Отложенное лидерство

Два года назад руководство Великолукского молочного комбината начало формирование на базе компании вертикально интегрированного агрохолдинга. Кризис внес коррективы, но инициаторы не отказались от идеи

Масштабный проект создания в Псковской области вертикально интегрированного агрохолдинга на базе Великолукского молочного комбината (ВМК) предполагал, что помимо модернизированных перерабатывающих мощностей в структуру войдет сеть животноводческих ферм, покрывающая практически весь регион. Комбинат получал местное сырье для переработки, жители села – рабочие места, бюджет – налоги. Идея была поддержана администрацией области, развитие молочного животноводства стало одним из приоритетных направлений региональной сельскохозяйственной политики. При этом задачи руководством будущего агрохолдинга ставились самые амбициозные – войти в тройку лидеров российской молочной индустрии. Председатель совета директоров Великолукского молочного комбината Дмитрий Матвеев заявляет, что стратегические цели компании остаются прежними, хотя кризис заставил скорректировать текущее развитие проекта.

Четыре из десяти

– Много ли успели сделать до начала трудных времен?

– Немало. Построили в регионе четыре мегафермы (в холдинг входят уже 10 животноводческих хозяйств). В 2009 году эти фермы заработают в полную силу, к концу года планируем получить первое молоко. Поступило 3,5 тыс. голов скота из Австралии, переговоры о закупке еще 1,2 тыс. голов ведутся с поставщиками из Ирландии, Новой Зеландии и Австралии.

Вообще, доставка скота была уникальным мероприятием: при транспортировке потери составили менее 1%, в то время как обычно они достигают 10%; скот на всем протяжении пути – от Австралии до Новороссийска, от Новороссийска до Псковской области – был застрахован. Страховые суммы за потери уже поступили на наши счета.

При растаможивании с нас хотели взять НДС. По закону мы не должны его платить, поскольку предприятие находится на едином сельхозналоге. Но, к сожалению, растаможиванием занимаются брокеры, для них это деньги, и с нас хотели дополнительно взять 70 млн рублей, которые нам при самом оптимистичном варианте вернули бы через четыре месяца. Пришлось обращаться к губернатору области, который связывался с руководителем таможенной службы.

– От каких планов пришлось отказаться?

– Приходится замедлять развитие. Изначально планировалось в этом году начать строительство шести комплексов. Площадки выбираем, но вряд ли начнем.

На треть дороже

– В чем главная причина торможения?

– Усложнились условия получения инвестиций – от нас требуют больший размер залога, процентные ставки выросли. Приходится пересчитывать бизнес-план: раньше мы закладывали цену заемных средств в 11-12%, сейчас банк (проект реализуется при поддержке Сберегательного банка РФ) запрашивает 18-20%. Изначально проект оценивался в 2 млрд рублей. Когда все пересчитали, то увидели, что нужен еще 1 млрд. Решение о дополнительном финансировании принималось в сентябре, и ставка уже была выше, чем при открытии первой кредитной линии. Если при первых займах вписывались в ставку рефинансирования, то сейчас уже нет. Очень ждем распоряжения правительства о субсидировании ставок.

– Некоторые эксперты высказывают мнение, что сейчас стало выгоднее строить. Почувствовали ли вы снижение цен на строительные работы и стройматериалы?

– Строительные материалы действительно подешевели на 20-30%. Рабочая сила дешевле не стала. Особенно если учесть, что мы были поставлены перед необходимостью строить очень быстро и при этом качественно. Проблема состояла в том, что у нас стройка была заторможена. Летом практически ничего не строили, так как со стороны некоторых граждан, в том числе чиновников, были написаны письма в разные инстанции и потом нас три месяца проверяли. Лишь когда эти инстанции убедились, что у нас все хорошо, открыли финансирование. Из-за того что нам намеренно чинили препятствия, произошла задержка со строительством. Мы этого не ожидали. Если бы начали раньше и вторую кредитную линию открыли раньше, строительство обошлось бы дешевле.

Приспособиться к моменту

– Какие антикризисные мероприятия вы провели или планируете провести внутри предприятия?

– Первое – это сокращение издержек. Сейчас работаем над этим. Образно говоря, придумываем, как справиться с шестью, а не восемью молоковозами. Смотрим на затраты внутри офиса. Смотрим на человеческие ресурсы. Я считаю, пусть один высококвалифицированный специалист зарабатывает 20-30 тыс. рублей, чем пятеро по 4 тыс. В то же время у нас много ручного труда. Массовых сокращений пока не планируем. Второе – увеличение присутствия товаров на полках за счет более низких цен и более качественного продукта. Наша задача на сегодня – завоевать те рынки, на которых нас нет, и увеличить присутствие там, где мы есть.

– Производители продовольствия испытывают дополнительные трудности из-за отношений с ритейлом. Вы почувствовали их на себе?

– Почувствовали. Ритейлеры просят увеличить отсрочку оплаты поставляемой нами продукции. Платят через две-три недели вместо одной. Мы понимаем, что все работают в условиях кризиса. Пытаемся отстаивать свои интересы: ведь когда нам хуже платят, приходится занимать в банках. А они отстаивают свои. Крупные сети заинтересованы в фасовке продуктов под своими торговыми марками. А мы хотим, чтобы были представлены и наши. В целом находим компромиссы. Если две стороны хотят договориться, то обязательно договорятся. 

Псков