Представители «Хлебного Дома» – петербургского лидера рынка хлебобулочных изделий – подсчитали, что рентабельность производства хлеба здесь в шесть-cемь раз выше, чем в среднем по России. Такой результат достигнут во многом благодаря тому, что компания экспериментирует с продуктами – ежегодно выпускает десяток новинок, привлекающих внимание потребителя и потому дорогостоящих. Краюшки, ягодные лукошки, хрустящие лепешки от «Хлебного Дома» стали хитами в Петербурге.

В прошлом году компания скорректировала свою стратегию и сейчас приступила к реализации нового плана действий. В соответствии с ним, «Хлебный Дом» выбирает путь национального игрока, отправляясь осваивать регионы. В результате портреты региональных рынков хлебобулочных изделий могут измениться, поскольку компания намерена всюду следовать своим не вполне обычным принципам ведения бизнеса. Об этих принципах рассказывают в интервью корреспонденту «Эксперта С-З» генеральный директор «Хлебного Дома» Алексей Тимченко и директор по продажам, заместитель генерального директора Максим Большов.

 Мы успешны, но что дальше?

– Что послужило причиной корректировки стратегии «Хлебного Дома»?

А.Т.: В самом начале нашего развития, еще в 1990-х годах, был составлен пятилетний бизнес-план. Мы осознали: не хотим быть ни вторыми, ни последними в Петербурге, а хотим быть первыми. И вот этот план выполнен, построено хорошее, мощное предприятие, которое может очень многое, но что делать дальше? Для ответа на этот вопрос и корректировалась стратегия.

Большая часть команды «Хлебного Дома» – молодые люди с правильными амбициями. Им мало регионального лидерства, они хотят завоевать для «Хлебного Дома» российский рынок. Освоение европейской зоны России – основной пункт новой стратегии. Сначала мы идем в города-миллионники, где традиционно сильны региональные производители, но развитие сетей помогает нам успешно вести там продажи. «Хлебный Дом» следует за «Пятерочкой», Metro Cash&Carry, «О’Кей» – своими традиционными партнерами.

– Почему вы ограничиваетесь европейской частью России?

А.Т.: В хлебном бизнесе существуют логистические ограничения. Нам нужно, чтобы продукция попала в продажу в течение трех-семи дней с момента производства, тогда мы можем гарантировать ее свежесть. Осваивать удаленные территории, расположенные за Уралом, для нас пока нереально.

– Какие еще положения вошли в новую стратегию?

А.Т.: Изменилась структура управления. Создана руководящая группа хлебопекарного подразделения Fazer в России. Группу возглавил Юха Каримаа, а ее членами стали российские менеджеры, включая меня, генерального директора московского комбината «Звездный» Сергея Мельниченко, Максима Большова и других. Этот шаг позволяет сформировать единую команду, продвигающую хлебобулочные изделия Fazer и его дочерних предприятий по России. Кроме того, логичнее управлять российским бизнесом из России, а не из Финляндии. Многие решения теперь будут приниматься гораздо быстрее.

М.Б.: Большой плюс появления руководящей группы – объединение ресурсов «Хлебного Дома» и «Звездного», недавно приобретенного Fazer. Можно как угодно обыгрывать ассортиментный портфель, избегать столкновений в торговых сетях.

– За какой срок вы должны освоить европейскую часть России?

А.Т.: Я думаю, что лет пять нам понадобится. Наш опыт в Москве, которая является для «Хлебного Дома» главным рынком после петербургского, показал: вход на новую территорию – долгое дело.

Воспитание Москвы

– Как вас принимали в Москве?

М.Б.: С большим удивлением. Я помню, как 2 сентября 2001 года открывался первый объект «Пятерочки» в Москве. На церемонию приехал московский вице-мэр Валерий Шанцев. Он обошел магазин, взял упаковку хлеба, пригляделся и говорит: «Это питерский? А вы не могли поближе хлеб найти?!» Действительно, буквально для всех стало шоком, что хлеб везут из Петербурга в Москву. А теперь люди привыкли и «Хлебный Дом» – весьма заметный игрок в столице.

– Вам удалось занять большую долю?

М.Б.: Разные изделия занимают разные доли. Например, долю в сегменте пряников мы измеряли около трех лет назад и тогда она составляла порядка 25% московского рынка. С тех пор наши позиции явно не ослабли. Однако – и это тоже часть стратегического процесса – мы постепенно приходим к выводу, что главный продукт, на котором нужно фокусироваться компании, – все-таки хлеб во всем его многообразии. Свою долю на московском рынке хлеба мы оцениваем примерно в 4%. Это, конечно, немного, но и не очень мало, если учитывать, что рынок в столице раздроблен. Московский лидер – хлебозавод «Черкизовский», входящий в холдинг «Настюша», – занимает, по нашим подсчетам, только порядка 15%. Впрочем, говоря о том, что мы стали заметным игроком в Москве, я имел в виду не рыночные доли, а подходы к бизнесу.

