Стратегия против великанов

Петербургская торговая сеть «Полушка» своим основным конкурентным оружием считает гибкость и готовность модифицировать привычные розничные форматы

Есть ли в российской продуктовой рознице место для небольших игроков? Многие аналитики рынка уверены, что будущее – за крупными сетями, которые задавят всех остальных своей мощью. Однако в петербургском холдинге «Продовольственная биржа» полагают иначе. Эта оптово-розничная компания, строящая сеть магазинов «Полушка», не только успешно развивается в Петербурге, где концентрация сетевого ритейла самая высокая по стране, но и планирует экспансию в другие регионы, в том числе в Москву.

При этом «Полушка» не стремится избегать территориальной близости к федеральным игрокам. Пока сеть находит способы уходить от прямой конкуренции с крупными операторами, и это отчасти объясняется тем, что даже петербургский розничный рынок все еще далек от насыщения. Но компания не полагается только на благоприятную рыночную конъюнктуру. По словам президента «Продовольственной биржи» Дмитрия Степанова, ее стратегия изначально рассчитана на конкурентную среду. Об эволюции формата «Полушки» и планах ее развития Степанов рассказывает в интервью корреспонденту «Эксперта С-З».

– Сеть «Полушка» открыта в 2003 году, но по-настоящему активное развитие началось в прошлом году. Чего вы ждали?

– Когда мы приняли решение о развитии розничного проекта, была поставлена цель открыть пять-шесть магазинов и посмотреть на их экономическую эффективность. После открытия шести магазинов мы взяли тайм-аут примерно на год, чтобы еще глубже вникнуть в специфику розничного направления, отработать ценовую и ассортиментную политику и т.д. А что касается того, почему основной рост пришелся на 2006 год, то нам потребовалось время, чтобы накопить ресурсы, окончательно определиться с нашей целевой аудиторией, поднять эффективность каждой розничной точки и сети в целом.

– Расскажите, как вы видите сейчас свое место на рынке?

– «Полушка» входит в десятку крупнейших сетей Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Сейчас сеть представлена, по сути, одним форматом – «универсамы у дома», внутри которого мы в компании выделяем несколько подформатов в зависимости от площади, от 250 до 750 кв. м торгового зала. Главные наши конкуренты на петербургском рынке – сети «Пятерочка», «Находка», «СемьЯ». Наши универсамы отличаются от прямых конкурентов в формате «магазин у дома» за счет расширенного ассортимента. Мы включаем товарные группы, которые не характерны для магазинов «у дома», а типичны скорее для универсамов и супермаркетов.

– Какие именно?

– К примеру, диабетическая продукция, охлажденное мясо, полуфабрикаты и готовые продукты. У нас более серьезно представлен нон-фуд, в том числе отдельные подгруппы косметики и хозяйственных товаров, значительно шире, чем в обычных магазинах «у дома». Причем мы ставим перед собой достаточно амбициозную цель – постоянно выявлять новые потребности клиентов. Для этого в сети запущен ряд программ обратной связи с покупателями и отдел маркетинга оперативно обрабатывает поступающую информацию.

– То есть вы хотите отличаться от конкурентов за счет ассортимента. А за счет чего еще?

– Серьезным конкурентным преимуществом нашей сети мы считаем политику экономии времени нашего покупателя. Первое – это круглосуточный график работы. Мы его ввели одними из первых среди петербургских сетевиков, да и сейчас это еще не стало общим правилом. Второе – сокращение времени, которое клиент тратит в магазине. По статистике, в гипермаркетах покупатель в среднем проводит 40-45 минут, в нашем формате среднее время – 20-25 минут. Мы же пытаемся довести этот показатель до 15-20 минут за счет удобства расположения, понятной карты навигации в магазине. Причем мы пытаемся строить не просто магазины, а центры потребительских услуг, где покупателю доступны, например, коммунальные платежи, оплата мобильной связи, фотоуслуги, бытовые услуги (ремонт обуви) и т.д. То есть речь идет и об экономии времени при удовлетворении сопутствующих потребностей.

Мультиформатность позволит «Полушке» преодолеть проблему ограничения торговых площадей и быстрее расширять сеть

Также у компании нетипичная для нашего формата ценовая политика. Механизмы ценообразования, принятые в «Полушке», скорее характерны для супермаркетов. Мы выявляем корзину продуктов, необходимых покупателю ежедневно, удовлетворяющих его базовые потребности. Мы стремимся, чтобы на продукты из этой корзины у нас были лучшие цены в городе, причем ориентируемся на всех значимых и заметных, с нашей точки зрения, конкурентов, включая супермаркеты и гипермаркеты. По товарам повседневного спроса, не попавшим в корзину, мы также ориентируемся на лучшую цену, но в этом случае мониторинг ограничен непосредственными конкурентами: это магазины «у дома», как универсамы, так и в формате мягкого дискаунтера. По остальному ассортименту (например, расширенные линейки сопутствующих товаров, товары премиального класса) мы позволяем себе ни на кого не равняться, тем более что у прямых наших конкурентов этот товар, как правило, не представлен. Здесь мы определяем цены, исходя из опросов покупателей, ориентируемся на приемлемый для них уровень.

