ни странно это прозвучит, были аналогичными – за счет объединения с «Ренессанс Страхованием» мы хотели выйти на федеральный уровень. У нас тоже было представительство в Москве. Но серьезно развивать его, тем более идти в другие регионы в одиночку нам было бы непросто. Сегодня можно констатировать, что поставленная цель достигнута: федеральная сеть объединенной компании активно растет, «Ренессанс» входит в тройку сильнейших петербургских и в число 15 крупнейших федеральных игроков.

– По какому сценарию происходило слияние двух компаний в Петербурге?

– В итоге после делегирования полномочий на базе «Прогресс-Невы» и филиала «Ренессанс Страхования» был образован крупный региональный центр, так называемый хаб, объединяющий обслуживающие структуры всего Северо-Запада. Это распространенная практика для зарубежных страховых рынков – таким образом, например, организована структура многих страховщиков США. Данная модель позволяет более оперативно принимать решения, так как регионы СЗФО замыкаются на хаб, а не на Москву. По этому же принципу организуется управление подразделениями «Ренессанс Страхования» в других частях страны.

Сергей Ковальчук: «Покупка „Прогресс-Невы“ компанией „Ренессанс Страхование“ – в некотором роде формальность. Мы всегда говорили об объединении компаний»

Надо сказать, что в Петербурге объединяемые активы были довольно разнородны и по величине портфелей (у «Прогресс-Невы» клиентов почти на порядок больше, чем у филиала «Ренессанс Страхования»), и по их структуре, и по организации управления самими бизнесами. Задачей минувшего года стала взаимная «подстройка» двух бизнесов на основе внедрения наиболее успешного опыта обеих компаний.

Семь шагов интеграции

– Интеграция – сложный, долговременный процесс. Приступая к ней, вы детально представляли все этапы или приходилось принимать решения «по ходу пьесы»?

– Естественно, стратегия была продумана заранее. Ход интеграции наших компаний можно разбить на семь этапов. Первый – создание рабочих групп по интеграции, включающих руководителей обеих компаний, работников бэк-офиса и продавцов. Затем мы провели объединение руководства через зеркальные назначения. Руководители возглавили два аналогичных направления работы – в «Прогресс-Неве» и петербургском филиале «Ренессанс Страхования». Это позволило им изучить два разных бизнес-процесса.

Параллельно стартовал процесс создания единой информационной системы. Следующим этапом стало объединение мотивации руководителей (включая ответственность за планы продаж подразделений обеих компаний), согласование различных подходов к оплате труда менеджеров, программ премирования персонала, разработка процедур принятия управленческих решений. Потребовались оценка уровня квалификации работников объединенной компании, аудит человеческого капитала, анализ различных вариантов реорганизации подразделений. Оргструктура компании была частично изменена. Затем мы приступили к делегированию полномочий на уровень региона. Теперь у петербургского филиала «Ренессанс Страхования» появились соответствующие структуры и стало возможным принимать тактические решения на месте.

Как я уже говорил, очередным этапом стало создание северо-западного хаба. Сейчас мы находимся на седьмом этапе – на стадии объединения бизнес-процессов и продуктов. Конечная цель – объединение в одно юридическое лицо под общим брендом.

– Уточните, что такое «зеркальные назначения»? Уволить половину менеджеров, а оставшихся назначить на соответствующие направления в бизнесе партнеров?

– Нет, увольнений практически не было. Филиал «Ренессанса» имел куда меньше направлений деятельности, чем «Прогресс-Нева», а потому мы просто добавили его немногочисленные направления к нашим. К примеру, было пять и одно – стало шесть, но человек, возглавляющий направление, руководит в обеих компаниях, что позволяет более четко проводить унификацию бизнесов. Плюс еще в том, что руководитель направления видит сразу и отдельные планы по обеим компаниям, и совмещенный план. Постепенно управленцы привыкают мыслить категориями единого бизнеса, каковым мы в конечном итоге должны стать. Но на переходный период, по крайней мере на год, эта внутренняя «раздвоенность» необходима: ведь мы сохраняем два юрлица, чтобы было время для перестройки структуры управления.

Мы сохраняем также оба бренда, чтобы не шокировать клиентов и дать им возможность почувствовать преимущества слияния. А они действительно есть. К примеру, «Ренессанс» имеет аккредитацию в Сбербанке, в Райффайзенбанке, в других федеральных банках. Клиенты «Прогресс-Невы», кредитующиеся в этих организациях, постепенно «перекочевывают» в «Ренессанс», где страхуют залоги.

– Сильно ли отличались структуры управления в компаниях? И чья структура была принята за образец?

