Сети замедлили плетение

Создание риэлторских сетей – нечастый случай, в отличие от других видов бизнеса. Продолжить экспансию в условиях кризиса смогут агентства недвижимости, которые сумели выстроить наименее затратную модель и вкладывали в развитие собственные средства

Попытки создать риэлторскую сеть по примеру ритейлеров предпринимались неоднократно, в том числе петербургскими агентствами недвижимости. Однако успешных проектов крайне мало. В том числе из-за сложности в продвижении услуг (риэлторская деятельность – услуга и только услуга) и нестабильной доходности (от 10 до 40%, в зависимости от стоимости объектов недвижимости и количества сделок, а также от конъюнктуры рынка).

Очевидно, что экспансия требует определенных затрат, хотя бы на открытие нового офиса и продвижение нового для местного рынка игрока. По большому счету, финансировать сетевое развитие можно с помощью франчайзинга, заемных или собственных средств.

Наиболее выгодным на первый взгляд представляется способ франчайзинга, поскольку не требует инвестиций: франчайзи не только вкладывают собственные средства, но и берут на себя определенные риски головной компании. По совокупности этих причин экспансия с помощью франчайзинга происходит быстрее, а прибыль получается больше. Развитие риэлторских сетей с привлечением заемных средств – более дорогое удовольствие для агентства недвижимости. Кредиты, как правило, берутся под конкретные офисы, принадлежащие компании на правах собственности. Наименее динамичный вариант – создание сети за счет собственной прибыли, без привлечения кредитов. Однако в условиях кризиса именно он может оказаться самым надежным.

Франчайзинговые схемы пока не приживаются на российском рынке, равно как не получил распространения семейный бизнес, который в Европе активно использует франшизу. По мнению специалистов, главная причина кроется вовсе не в особом российском менталитете, но в том, что риэлторские марки не раскручены, особенно на региональных рынках.

Поэтому такая модель оказывается успешной лишь в единичных случаях. Холдинг «МИЭЛЬ» начал продавать франшизы в регионы России еще в 1997 году и уже добрался до Сибири. Но вот группа компаний «МИАН» (Москва), которая строила сети на основе франчайзинга примерно в то же время, уже в 1998 году вынуждена была отказаться от этого способа экспансии, поскольку доходы от иногородних офисов не покрывали расходов.

Кредитные ресурсы для риэлторов сегодня недоступны: банки крепко держатся за деньги. Компании, где агенты работали не на комиссионных, а на окладах, сегодня, по словам генерального директора агентства «Итака» Сергея Галалу, приостанавливают экспансию. Пока лучше всех выглядят фирмы, работающие классическим риэлторским способом – через агентов, а также те, кто успел оптимизировать бизнес-процессы.

Вся страна на выбор

 pic_text1

Задумывая развитие сетей, компания выбирает города и регионы по определенным принципам. Наиболее важными считаются сразу несколько факторов: характеристика местного рынка, игроки этого рынка и пресловутый административный ресурс. «Как правило, идея создать офис в том или ином регионе отталкивается от информации о темпах его развития. Это должен быть активно развивающийся регион с плотной застройкой и большим объемом инвестиций, а также с невысокой конкуренцией (то есть не должно быть много местных или федеральных агентств недвижимости), – объясняет директор агентства недвижимости „Бекар“ Сергей Козлов. – Конечно, нужны связи на высоком уровне, чтобы иметь возможность получить портфель заказов, позволяющий держаться на плаву и конкурировать с местными игроками. Если связей нет, то, прежде чем открывать офис, надо ими обзавестись».

О роли «своего» клиента в экспансии у риэлторов единого мнения нет. Например, Сергей Козлов утверждает, что среди петербуржцев мало желающих приобретать недвижимость за пределами города, поэтому клиенты не оказывают влияния на решение, в какой регион входить. В свою очередь, открывая офис в Петербурге, директор компании «МИАН-Регионы» Борис Егоров заявил: «В уже открытых филиалах (Урал и Центральная Россия) до 25% обращений клиентов составляют запросы на межрегиональные сделки. Из них покупка и обмен недвижимости в Москве и Петербурге – порядка 20%». Компания «МИЭЛЬ-Брокеридж» сообщает, что сосредоточилась на междугородних сделках, среди которых превалируют обмены между Москвой и Петербургом.

Сергей Галалу утверждает, что «Итака» в своем развитии идет «вслед за жителями Петербурга». По его словам, в Петербурге есть немало желающих приобрести загородные объекты, причем не только в Ленинградской области, но и в соседних областях. Кроме того, сегодня значительный интерес представляют объекты в дальних районах Ленобласти, где квартиры и дома можно приобрести за несколько сотен тысяч рублей. «В период кризиса есть желающие купить такие объекты», – отмечает Галалу. «Итака» начала открывать новые офисы в Петербурге с 1996 года, с 2002-го пришла в Ленобласть, а с 2008-го приступила к освоению Северо-Западного региона. Сегодня у компании полсотни офисов, примерно половина из них – за пределами Петербурга, в том числе в каждом районе Ленобласти, в Новгороде и Пскове.