Мини и макси

– Насколько я понимаю, следующий шаг в развитии сети – это мультиформатность.

– Да, сейчас мы приняли решение о развитии двух новых форматов. Во-первых, это супермаркет – магазин с торговым залом от 1,5 тыс. кв. м, с очень серьезным акцентом на полуфабрикаты, готовые блюда, кулинарию, с еще более широкими линейками нон-фуда. Тестовый магазин этого формата должен быть запущен до конца 2007 года.

– Ценовая политика в супермаркетах будет отличаться от принятой сейчас модели?

– Поскольку она доказала свою эффективность, кардинально мы менять ее не будем. Изменятся прежде всего покупательские корзины, некоторые будут расширены, а в каких-то нишах, наоборот, сокращены. Также мы выделим ценовые ниши, отсутствующие сейчас, – это расширенный премиальный сегмент и суперпремиальный. На них мы будем делать акцент, и к ним будут применены свои механизмы.

«Ритейловой компании, претендующей на развитие в регионах, важно присутствовать и в Москве»

Вторым новым форматом станет мини-«Полушка». Это магазины с очень небольшим торговым залом, от 80 до 150 кв. м, с усеченным ассортиментом, акцент – на группу продуктов первой необходимости, на топовые позиции, которые обеспечивают большую часть товарооборота. Открывая эти точки, мы будем ориентироваться на высокую проходимость места, а не на привлечение местных жителей. Первый магазин в данном формате мы планируем запустить в октябре 2007 года и будем оценивать его экономическую эффективность. Пока для нас очевидный плюс – возможность выхода в такие районы города, где нет торговых площадей, отвечающих требованиям нашего основного формата. Сейчас развитие розничных сетей сдерживается прежде всего нехваткой помещений, и за счет мультиформатности мы хотим это ограничение преодолеть.

– То есть вы будете подстраиваться, используя доступные на рынке помещения?

– Да. Раньше мы вынуждены были отказываться от многих интересных предложений, так как эти помещения не подходили под наш формат. А сейчас мы можем активнее эти торговые площади использовать и расширять сеть.

Поле битвы

– Вы ориентируетесь на аренду помещений?

– Как любая молодая сеть, начинали мы с аренды. Сегодня компания развивается как за счет аренды, так и за счет покупки помещений. А в среднесрочной перспективе, через полтора-два года, мы планируем заняться строительством магазинов, прежде всего в Ленинградской области.

– Вы, наверное, нередко сталкиваетесь с тем, что рядом с интересным помещением расположен магазин одного из конкурентов. Вы идете на такую прямую конкуренцию или стараетесь подыскать другое место?

– Сейчас это для нас не критичный фактор. Это влияет на прогнозную оценку товарооборота, но если мы оцениваем эту территорию как перспективную, то никогда не отказываемся от открытия магазина даже при наличии конкурентов.

– Но вы в этих случаях ведете себя как-то особенно?

– Общую политику мы не меняем, поскольку она изначально рассчитана на конкурентную среду. Конечно, при непосредственной близости конкурента мы уделяем ему дополнительное внимание, чаще проводим мониторинг ассортимента и цен, реагируем на «ценовые войны», хотя сами стараемся их не развязывать. При открытии новой торговой точки мы вкладываем дополнительные ресурсы в ее продвижение, в частности бесплатно рассылаем дисконтные карты по всем квартирам в зоне охвата магазина. Вообще, у нас действуют довольно серьезные программы повышения лояльности. Это, например, накопительные скидки по дисконтным картам и акции в рамках дисконтной программы, которые позволяют покупать широкий круг товаров по сниженным ценам. При этом введена достаточно жесткая периодичность смены товара, участвующего в акциях, – каждые полторы недели, то есть мы стремимся чаще предлагать покупателю что-то новое. Мы регулярно обрабатываем предложения от покупателей по обновлению ассортимента через официальный сайт сети.

Векторы движения

 pic_text1 Фото: Александр Крупнов
Фото: Александр Крупнов

– Несколько «Полушек» открыто в Ленобласти. Какие задачи вы там будете решать?

– Сейчас мы работаем в Петергофе, Ломоносове и Кронштадте, в ближайшее время хотим присутствовать во всех городах с населением от 50 тыс. человек. А в перспективе двух лет будем выходить в города с 10 тыс. жителей. Сетевиков, которые целенаправленно работают на этих территориях, сейчас нет. В Ленобласти присутствуют практически все основные сети, но, как правило, это точечное присутствие. Исключение составляет разве что «Магнит», но и он сейчас развивается в области не так динамично, как ранее. Хотя я думаю, что уже через год несколько операторов всерьез займутся этим направлением. По нашему опыту, магазин в области показывает высокую эффективность, и прогнозы, исходя из динамики доходов населения, тоже весьма благоприятны.