Например, мы единственный игрок в своей отрасли, снабжающий все московские магазины «Пятерочки». Остальные заводы говорят, что они пока не могут справиться с такими поставками, а мы из Питера – можем.

– Ваш приход вызвал изменения на московском рынке?

М.Б.: Безусловно. В большинстве российских городов, и Москва не составляет исключения, рынки хлебобулочных изделий отстают от петербургского примерно на восемь лет. В Москве нарезки – чуть-чуть, упакованной продукции – чуть-чуть. Однако после нашего прихода объем производства таких изделий начал расти и сейчас увеличивается быстрыми темпами. Далее, как мы ожидаем, в Москве будут производиться те необычные изделия, которые уже несколько лет выпускает «Хлебный Дом» в Петербурге, – лукошки и другие. Это достойная продукция, и естественно желание коллег ее скопировать. То есть вся категория хлебобулочных изделий начинает развиваться в правильном направлении.

А.Т.: В Москве продается в основном килограммовый хлеб, а в Петербурге все уже привыкли к половинкам. Небольшие семьи не хотят брать целый хлеб. Я думаю, что и в Москве люди меняются и, соответственно, корректируются их ожидания, а мы ускоряем этот процесс. Появление новых продуктов, более удобных потребителю, ведет в конечном счете к изменению цены за килограмм. Мы на сто процентов уверены, что это будущее Москвы.

Конкуренты и помощники

– В регионах люди беднее, чем в Петербурге и Москве. Тем не менее «Хлебный Дом» и там намерен продавать относительно дорогие изделия?

М.Б.: Это наш базовый принцип. Работая в Петербурге, мы говорим: если хотите покупать дешево, то в городе огромное число хлебозаводов, они выполнят вашу заявку. Но это не к нам, не по адресу.

А.Т.: Мы остаемся в массовом сегменте и «обычную» продукцию продаем не дороже других. Но наше фирменное отличие – неординарные изделия с высокой добавленной стоимостью.

 – Вы хотите лидировать на региональных рынках или просто там присутствовать?

А.Т.: Я думаю, что продвижение будет осуществляться в два этапа. Сначала надо обеспечить себе присутствие на региональном рынке. Дальше мы либо добиваемся лидирующего положения, либо договариваемся с региональными производителями о тех или иных совместных действиях. Мы не должны друг другу мешать.

– Осуществляя экспансию, вы априори многим мешаете.

М.Б.: Не обязательно. Во всех регионах рынок хлебобулочных изделий испытывает ценовое давление – что дешевле стоит, то лучше продается. Безусловно, хлеб остается социальным продуктом и должна сохраниться дешевая продукция, но не факт, что она будет доминировать. И торговля, и многие производители уже хотят больше зарабатывать, поэтому дорогие хлебобулочные изделия нигде в регионах не вызывают отторжения. Мы недавно участвовали в «ПродЭкспо», и люди из регионов активно спрашивали, как они могут получить в свой город нашу продукцию. Как и в случае Москвы, получается, что «Хлебный Дом» развивает всю товарную категорию. Соответственно, для местных производителей мы не столько конкуренты, сколько, наоборот, помощники.

– По-вашему, получается не конкуренция, а сладкая манна.

М.Б.: Мы говорим только о том, что смена ценовой конкуренции на продуктовую, которой мы способствуем, в интересах всей отрасли. При этом соперничество сохраняется и кого-то в регионах мы, наверное, потесним. Но в целом политика «Хлебного Дома» – при входе на любой рынок общаться с потенциальными конкурентами, чтобы им была понятна наша стратегия, наша таблица умножения.

– Зачем вам это нужно?

М.Б.: Сообщество едино. Лучше, чтобы у тебя была достойная репутация, чтобы конкурент тебя уважал, не выставлял в дурном свете. Кроме того, есть специфические особенности хлебопекарного производства как социальной отрасли. Если что-то сломалось (а мы не можем работать на склад, у нас нет запасов), нас способен выручить только другой хлебозавод. Допустить срыв заказа, чтобы магазины открылись без хлеба, невозможно. Внештатная ситуация может случиться у кого угодно, поэтому выгодно поддерживать хорошие взаимоотношения.

Мы не боимся подробно рассказывать конкурентам о своей работе. Здесь, на «Хлебном Доме», побывала вся Россия. Кроме технологий людей интересуют маркетинг и сбыт. У нас уже подготовлены лекторы. Они рассказывают об основных шагах, не раскрывая многих деталей. В этих рассказах нет ничего для нас опасного. Чем больше вменяемых людей на рынке, тем спокойнее можно работать. Мы стремимся к ситуации, когда успех в конкуренции будут определять мозги.

