Изменить градиент

Растущий оборонный заказ и экспорт вооружений дают ЛОМО шанс укрепить свои позиции на рынках гражданской техники

Оборонные предприятия вынесли из советского прошлого неоднозначное наследие. На одной чаше весов оказался весомый задел научных знаний и производственных технологий, монополия на производство своей продукции, обеспечивающая пусть неширокий, но стабильный ручеек государственных заказов. На другой – избыточный штат и подразделения, занимающиеся непрофильной деятельностью, устаревшее оборудование и хроническое недофинансирование российской оборонки в последние годы. Адаптация предприятий этого типа к рыночным условиям в основном зависела от грамотности менеджмента, который сумел бы оптимально использовать позитивный груз и постепенно избавиться от негативного.

Петербургской компании «ЛОМО», одному из крупнейших отечественных производителей оптико-электронной и оптико-механической техники, с менеджментом повезло. Приватизированное в 1993 году предприятие не просто пережило тяжелейшие для оборонной промышленности годы, но сумело приобрести навыки существования в условиях рынка. Устойчивый тренд последних лет – растущее внимание правительства к оборонной отрасли, подкрепленное увеличением финансирования, а также положительная динамика экспорта вооружения – дает российской оборонке шанс перевести дух и попытаться «нарастить мускулы» для конкуренции на свободных рынках.

«Если у вас есть запас, который расходуется, то при отрицательном градиенте вы рано или поздно дойдете до нуля. Но если прилагать усилия, то процесс можно замедлить и в конечном итоге изменить градиент на положительный. Мы сейчас сосредоточены на таких действиях, которые малой финансовой кровью позволяют уменьшать отрицательный градиент», – определяет задачу ближайших лет генеральный директор ОАО «ЛОМО» Александр Аронов.

Волшебное соотношение

– Для изменения градиента на положительный недостаточно роста оборонного заказа?

– Госзаказ действительно растет год от года. Для нас – процентов на тридцать в год, ведь ЛОМО по ряду позиций до сих пор является в России монополистом. К примеру, никто больше не делает головки самонаведения для управляемых снарядов «Краснополь» и зенитно-ракетных комплексов «Игла-С». Кроме того, на фоне укрепления рубля госзаказ становится все более экономически интересным. Если лет десять назад рентабельность оборонного заказа была отрицательной, а рентабельность экспорта вооружений доходила до 300%, то сейчас ситуация иная. Оборонный заказ котируется в рублях и учитывает в известной мере увеличение внутренних издержек вследствие удорожания энергии, перевозок, рабочей силы. Экспортные цены от наших издержек, увы, не зависят, они практически не изменились за десятилетие. Прав Сергей Иванов, когда говорит, что все выжившие хайтэковские предприятия скоро начнут бегать от экспорта как черт от ладана, стремясь получить оборонный заказ. Это отчасти уже происходит.

Но оборонный заказ не играет главенствующей роли в загрузке наших мощностей (в этом году он обеспечивает не более пятой части оборота предприятия). А вот экспорт вооружений играет. Когда мы получаем крупные заказы, доля оборонной продукции в портфеле предприятия может достигать 75-80%. Но случаются и «провальные» годы.

– Трудно конкурировать на мировом рынке вооружений?

– Однозначно не ответишь. Рынок, безусловно, конкурентный, и мы на нем боремся с другим крупнейшим производителем оружия – Соединенными Штатами. Но благодаря избыточным вливаниям советского периода в разработку вооружений наша продукция в этой категории не хуже американской. И дешевле. Вполне отвечает запросам покупателей из стран Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Китая, Индии.

Но получение экспортного заказа плохо прогнозируемо и зависит от ряда факторов, на которые ЛОМО объективно влиять не может, – от конъюнктуры мирового рынка, от внешней политики государства, от результатов деятельности Рособоронэкспорта. То есть напрямую мы на этом рынке не конкурируем, только опосредованно. Чтобы обеспечить устойчивость предприятия, необходимо быть готовым к возможному сокращению объемов экспортных заказов. Мы наращиваем производство и сбыт гражданской продукции – микроскопического и эндоскопического оборудования, лазерной техники, спектральных приборов.

На этих рынках, как внутреннем, так и внешнем, мы действительно вступаем в прямую конкуренцию с другими игроками. Причем не с отечественными производителями (по многим позициям на рынке гражданского оборудования ЛОМО также является монополистом в России), а с такими гигантами, как Zeiss, Leica, Nikon, Olympus, Pentax. И конкурируем небезуспешно. К примеру, наши микроскопы занимают в среднем около 60% российского рынка, а такие сложные медицинские приборы, как эндоскопы, – около 23%.

– Хотите сказать, ваши эндоскопы не уступают Olympus?