– В следующем году вы планируете открыть десять магазинов в Москве. С чем связан этот шаг?

– Как вы знаете, Москва с точки зрения продуктового ритейла сейчас менее освоена, чем Санкт-Петербург. Прибавьте к этому более высокие доходы населения и порой, как ни странно, более низкие арендные ставки, чем в Петербурге, и получится, что это довольно интересный для развития регион. К тому же для компании, претендующей на развитие в регионах, важно присутствовать в Москве, важно иметь статус федеральной сети.

– Но все-таки там сложно с помещениями...

– Да, искать торговые площади в Москве сложнее. Но мы рассчитываем на эффективность нашего подразделения, занимающегося подбором и оценкой помещений, заключением контрактов.

– Вы упомянули планы развития в регионах. Речь идет о франчайзинге?

– Действительно, за пределами Петербурга, Ленобласти и Москвы мы планируем работать прежде всего по схеме франчайзинга. Приоритет для нас – города на Северо-Западе России с населением 200-500 тыс. человек. Сейчас мы разрабатываем франчайзинговую программу. Потенциальные франчайзи – это местные оптовики и дистрибуторы, которые планируют выход в розничный сегмент. Мы хотим им предложить отработанные технологии для более успешного старта.

– То есть это те, кто повторяет ваш путь?

– Да. Это первая целевая группа, а вторая – независимые инвесторы. Перспективность сетевого ритейла в регионах уже ни у кого сомнений не вызывает, но это сложный вид бизнеса и новому игроку нужна помощь в его организации. По нашей оценке, у нас более серьезный франчайзинговый пакет, чем у большинства операторов, – это полная технология работы, программное обеспечение, программы выявления недостач.

Осторожнее с долгами

– Сеть «Полушка» с самого начала развивалась за счет собственных средств. Но у вас запланированы высокие темпы роста – открытие трех магазинов каждый месяц. Хватит ли вам ресурсов?

– У нас достаточно своих ресурсов, чтобы выдерживать текущие планы развития. Но в среднесрочной перспективе, через год-полтора, мы можем обратиться к дополнительным источникам финансирования. Хотя политика компании очень жесткая – долговая нагрузка должна быть значительно ниже принятого для продуктового ритейла уровня. Мы ставим себе ограничение – для нас объем долгов не должен превышать годовой EBITDA, при этом во многих федеральных сетях считается нормальной долговая нагрузка в два-три раза выше.

– А каков вообще объем запланированных инвестиций?

– На следующие годы прогноз пока делать не буду, но на текущий момент мы вкладываем в развитие сети около 20 млн долларов.

– Ваш оптовый бизнес генерирует такой поток свободных средств?

– У нас достаточно высокая эффективность по обоим направлениям, и оптовое направление ни в коем случае не является донором нашего розничного проекта. Сейчас развитие розницы для холдинга является приоритетным. Для оптового же бизнеса поставлены цели – закрепиться в тройке лидеров по Петербургу и Ленобласти и расширить присутствие в других регионах Северо-Запада.

– У вас большие задачи и в опте, и в рознице. Не боитесь распыления ресурсов?

– Для каждого проекта создана отдельная управленческая команда со своими ресурсами и бюджетами, это независимые виды бизнеса. Но в то же время мы считаем, что эти направления будут поддерживать друг друга. Оптовый бизнес помогает розничной сети в плане логистической инфраструктуры, а розница, в свою очередь, вследствие серьезных оборотов и интереса для поставщиков дает стимулы к развитию оптового направления. Так что мы видим здесь синергетический эффект.

– Вам, наверное, часто задают вопрос, допускаете ли вы, пусть в долгосрочной перспективе, возможность продажи бизнеса?

– И сейчас, и в среднесрочной перспективе, и даже в долгосрочной продажа сети исключена. Как нам кажется, мы нашли свои конкурентные преимущества и поняли, как их развивать, создали достаточно профессиональную управленческую команду. В этих условиях продавать бизнес просто нецелесообразно. Я не исключаю, что каким-то федеральным игрокам, которые присматриваются к петербургскому рынку, «Полушка» может быть интересна. Но продажи не будет.

Санкт-Петербург

Розничный рост

Холдинг «Продовольственная биржа» с 1999 года занимается оптовыми поставками продовольственных товаров в торговые точки Петербурга и Ленобласти. В 2003 году он открыл розничное направление – круглосуточные универсамы «Полушка». Сегодня в сети, принадлежащей холдингу, 31 магазин. В течение 2007 года планируется довести число магазинов до 45, в течение 2008-го – до 72. В Санкт-Петербурге, Ленобласти и Москве компания собирается управлять собственными магазинами, в других регионах будет ориентироваться на продажу франшиз. В 2007 году холдинг запустил производство и продажу продуктов под собственной маркой, также планируется открыть кулинарию и производство полуфабрикатов. В компании работают около 2 тыс. человек.