Пока все смеялись

– Были случаи, когда «Хлебный Дом» опережал развитие рынка, совершал действия, казавшиеся парадоксальными?

Фото: Александр Крупнов

М.Б.:

Таких случаев можно вспомнить сколько угодно. Мы уже говорили сегодня о Москве: возить хлеб за 700 километров казалось дикостью. Также и целый ряд других начинаний. В свое время мы увидели, что на Западе практически все хлебобулочные продукты продаются в упаковке и в нарезке. Соответственно, компания сделала определенные, причем крайне рискованные инвестиции. Никто из коллег не верил, что из нашей затеи что-то получится. Все смеялись, говоря, что «Хлебному Дому» просто некуда девать деньги. И пока люди смеялись, мы спокойно делали свое дело. Так совпало, что, когда мы осуществляли эксперименты, как раз начали развиваться сети. Они были четко сфокусированы на упакованную продукцию, а потом попробовали торговать и нарезкой. И эта продукция «выстрелила», а мы получили гандикап в несколько лет.

А.Т.: Мы предложили рынку новый тип лотка для поставки хлеба в торговлю. Вы помните старые лотки, которые выгружались из непривлекательных машин у советских булочных? Появились большие сетевые магазины, которым этот анахронизм категорически не подходил. Мы стали искать решение, в итоге предложив сетям новый тип лотка, компактного и красивого. Его можно ставить в торговый зал, что сети и делают. Лоток изготовили по нашему заказу, а потом многие другие производители его за нами повторили. Однако в тот момент, когда мы решали проблему, наши поиски казались неочевидными, потому что дорого стоили. Компания – партнер «Хлебного Дома» готовила производственные площади, технологические процессы для выпуска этих лотков. Но вложения себя оправдали.

М.Б.: Новый лоток стал революцией для российского рынка, позволив производителям в том числе серьезно экономить на транспортных затратах. Пока хлеб перевозился в старых лотках, абсолютно все хлебопекарные предприятия были завязаны на специализированный транспорт, которым располагал единственный перевозчик в Петербурге – «Хлебтранс». И, соответственно, на монопольные расценки. Надо сказать и еще об одной проблеме – лотки не очень тщательно мылись производителями. Создав новый лоток, мы решили логистическую, эстетическую и санитарную задачи одновременно. Мы моем каждый лоток, хотя в них поставляется упакованная продукция. И мы получили возможность использовать любой транспорт.

А.Т.: Если говорить о стратегических опережающих шагах, то это, конечно, продажа акций концерну Fazer. В 1990-е годы директора предприятий защищали свои активы от скупки – мы же понимали, что компании необходим сильный стратегический инвестор. Еще опережающие действия – покупка петербургских хлебозаводов «Василеостровский» и «Муринский», которая осуществлялась под прогнозируемый рост рынка и быстрое развитие нашей компании. И мы перепрофилировали эти площадки в соответствии с тем, как понимали изменение потребностей горожан. Сейчас «Василеостровский» и «Муринский» – высококлассные предприятия. На днях «Василеостровский» продал за сутки рекордный объем продукции, какого никогда не было в истории завода. Без этих дополнительных мощных производственных площадок мы бы сейчас ничего не смогли делать.

Сложные аналогии

– Нарезка и упаковка «подсмотрены» на Западе, как и новый тип лотка. Инновационные продукты, на которых держится успех «Хлебного Дома», – тоже кальки с западных аналогов?

М.Б.: Инновации, как правило, начинаются с изучения западного опыта, но этим не заканчиваются. Даже лоток, о котором шла речь, не скопирован с западных аналогов. Да, мы увидели его в Европе, но потом долго экспериментировали с формой и размерами.

То же и с продуктами. У нас руководители и специалисты всех уровней нацелены на поиск новых идей. Есть такая традиция: если человек едет в заграничную командировку или даже в отпуск, то он проводит много времени в хлебных отделах различных магазинов и привозит образцы. Я недавно был в Арабских Эмиратах. Исходил все хлебные магазины, которые там есть, и привез несколько продуктов. Мы их вместе обсудили; пришли к выводу, что это интересные изделия, которые найдут своего покупателя. Аналогов на нашем рынке пока нет. Соответственно, можно начинать внедрение. Служба маркетинга и экспериментальная лаборатория «Хлебного Дома» будут работать над тем, чтобы адаптировать новые продукты к российскому рынку.