– Отличались сильно. Вот простой пример. Раньше продажи в «Ренессансе» соединялись с андеррайтингом (определением стоимости страхового продукта. – «Эксперт С-З»), тогда как в «Прогресс-Неве» это были две разные функции. Отдел продаж отвечал за продажи, а андеррайтеры – за адекватность тарифов. В этой части было решено реформировать систему управления в «Ренессансе». Естественно, не только потому, что так делала «Прогресс-Нева». Были приглашены профессиональные консультанты, они посмотрели, сравнили две модели управления, дали рекомендации – и реформа произошла.

 pic_text1 Фото: Александр Крупнов
Фото: Александр Крупнов

Что касается «Прогресс-Невы», то в ее структуре были выделены самостоятельные специализированные направления продаж. Они и так существовали, но «сидели» внутри других. Здесь заимствован опыт «Ренессанс Страхования». Но основной целью преобразований было создание единой организационной структуры.

– Унификация страховых продуктов происходит таким же образом?

– В каких-то случаях мы выбрали продукты «Ренессанса» и переходим на их реализацию. В других случаях «разбавили» их наработками «Прогресс-Невы» и, по сути, создали новые продукты. Как я заметил, работая в Москве, даже на таких развитых рынках, как медицинское страхование, автострахование, и на таком «унифицированном», как страхование домов и квартир, продукты страховщиков сильно различаются. Федеральные компании стараются распространить единые стандарты и правила на всю свою сеть, но в каждом регионе есть специфика. Скажем, в Петербурге такие местные условия, что надо более требовательно подходить к качеству сигнализационных устройств, установленных на автомобиле, чем в Москве. А где-нибудь в Уфе, например, достаточно поставить штатную сигнализацию, потому что угоняемость минимальная. Соответственно, набор рисков, порядок определения и компенсации ущерба в договорах страхования федеральной компании меняться не будет. А вот какие противоугонные устройства поставить в конкретном регионе, какие скидки дать за их наличие, это лучше знает местный страховщик. В данном случае – «Прогресс-Нева». Поэтому ключевая задача – приведение к «общему знаменателю» продуктов по автострахованию. Но делать это мы будем очень осторожно, в течение года, скорее всего.

– Вы говорите о вкладе петербуржцев. А какие новые знания получили вы от «Ренессанса»?

– Благодаря сотрудничеству с «Ренессансом» мы очень продвинулись в использовании информационных технологий. Например, при оформлении полисов для выезжающих за рубеж полностью исключены записи «от руки» – полисы заполняются в электронном виде и распечатываются. Это позволило, не увеличивая штат, обслуживать большее число клиентов. Этот момент относится к технологиям продаж и отчасти к сервису. Если же говорить о совершенствовании продуктов, то благодаря опыту «Ренессанса» у нас появилось новое предложение по добровольному медицинскому страхованию. А именно – новые программы, где присутствуют дополнительные бонусы, сопровождение, медицинские кабинеты в лечебных учреждениях. Мы рассматриваем также прикрепление корпоративных клиентов по ДМС к определенному лечебному заведению. Наши продавцы оценивают продукт как перспективный, который будет пользоваться спросом в СЗФО. Очень важно также увеличение перестраховочной емкости.

– Другими словами, вы привнесете распространенную московскую практику на петербургский рынок, который всегда гордился тем, что предоставляет реальную свободу выбора застрахованным…

– Вы знаете ситуацию на рынке ДМС: опережающий рост стоимости медицинских услуг и 90% потребителей – корпоративные клиенты, которые ограничены бюджетом. В этом случае «привязка» к конкретному медицинскому учреждению позволит страховщику получить хорошие скидки, жестко контролировать поток пациентов и в конечном итоге предоставить большой объем услуг без повышения цены полиса и снижения качества. Уверен, что в ближайшие годы эта система распространится в Петербурге так же, как в столице.

– Вы планируете до конца 2008 года «убить» бренд «Прогресс-Нева». Не жалко? Ведь это была одна из известнейших петербургских компаний…

 – Это бизнес, и к бренду надо относиться исходя из интересов группы. Мы заказывали исследования, измеряющие спонтанную, наведенную известность бренда, пытались вычислить его ценность. Пришли к интересному выводу. Известность «РОСНО» или Ингосстраха среди петербуржцев выше. А результаты лучше у «Прогресс-Невы» и у «Русского мира». Потому что лучше отлажена система управления – у менеджеров больше ответственности и одновременно свободы в принятии решений. Если «Прогресс-Нева» «перекрасится» в «Ренессанс» и сохранит тот же подход к работе, то клиент ничего не потеряет. Напротив, выиграет. Он получает более широкий ассортимент услуг, возможность сотрудничать с нами не только на Северо-Западе, но и в других регионах. Здесь все просто: надо сохранить основное конкурентное преимущество – качество, и я не сомневаюсь, что коллектив это сделает.

Санкт-Петербург