Финская SATO пришла в Петербург не столько за своим клиентом, сколько за доходностью. В Суоми компания занимается главным образом строительством и эксплуатацией жилья. Сейчас в активе компании примерно 200 тыс. собственных квартир – это около 10% рынка жилья всей страны. Кроме того, SATO сдает жилье в аренду – около 23 тыс. объектов по всей Финляндии. По словам директора международного представительства SATO Стаффана Таста, в Финляндии самая низкая доходность в сфере недвижимости по Европе. В России доходность намного выше, поскольку жилье в дефиците. «Чтобы насытить петербургский рынок, надо строить в десять раз больше, чем строят сейчас», – утверждает Таст. В течение года компания инвестировала 45 млн евро в приобретение готового и строящегося жилья в Петербурге – 72 квартиры в элитных домах на разной стадии готовности. Стоимость аренды оборудованной бытовой техникой квартиры составляет 3 тыс. евро за 100 кв. м в месяц (мебель и парковка – за отдельную плату). По словам Таста, в Хельсинки аналогичная квартира сдается за такую же цену. Сегодня инвестиции SATO оказались частично замороженными на проектах, где застройщиком выступал финский концерн YIT. Однако в планах компании – ежегодно инвестировать 20 млн евро в российский бизнес, а также прийти на рынок аренды жилья бизнес-класса.

Цель столичных компаний – стать федеральными. В 2008 году Группа компаний «МИАН» начала реализацию масштабной программы регионального развития стоимостью 100 млн долларов. К концу года компания рассчитывала открыть более 50 отделений в 24 регионах России, городах-миллионниках и крупных областных центрах.

На Северо-Западе открыты отделения в Петербурге, а в планах следующего года – Архангельск, Новгород, Мурманск, Калининград и Ленобласть. Сыктывкар – в проектах на 2010 год. Компания планировала к концу 2009 года занять 5% рынка в каждом регионе присутствия. Пока о корректировке планов «МИАН» не объявлял.

Образованная внутри холдинга специально под проект федеральной сети компания «МИЭЛЬ-Франчайзинг» продвигает марку «МИЭЛЬ» в Москве, Омске и Барнауле. В планах – продажа 150 франшиз до конца 2009 года. Заняться франчайзингом холдинг смог благодаря благоприятной конъюнктуре, случившейся на рынке недвижимости в 2007 году, когда активно развивалось ипотечное кредитование и, пополняя вторичный рынок, росло количество приватизированных квартир. Попутно «МИЭЛЬ-Франчайзинг» освоил формирование пулов потенциальных франчайзи в Москве и Московской области и региональных мастер-франчайзи. До конца 2009 года компания планирует продать 30 мастер-франшиз, которые, по мнению ее специалистов, позволяют более широко охватить регион присутствия. Прежде чем передать франшизу в те или иные руки, компания непременно проводит маркетинговое исследование местного рынка. Задача – убедиться, что в данном регионе франчайзинговая модель выживет.

Качество превыше всего

 pic_text2

Главный принцип, который исповедуют все агентства недвижимости, приходя в чужие регионы, – строго соблюдать стандарты качества обслуживания клиентов, принятые в компании. Риэлторский бизнес основан на добром имени агентства, поэтому фирма не может позволить, чтобы ее репутация пострадала, пусть и на другом конце страны. Однако для соблюдения стандартов качества необходимо выполнить целый ряд условий. В частности, нужны единые базы данных, особенно если агентство практикует межрегиональные сделки. По мнению Сергея Галалу, каждый офис должен предоставлять полный спектр услуг: сделки купли-продажи на первичном и вторичном рынках, обменные, альтернативные сделки, операции с нежилыми объектами, ипотечное кредитование и т.д. Кроме единой базы объектов агенты «Итаки», например, пользуются корпоративной телефонной сетью.

По словам Сергея Козлова, комиссионные проценты могут быть примерно одинаковыми для всех офисов сети. Абсолютные суммы комиссии по сделке в регионах, конечно, ниже, чем в Петербурге, – пропорционально разнице в ценах на недвижимость. На работу агентства в целом этот факт влияния не оказывает, поскольку, утверждает Козлов, доля обменных сделок между регионами в общем объеме не превышает 0,5%. «Есть одна компания, которая позиционирует себя как агентство по обмену жильем между Москвой и Петербургом, но я сильно сомневаюсь, что поток клиентов у них настолько большой, что позволяет им заниматься только такими сделками. Скорее всего, агентство занимается разными операциями с недвижимостью, а обмен жильем между двумя столицами – это рекламная «мулька», которая помогает выгодно позиционировать себя на рынке недвижимости», – добавляет он.