А.Т.: Невозможно выпускать финский или немецкий хлеб и выдавать его за русский продукт. Покупатель такой продукт не примет, потому что существуют особенности национального вкуса. Мы очень серьезно изменяем иностранные аналоги.

«Рынки хлебобулочных изделий большинства российских городов – и Москва не составляет исключения – отстают от петербургского примерно на восемь лет»

М.Б.: Возьмем то же ягодное лукошко. Мы так доработали этот продукт, что он у нас стал на порядок лучше, чем в Финляндии, где мы его увидели. Или хит прошлого года – лепешки. Все было сделано правильно – рецептура, цена, упаковка, название. Далеко не каждая наша новинка может сравниться по силе с этим продуктом. Изначально это аналог шведского хлеба. Шведы считают, что хлеб должен быть большим блином, куда можно все заворачивать. А дальше начались наши собственные разработки. На базе шведской технологии мы создали целую линейку уникальных продуктов. И хрустящие лепешки, и картофельные лепешки – изделия «Хлебного Дома», которые компания нигде не могла подсмотреть.

Стратегические отличия

– Осваивая Россию, «Хлебный Дом» будет сталкиваться с конкурентами – федеральными компаниями. Кого из них вы считаете главными соперниками?

М.Б.: Я думаю, что сейчас главный российский конкурент – компания «Настюша». Но также очень активно развивается холдинг «Черемушки». У них весьма агрессивная политика. Материнское предприятие располагается на юге Москвы, но они еще несколько предприятий купили в столице, причем разного профиля. Также у «Черемушек» есть два предприятия в Петербурге.

Можно говорить и о конкурентах в отдельных нишах, например о компании Harry’s. Она принадлежит холдингу Barilla, крупнейшему европейскому производителю хлебобулочных изделий. Продукция Harry’s – хлеб «Американский сэндвич» – есть почти во всех магазинах. Пусть они пока не вышли на большие объемы, но в своей нише заслуживают внимания.

А.Т.: Нельзя забывать и о серьезных региональных конкурентах. Так, в Петербурге сильным соперником является «Каравай».

М.Б.: Да, у «Каравая» сложилась серьезная структура – уже четыре завода. И они ведут агрессивную, во многом верную политику.

– Как вы полагаете, у «Хлебного Дома» есть стратегические отличия от основных конкурентов?

М.Б.: Наверное, да. Прежде всего, мы верны своим стратегическим принципам. Как мы хотели быть российским лидером в продуктах, так никто нас до сих пор в этом не опередил. Мы давно решили стать лучшими в построении взаимоотношений, грамотных и долгосрочных, с сетями и по-прежнему уделяем особое внимание этим отношениям.

А.Т.: Помимо принципов работы на рынке есть внутренняя жизнь компании – технологические процессы, система качества, персонал. У нас не только руководители, но и рабочие ездят получать опыт в Финляндию, участвуют там в производственном процессе. Возвращаются с предложениями, как улучшить нашу работу.

М.Б.: Некоторые удивляются тому, как отличаются наши принципы работы от тех, что они увидели в Финляндии. Бригадир грузчиков, вернувшись, сказал: «Финские рабочие ничего не знают, кроме своей непосредственной работы. Например, на мой вопрос, какой сегодня заказ у предприятия, они не смогли ответить…» Я раньше не задумывался, что, действительно, в «Хлебном Доме» каждый рабочий, грузчик, оператор (уже не говоря о бригадирах) знает, чем сегодня дышит компания, какой у нее объем заказов, какие есть проблемы, планы. Человек понимает, что он не винтик, от него многое зависит.

Команда десантников

– Какие факторы мешают реализации вашей стратегии?

А.Т.: Нам сегодня не хватает производственных мощностей. Мы говорили о том, что опережали рынок, покупая площадки в Петербурге, но дальше компания, наоборот, немного отстала – отстала от роста собственных продаж. Сейчас надо наверстать упущенное.

М.Б.: Все-таки хлеб – локальный продукт. Для освоения больших долей в регионах нужны местные производства. Но процесс внедрения в регионы не может быть стремительным. На каждом локальном рынке сначала надо доказать, что вы – ответственный поставщик, ответственная компания.

А.Т.: Есть еще одно ограничение – региональными предприятиями нужно управлять, вовлекая их в орбиту «Хлебного Дома», чтобы они придерживались общих с нами принципов. Иными словами, нужен человеческий ресурс. Сейчас мы находим в компании людей, которые должны составить стратегическую группу развития. Освобождаем их от текущей работы. В конечном итоге появится команда, состоящая из технарей, маркетологов, специалистов по продажам, способная поднимать на высокий уровень региональные предприятия компании. Подготовка такой команды – один из первых и важнейших шагов по реализации нашей стратегии.

Санкт-Петербург