Почти наркотическая зависимость

Цель любого фиксированного оператора – найти такой способ продаж, при котором абоненту максимально трудно отказаться от услуг

Рынок фиксированной связи в какой-то момент сбавил темпы развития. Два года назад это коснулось и общей динамики, и доходности, и внедрения новых услуг, и маркетинговых инноваций. Особенно очевидным падение было на фоне сотового бума: мобильные операторы запустили бесперебойный конвейер новых дополнительных сервисов и маркетинговых инициатив. Работающим на массовом рынке фиксированным операторам пришлось отступать под натиском сотовиков: проводная связь стала стремительно терять популярность, да и проводной доступ в интернет теснили прогрессивные мобильные технологии.

Сейчас, впрочем, традиционные операторы снова встали на ноги. Этому в значительной степени способствовала реформа отрасли, в развитии которой до сих пор большую роль играет государство. Укрупнение компаний «Связьинвеста», ставка государственных телекомов на доходные новые услуги и реструктуризация «Ростелекома» оживили конкурентную среду, дали рынку новый толчок. Введение принципа СPP («Платит звонящий») несколько повысило доходность компаний и обеспечило им дополнительное пространство для маневра.

На новом витке традиционные операторы заметно активизировали маркетинговую деятельность. Теперь фиксированными игроками взята на вооружение ключевая цель сотовых компаний – поддержка лояльности клиентов.

Подпорки для лояльности

 pic_text1

Конечно, у фиксированного рынка иная специфика, чем у сотового. Например, мобильные операторы контактируют непосредственно с конечными потребителями услуг, тогда как операторы фиксированной связи нередко работают с ними опосредованно, через партнеров – владельцев «последней мили», телекоммуникационной инфраструктуры. Кроме того, у большинства фиксированных операторов значительный процент корпоративных клиентов. Поддерживать лояльность этой категории абонентов легче: обычно у компании вся инфраструктура построена на базе одного оператора, поэтому часто менять поставщика телекоммуникационных услуг затруднительно.

В сфере корпоративного обслуживания операторы фиксированной связи в первую очередь стараются создавать группы индивидуальной клиентской поддержки

«Тенденция перехода клиентов от одного фиксированного оператора к другому присутствует, но не так явно, как у сотовых компаний. При смене сотового оператора процесс переключения дешевый и простой: переставил симку, разослал SMS по телефонной книге – и вот переход завершен. Смена оператора фиксированных услуг связи зачастую сильно растянута во времени и требует дополнительных вложений», – говорит Екатерина Дементей, руководитель отдела маркетинга и рекламы компании «ЛАНК Телеком».

Это подтверждает коммерческий директор компании «Объединенные Сети» Дмитрий Петров: «Тенденция перехода особенно ярко выражена на рынке широкополосного доступа в интернет. Для смены канала интернет-доступа нужно лишь поменять сетевые настройки. На рынке услуг фиксированной телефонной связи для бизнес-клиентов эта тенденция не так заметна, и понятно почему: компании вкладывают большие средства в рекламу, где зачастую указывают свой телефонный номер. При смене оператора в большинстве случаев этот номер теряется».

В некоторых сферах в силу слабой конкурентной среды целенаправленная борьба за лояльность вообще неактуальна. «Новые игроки, работающие в сфере услуг дальней связи, несмотря на прогнозы, пока недостаточно проявили себя для формирования насыщенного конкурентного рынка, поэтому говорить о какой-либо заметной миграции абонентов от оператора к оператору, как в сотовом бизнесе, преждевременно», – говорит заместитель генерального директора – директор Северо-Западного филиала ОАО «Ростелеком» Евгения Герасимова.

Инструменты подобраны

 pic_text2

Тем не менее инструменты, которые традиционные телекомы и сотовые игроки применяют для поддержки лояльности клиентов, во многом похожи. В сфере корпоративного обслуживания и сотовые компании, и операторы фиксированной связи в первую очередь стараются создавать группы индивидуальной клиентской поддержки. Еще несколько лет назад даже крупные операторы могли обслуживать юридических лиц в рамках общей для всех клиентов сервисной политики (общие call-центры, службы технического контроля и т.д.). Теперь индивидуальный подход стал стандартом для отрасли. Даже не самые крупные провайдеры стараются выделять индивидуального менеджера, который в оперативном режиме должен решать все вопросы по обеспечению и поддержке качества услуг связи для каждого корпоративного абонента. «Как показывает практика, клиенту нашей компании требуется не просто предоставить некую определенную услугу. Необходимо индивидуально сформировать определенный „пакет“ – набор услуг, который в процессе совместной работы может меняться в зависимости от запросов клиента. При этом помимо разумной стоимости услуг на первый план выходит понимание значимости качества: „Я выбрал оператора, получил все, что нужно, и больше не хочу об этом думать“», – говорит руководитель коммерческого отдела компании «ВестКолл» Андрей Симоненков.

