Рублем и Чичваркиным

Во главе угла кадровой политики «Евросети» – материальная мотивация сотрудников и продвижение внутрикорпоративной культуры

Несколько лет подряд «Евросеть» занимает призовые места в конкурсе на соискание премии «HR-бренд года» среди российских ритейлеров. В частности, звания лидера компания удостаивалась за ряд решений в области подбора и управления персоналом. Так, она одной из первых среди российских салонов связи внедрила ERP-систему (система планирования ресурсов предприятия) в отделе подбора и управления персоналом. На сегодняшний день компания занимает ведущие позиции среди салонов связи – ей принадлежит почти треть данного рынка. В самой компании считают, что одна из главных составляющих ее успеха – удачно разработанные мотивационные программы, рассчитанные на молодых специалистов, которые составляют основную часть персонала «Евросети».

«Победоголики»

Большую работу по HR-брендингу проделал экс-владелец, а ныне – председатель совета директоров «Евросети» Евгений Чичваркин. Многие соискатели хотят здесь работать, отождествляя компанию с ее создателем, привлеченные его ярким, эпатажным образом. «На собеседования часто приходят люди в желтых майках и с книгой об отце-основателе компании „Чичваркин Е…Гений“ в руках. Они говорят, что хотели бы быть с Женей в одной команде», – отмечает директор деректор департамента по работе с людьми Северо-Западного филиала «Евросети» Ирина Рзаева.

Создатель «Евросети» стал популярным значительно раньше, чем сама компания. Он целенаправленно раскручивал собственный имидж, избрав для этого неформальный стиль одежды и поведения. Именно на шокирующем образе была построена бизнес-стратегия Чичваркина, которая позволила ему превратить торговую точку по продаже сотовых телефонов под постперестроечным названием «Медиком» в крупнейшую российскую дилерскую сеть с долей рынка около 30% (основной «преследователь», сеть «Связной», имеет около 17%).

Суть бизнес-стратегии Евгения Чичваркина, как определяют ее представители компании, – использовать все новые и новые возможности для повышения прибыльности продаж, задействовать для этого любые способы и не зацикливаться на однажды избранных принципах. Ни самого Чичваркина, ни нижестоящее руководство фирмы не смущает тот факт, что подчас продавцы фактически вводят клиента в заблуждение. Скажем, когда намеренно не говорят о существовании модели телефона с нужными ему параметрами в линейке одного производителя, рекомендуя купить более или менее подходящий другого. В компании считают, что главное – результативность продаж, наибольший объем прибыли. Справедливости ради стоит отметить, что все магазины в той или иной степени занимаются продвижением товаров производителя, с которым ритейлер заключает специальное соглашение о сотрудничестве.

Аналогичные принципы применяются и в отношении работы с персоналом. «Трудоголик напоминает водителя, который долго и целеустремленно едет на машине на очень маленькой скорости. Потому что передачу не догадался переключить. У него процесс ради процесса. Лучше быть результатоголиком – работать на результат. Еще лучше – победоголиком», – высказался как-то создатель «Евросети» в одном из интервью.

С одной стороны, деятельность всех сотрудников сотовой компании – от продавца-консультанта до топ-менеджера – нацелена прежде всего на получение максимальной прибыли. С другой – в «Евросети» работник волен сам выбирать себе график работы. Руководство компании не видит в этом противоречия и не ставит себе целью заставить всех усиленно трудиться с девяти утра до девяти вечера. Система мотивации в компании устроена так, что сотрудники сами заинтересованы в предельной отдаче на работе. «У нас проходит множество мотивационных акций, – говорит Ирина Рзаева. – Среди продавцов разыгрываются бытовая техника, автомобили, поездки за рубеж. В Северо-Западном филиале есть сотрудники, которые по результатам продаж выигрывали несколько раз». Одновременно в салонах сотовой связи может проходить по две-три акции.

Как рассказывает Рзаева, для определения призеров обычно ведется учет продаж (всякий раз устанавливается ограниченный перечень товаров). За каждую продажу сотрудник получает определенное количество баллов. Премируется продавец, набравший больше баллов. «Наши продавцы видят, что акции прозрачны, и это очень хорошо их стимулирует», – утверждает Ирина Рзаева.

В прошлом году «Евросеть» совместно с компанией Samsung устраивала акцию под названием «Продажи – квадратные метры». В качестве баллов в этой акции фигурировали квадратные метры виртуальной квартиры, которая становилась реальной и переходила в собственность продавца, набравшего достаточное количество «квадратов». Если заработать на квартиру целиком не удавалось, то накопленные в ходе проведения акции «метробаллы» засчитывались участнику в качестве первоначального взноса за жилье. Остальную площадь он выкупал на собственные или кредитные средства. Как отмечают сами сотрудники «Евросети», показатели продаж в течение этой акции были беспрецедентно высокими. Правда, имен счастливых новоселов в компании не назвали.

Продавец формирует имидж

Мотивационные акции призваны стимулировать активность прежде всего сотрудников розницы – главных людей в компании, по словам ее руководства. Ведь продавец – лицо предприятия, он первый, кто встречается с клиентами и формирует имидж компании.