Чтобы получить единые стандарты качества, важно соблюдать технологические процессы, принятые в компании. Однако это сложно сделать, не имея подготовленных кадров. Если агентство не использует франчайзинг, оно, как правило, растит кадры самостоятельно. Сергей Галалу рассказывает, что в одном из регионов принял на работу готовую группу агентов во главе с менеджером, однако через некоторое время им пришлось расстаться, поскольку группа привыкла работать в манере, отличной от агентской практики «Итаки». «Переманивать кадры из местных агентств мы не будем. Выращивать самим надежнее», – констатирует Галалу. Однако на обучение агентов уходит год-полтора. «Человек из головного офиса в регионе, конечно, нужен, но его вмешательство должно быть дозированным: у него больше опыта и знаний, но воспринимается такой человек в регионах, как правило, непросто», – рассуждает Сергей Козлов. «МИАН» также не собирается экономить на кадрах: на подготовку персонала только в Петербурге в 2008 году потрачено 350 тыс. долларов.

Организация пространства

К организации офисов агентства также подходят со стандартными мерками. Например, площадь стандартного офиса «Итаки» в Петербурге (будь он арендован, или компания им владеет) – 80-90 кв. м, а работают там в среднем 80 человек. В регионах, где объем сделок явно меньше, чем в Северной столице, стандартный размер офиса составляет 40-50 кв. м, штат работающих – 25-30 человек.

Минимальные первоначальные вложения в открытие и раскрутку офисов «Итаки» – от 10 тыс. долларов. Это сравнительно небольшая сумма, но «Итака» на начальном этапе укладывается в нее, поскольку схема открытия новых офисов в компании уже отработана. «Открывать каждый следующий офис все проще и проще», – говорит Сергей Галалу. Однако названная сумма – лишь первоначальные вложения, подчеркивает он. В дальнейшем при необходимости компания поддерживает региональный офис новыми вливаниями. «Экономия на масштабе услуг – наше преимущество. Но обязательно нужно предоставлять весь спектр услуг рынка недвижимости», – считает Галалу.

По словам Сергея Козлова, при аренде помещения под офис на открытие и раскрутку необходимо минимум 10 млн рублей. Если приобретать помещение под офис в собственность, да еще в центре города, расходы могут достичь 1 млн долларов.

«Работать офис начинает довольно быстро, но вот деньги он станет приносить не так скоро. Выход на самоокупаемость офиса – это год-полтора. Только потом он начинает приносить прибыль», – отмечает Козлов. «Плановый срок окупаемости – полтора года, – соглашается Галалу. – Но бывает, что вложения окупаются быстрее, а бывает – требуют несколько большего срока».

Вперед, на Север, Юг, Запад и Восток

Кризис уже коснулся риэлторского бизнеса, однако большинство компаний не имеют четкого плана действий по оптимизации расходов в этот период. Самые модные решения – сократить заработную плату или персонал, самое «оригинальное» – отправить сотрудников в неоплачиваемый бессрочный отпуск.

Что касается экспансии, то разные компании намерены вести себя по-разному. В частности, «Итака» по-прежнему планирует открывать новые офисы. Возможно, поход в соседние области продолжится. Но Сергей Галалу не исключает, что два-три офиса (наименее рентабельных) придется закрыть. По мнению Сергея Козлова, поскольку в условиях кризиса «никто никуда не едет», экспансия пока что будет отсутствовать по определению.

Об уходе со столичного рынка недвижимости официально заявили по крайней мере две компании. Оглядываясь на 1998 год, можно предположить, что количество игроков на рынке недвижимости в результате кризиса сократится на 30-40%.

Сейчас риэлторы ведут спор, какой бизнес окажется наиболее жизнеспособным в условиях кризиса. По мнению Сергея Галалу, рынок, скорее всего, покинут агентства недвижимости, строящие бизнес по иному принципу, чем работа через агентов. Компаниям, чей бизнес строится на деятельности конкретных агентов, в условиях кризиса выжить легче.

Однако в столице бытует иное мнение: из-за небольших затрат лучшие шансы выжить у компаний, применяющих франчайзинговую схему. И, безусловно, легче будет компаниям, которые привыкли развивать бизнес исключительно за счет собственной прибыли, без сторонних заимствований. Но главным фактором остается грамотное управление. В этом случае размер компании или количество филиалов, расположенных по всей стране, роли не играют. С другой стороны, риэлторский бизнес, по мнению специалистов, очистившись от менее успешных фирм, после кризиса улучшится: клиенты получат более качественные услуги.

Санкт-Петербург