На массовом рынке задачи масштабнее, сложнее, потому и набор инструментов куда более широк. В полной мере для поддержки лояльности применяется тарифообразование. Тарифные планы, их условия и параметры регулярно и оперативно корректируются в зависимости от ситуации на рынке. Наиболее показательный пример – рынок быстрого домашнего интернет-доступа. Здесь постоянная миграция абонентов стала в последние годы особенно заметна. ADSL-провайдеры и конкурирующие с ними домашние сети развернули настоящую позиционную войну, постоянно (чуть ли не каждый месяц) снижая не только стоимость подключения (что в первую очередь влияет на приток новых абонентов), но и корректируя тарифы, по которым уже произошли подключения.

Столь же популярны и разовые краткосрочные акции по снижению планки подключения. Впрочем, многие стараются проводить их умеренно, не увлекаясь. «Например, такой метод конкурентной борьбы, как бесплатное подключение, только расхолаживает потребителей. Клиент, который легко пришел, легко уйдет, – рассказывает Екатерина Дементей. – Клиент, которого привлекли скидки, – чаще всего разовый клиент. Он так и будет метаться от одного к другому в поисках, где сегодня „больше вешают в граммах“. Программы лояльности, над которыми мы в настоящее время работаем, направлены на поощрение клиентов, остающихся с нами долгое время, независимо от объема потребляемых услуг».

Приручи абонента

 pic_text3

Но все же, как и у операторов мобильной связи, у традиционных телекомов сейчас главная цель – расширение спектра услуг. Чем больше сервисов одного оператора будет использовать клиент, тем меньше риск, что у него в какой-то момент появится желание сменить поставщика услуг.

В последнее время речь идет, в частности, о конвергенции фиксированной и мобильной связи. «На наш взгляд, операторы должны находить возможности для вывода на рынок новых видов услуг и предложения пакетов услуг. Примером такого пакета может быть объединение предложений от оператора мобильной и фиксированной связи. Эти пакеты ориентированы прежде всего на корпоративных клиентов, но могут быть полезны и для частных лиц. Оператор обеспечивает взаимозависимость услуг, так что попытка абонента отказаться от одной услуги приводит к большим для него потерям и, соответственно, снижает отток клиентов», – говорит менеджер по развитию бизнеса Nortel Алексей Собкевич.

Конвергенция лежит, например, в основе пакета услуг, получившего название triple play. В него входит высокоскоростной доступ в интернет, IP-телефония и IP-TV. Именно triple play, уверяют западные маркетологи, способен надежно привязать абонента к провайдеру, сделать оператора, что называется, совсем «своим» для клиента.

Модели лидеров

Можно привести еще несколько примеров успешной конвергенции для сохранения и развития абонентской базы. Во всех этих случаях создавался новый канал продаж, который ставил абонента в некоторую зависимость. Так, например, американский оператор Verizon на протяжении последних лет активно строит оптические сети, на базе которых оказывает услуги высокоскоростного доступа. При развитии услуг оператор столкнулся с проблемой – абоненты регулярно уходили к другим провайдерам. Пользователи предпочитали пусть более медленные, зато дешевые услуги ADSL, поскольку оператор долгое время не мог предложить дополнительных сервисов, требующих высоких скоростей.

 pic_text4

Чтобы исправить эту ситуацию, Verizon заключил соглашение с компанией Yahoo, в рамках которого был разработан специальный портал Verizon Yahoo, обеспечивающий доступ к различной информации, к видеобиблиотеке, услугам создания и пересылки фотоальбомов, а также другим развлекательным сервисам. Популярность портала превзошла все ожидания, что позволило оператору не только увеличить абонентскую базу почти в полтора раза, но и существенно поднять стоимость подключения.

Другой пример. В 2003 году Telecom Italia столкнулся с существенным сокращением доходов от оказания услуг телефонной связи. Требовалось найти новые источники дохода. Среди прочего было предложено вывести на рынок телефонные аппараты нового поколения – Wi-Fi-телефоны, обладающие функциями персонализации (рингтоны, заставки, стили оформления) и доступа к новым услугам. Было выпущено порядка пяти моделей телефонов, имеющих интерфейс Wi-Fi и цветовое оформление. Стоимость аппаратов составляла 140-150 евро, но их можно было приобрести в кредит с ежемесячной платой 4,95 евро.

Одновременно Telecom Italia организовал портал услуг, доступных с помощью SMS, и портал, который обеспечил возможность передачи SMS и MMS абонентам сетей мобильной связи. Через два года средний счет абонента Telecom Italia вырос на 55%, а темпы сокращения абонентской базы снизились.  Пример Telecom Italia – хорошая иллюстрация того, как оператор фиксированной связи может перенять опыт оператора мобильной связи по внедрению услуг, которые уже знакомы массовому потребителю, то есть имеют сформированный и устойчивый спрос. Это далеко не обязательная модель развития рынка. Но в той или иной степени российским телекомам придется на нее ориентироваться.

Санкт-Петербург