– Конечно, уступают. Потому что Olympus входит в группу Asahi с оборотом примерно 1,5 млрд долларов. А компания «ЛОМО» входит в группу «ЛОМО», оборот которой в этом году будет максимальным за всю постсоветскую историю – 80 млн долларов. Но свою долю рынка мы не только удерживаем, но и наращиваем. Если исходить из соотношения «цена – качество», наши приборы имеют не меньшую привлекательность на российском рынке. Да, у японцев несколько выше надежность, но функциональные возможности наших и японских эндоскопов идентичны. Все, что можно сделать их аппаратом, можно и нашим. Зато цены несопоставимы. Основной потребитель нашей продукции на внутреннем рынке – государственные лечебные учреждения. Это бюджетные деньги, и при их распределении на тендерах цена играет не последнюю роль.

Впрочем, гражданская продукция ЛОМО – микроскопы, лазерные и спектральные, наблюдательные приборы – находит своего покупателя и в Европе, Великобритании, США. Конечно, если необходим сложный электронный микроскоп последнего поколения, то это, наверное, будет Zeiss. Но вот в классе недорогих, но наукоемких приборов, применяемых в образовании, медицине, науке, биологии, криминалистике и других направлениях, наши микроскопы выглядят неплохо.

Омоложение плюс образование

– Львиная доля вашего портфеля формируется за счет продаж на остроконкурентных рынках, характеризующихся быстрым развитием высоких технологий. Долго ли можно уповать на волшебную формулу соотношения «цена – качество»?

– Мы понимаем, что «срок годности» данного конкурентного преимущества ограничен. Тем более в условиях быстрого роста издержек. Прямые производственные издержки ЛОМО растут намного быстрее официального уровня инфляции, по моим оценкам – на 40% за последний год. Неизбежной становится работа над повышением производительности труда.

– За счет чего?

– За счет двух составляющих. Одна – планомерное омоложение коллектива. На первый взгляд, слишком просто. Но на деле человек в 65 лет не может иметь ту же выработку, что и в 30. Это существенный фактор, который проявит себя по мере того, как коллектив станет моложе. Мы сейчас всеми силами боремся за такой показатель, как средний возраст работающих. За последние года четыре удалось стабилизировать его на уровне 49 лет. Считаю, что это большой успех на фоне острого кадрового голода в промышленном секторе Петербурга. У нас из 3 тыс. работающих треть – люди пенсионного возраста и старше. Стабилизация среднего возраста – отрадный результат, означающий, что начался приток молодежи на предприятие.

– Как добиваетесь «омоложения» ЛОМО? Сотрудничаете с вузами и техникумами?

– Не только. Хотя мы довольно стеснены в средствах, пошли на нетрадиционный шаг. Молодой человек, приходя к нам, получает достаточно большую, не заработанную им зарплату. В течение трех лет надбавка «за молодость» постепенно уменьшается, но потери, при условии хорошей работы, компенсируются за счет роста базовой части зарплаты.

Вторая составляющая программы повышения выработки – инвестиции в инновационный процесс. Хотя оптика существует 300 лет, в хайтеке долго не продержишься без инноваций. Все очень быстро меняется. Наши конкуренты ежегодно вкладывают в инновационные разработки сотни миллионов долларов.

Игра в догонялки

 pic_text1 Фото: Александр Крупнов
Фото: Александр Крупнов

– Как идет инновационный процесс у вас?

– Очень сложно. В советское время была создана очень развитая, многоярусная система попадания научных результатов в конечное производство. Была отраслевая и академическая наука, для вузов внедрение научных разработок на площадке ЛОМО было и престижно, и финансово выгодно. Короче, вокруг нас концентрировалось обширное научное сообщество. Пусть 90% продуцируемых им идей не внедрялось в производство, но 10% были полезны и оставались на предприятии. Это помимо тех разработок, которые ЛОМО вело самостоятельно.

В наше время академическая и отраслевая наука практически прекратила свое существование. В цепочке фундаментальная наука – прикладная наука – производство мы оказались самыми состоятельными. Сегодня заказать научные разработки можем только на коммерческой основе. Развиваем собственные инновационные разработки, но средств не хватает. Во что всегда вкладываем деньги, так это в стимулирование повышения профессионального образования сотрудников. Наши доплаты за учебу в аспирантуре, кандидатскую и докторскую степени выше, чем государственные надбавки в вузах. Мы работаем в такой области, где наличие ученой степени себя окупает. Уверен, что одна хорошая голова может сэкономить огромные деньги. Но в целом приходится с грустью констатировать: по сравнению с советским временем у нас объем инновационных разработок сократился не на порядок, а на порядки, тогда как все остальное человечество быстрыми темпами движется вперед.

– Не догнать?