В этом смысле важно, чтобы каждый продавец не просто был заинтересован в ударном труде, но и чувствовал себя частью команды. Для коллектива, в котором работают в основном люди от 18 до 27 лет, это почти столь же важно, как накопление квадратных метров или получение призового авто. Поэтому посвящению новичков в детали корпоративной культуры, а также ее поддержанию отводится огромная роль. Например, в компании создан интернет-портал, где члены коллектива могут общаться друг с другом. «Любой сотрудник может задать вопрос коллеге, в том числе Евгению Чичваркину. А перспективы поговорить с ним напрямую, согласитесь, очень заманчивы. Скоро запустится проект корпоративной социальной сети. К тому же в компании  принято общаться друг с другом на ты, что тоже формирует ощущение единой команды», – отмечает Ирина Рзаева.

Корпоративный желтый цвет, отсутствие дресс-кода, свободное общение с вышестоящим руководством подчеркивает основные тезисы корпоративной культуры – открытость, свободу самовыражения, эпатажность.

Ну и, разумеется, есть почти обязательная нынче в подобных компаниях «доска почета», на которую вывешиваются фото наиболее успешных продавцов каждого салона связи «Евросеть». Правда, повышенная энергичность продавцов, стремящихся продать клиенту товар даже если ему этого не хочется, нравится далеко не всем покупателям. Но с другой стороны, никто не заставляет их идти именно в «Евросеть».

Работать на конкурентов

Представители HR-департамента «Евросети» признаются, что делают ставку прежде всего на молодых сотрудников. Это и понятно: именно молодежь интересуется новинками сотовой связи и электроники, быстрее осваивает новые разработки, более обучаема, чем люди старшего поколения.

В отношении обучения «Евросеть» применяет стандартную для ритейлеров схему: с одной стороны, образование направлено на получение сотрудником новой должности, с другой – на совершенствование специалиста. В «Евросети» утверждают, что около 15% сотрудников работают в компании больше пяти лет (самому сотовому ритейлеру немногим более десяти лет). Основная же масса персонала трудится от года до двух лет. «Есть люди, которые готовы работать только продавцами и не заинтересованы в карьерном росте, в том, чтобы стать менеджерами, – рассуждает Ирина Рзаева. – Кто-то подрабатывает, будучи студентом. Когда такие продавцы заканчивают университеты, обычно они уходят из „Евросети“ на новое место работы. Другие начинают свой бизнес, и „Евросеть“ для них – некий старт, место накопления опыта и навыков, которые потом пригодятся в предпринимательстве».

На сегодняшний день текучесть кадров в «Евросети» составляет около 20%. По оценке руководителя проекта «Компенсация труда в российских компаниях» компании ANT-Management Сергея Николенко, это достаточно низкий показатель. В среднем текучесть торгового персонала в ритейле составляет около 60%, для офисных сотрудников в сетях колеблется в пределах 15-25%.

Обучение в компании происходит в основном внутренними силами. Кадровики «Евросети» сами разрабатывают образовательные программы и сами преподают. Кроме того, ритейлер предлагает свои услуги по обучению персонала другим компаниям. Причем считает это своим конкурентным преимуществом, не боясь, что сторонние салоны связи воспользуются «секретными приемами» компании. Видимо, на этих курсах таких секретов не раскрывают.

Кто хочет стать президентом?

Сотрудник, пришедший в компанию стажером, одну-две недели обучается в корпоративном учебном центре. Затем стажеров переводят в продавцы-консультанты, через три-четыре недели продавец может стать менеджером по продажам. Менеджер прикрепляется к конкретной торговой точке.

Далее – два варианта развития событий. По результатам акций наиболее успешный сотрудник может войти в программу «Кадровый резерв» для дальнейшего продвижения на позицию руководителя сектора. Второй путь – через полгода работы менеджера оценивает специалист «Евросети», который также может принять решение включить данного сотрудника в программу «Кадровый резерв». Это своеобразный банк, откуда руководство компании черпает перспективные кадры для продвижения новых проектов, усиления действующих торговых точек, открытия и раскрутки новых и т.д. «Бывали случаи, когда менеджер по продажам через полтора месяца становился старшим по торговой точке. Все зависит от личных качеств сотрудника и результатов его работы. Для подбора людей в этот отдел мы сначала смотрим на внутренний рынок труда, то есть на „Кадровый резерв“, и только потом – на внешний», – поясняет динамику карьерного роста сотрудников Ирина Рзаева.

Широкие возможности карьерного роста – мощный стимулирующий фактор. Многие топ-менеджеры компании в свое время пришли в «Евросеть» стажерами. Это директор департамента региональных розничных продаж Светлана Осипова, руководитель отдела закупок Алексей Широков и другие. Нынешний президент «Евросети» Дмитрий Денисов начал работать продавцом в торговой точке в 2001 году. Уже в 2004-м его назначили управляющим филиалом «Уральский», в 2005-м он стал руководить дивизионом «Россия» (к тому времени компания стала осваивать рынки сопредельных государств), в феврале текущего года он стал вице-президентом по коммерции, с сентября нынешнего – президентом «Евросети». Как подсчитали в компании, 40% сотрудников менеджерского звена сделали карьеру с нуля.

Будут ли меняться мотивационные программы в связи с кризисом, в компании пока не говорят. Однако в прессу уже просочились слухи о грядущих сокращениях сотрудников в «Евросети», которая, впрочем, эту информацию не конкретизирует.

Санкт-Петербург