– Представьте, иногда получается. Недавно у нас появился прибор нового поколения – микровизор. Это такой симбиоз микроскопа и компьютера – без окуляра, изображение выводится на экран. Пока микровизорами оборудован учебный класс медицинского факультета СПбГУ. Прибор сетевой, что очень удобно для обучения: профессор может одновременно демонстрировать обучающий материал всем студентам. В перспективе, думаю, он будет широко применяться не только в образовании, но и в медицине. Микровизор – наше ноу-хау, мы нигде его не подсмотрели, разработали сами. В России ничего похожего никто не производит. Аналогичный прибор появился у Intell, но в Россию эта продукция пока не поставляется. Так вот, мы изобрели свой прибор одновременно с Intell, а часть патентов, думаю, была зарегистрирована даже раньше.

Кстати, младший брат этого прибора – миниатюрный, почти игрушечный микроскоп со стократным увеличением, подключающийся к компьютеру, – станет первым продуктом, который мы попытаемся реализовывать через торговые сети. Через пару недель начинаем продажи.

– Уровень качества вашей продукции не исчерпывается инновационной составляющей. В чем еще приходится догонять Запад?  

– В области гражданской техники – во всем. Отказавшись от тех направлений, по которым ЛОМО вместе со страной отстали безнадежно (звукотехника, фототехника, киноаппаратура), мы сосредоточились на ключевых компетенциях и постарались адаптировать продукцию к современным требованиям рынка. Так как собственной электроники в стране нет, позвали западные компании. Суть приборов осталась ломовская, а инфраструктура – встраиваемая техника, дизайн, эргономика – западная. Собираем приборы на ЛОМО.

Чтобы соответствовать мировым стандартам качества, приходится догонять лидеров отрасли и по техническому оснащению, и по технологиям. Денег, как всегда, не хватает. Выбираем главное. Стали заниматься лазерной техникой – понадобились специальное особо чистое помещение и ультразвуковая промывка деталей. Все это у нас уже есть. В оптику, как бы ни было трудно, тоже средства вкладываем постоянно. В этом году 150 млн рублей инвестировано в реконструкцию оптического комплекса: все будет в кондиционерах, приборах климат-контроля, что обеспечит очень жесткие условия по температуре, влажности, чистоте. Это должно дать результат – уменьшение брака и достижение новых технологических параметров деталей.

Китайский синдром

– Догоняющему сложно, и вряд ли в ближайшем будущем качество станет главным инновационным преимуществом российской оптики. Вероятно, приходится работать со вторым компонентом формулы успеха – с ценой?

– По микроскопам мы нашли, на мой взгляд, прекрасное решение – три года назад пошли на кооперацию с китайцами, что позволило существенно снизить издержки. Наш дизайн, наши расчеты, наша оптика и сборка плюс китайская механика, которая дешево стоит, но неплоха по своей сути. Продукция получилась очень конкурентоспособная, и мы в России практически вернули себе долю рынка советского периода. С китайскими изделиями, конечно, по цене конкурировать трудно, но их очень дешевые микроскопы страдают «косоглазием». Что касается среднего диапазона, – биологические, медицинские, научные микроскопы – то здесь мы обходим европейских конкурентов очень легко, потому что в Западной Европе средняя зарплата 3 тыс. евро, а у нас – 500 долларов. А в микроскопии невелика доля электроники и большая доля ручного труда.

– Каков экспортный потенциал удешевленного изделия?

– В последние годы экспорт устойчиво растет. Мы ведь не стоим на месте: на фоне улучшения качества изделий соотношение «цена – качество» обеспечивает рост продаж на внешнем рынке. Очень важная тема на ближайшие годы – освоение рынка Китая. Мы не зря выбрали их в качестве поставщиков комплектующих, нас заинтересовал сам рынок с огромным потенциалом, где практически отсутствует конкуренция. На нем представлены только китайские микроскопы, аналогичные продукции ЛОМО полувековой давности.

Емкость китайского рынка раз в десять выше, чем российского. К примеру, в России мы продаем 50 металлографических микроскопов в год. Для Китая выпустим еще 500 и закроем годовую потребность Поднебесной. Собирать микроскопы для Китая будем на месте. Это не только удешевляет изделие, но и повышает заинтересованность партнеров в нас. На том заводе, который мы выбрали в качестве поставщика, есть корпуса Leica и Nikon, но все комплектующие с них вывозятся. А мы не скупимся, обучаем своих партнеров технологиям сборки. И они это ценят – отношение к нам лучше, чем к европейцам и американцам. Сейчас осваиваем с китайцами люминесцентные микроскопы. Так как модельный ряд в микроскопии у нас длинный, около 50 наименований, взаимный интерес долго не остынет.    

Санкт-Петербург