У лидеров рынка свои задачи – им важно не просто выжить в кризис, но и удержать позиции. Стратегия лидерства базируется на комплексности услуг, следовательно, отказ от целых направлений исключен, как бы ни было сильно желание сэкономить в кризис. Но на падающих рынках совсем без оптимизации бизнес-процессов обойтись невозможно.

Свой рецепт в непростой ситуации нашла компания OCS – «отрезать по кусочку» отовсюду, проводя минимальные сокращения с четким анализом перспектив каждого лишения. Главным принципом антикризисной политики OCS, по мнению исполнительного вице-президента Роксаны Янборисовой, является сохранение структуры компании и функциональности с целью дальнейшего увеличения доли рынка.

Недоброе затишье

– Что сейчас можно сказать о динамике спроса на ИТ-рынке?

– Если рассматривать ИТ-рынок первого квартала 2009 года в долларах, очевидно падение спроса на 35-45% по сравнению с первым кварталом 2008-го в Москве и на 45-55% – в регионах. Если же оценивать рынок в рублевом исчислении, падение будет еще значительнее в силу падения курса рубля, так как основные продукты импортируются. Некоторые компании показали лучшие результаты за счет реализации «хвостов» прошлогодних проектов.

В рознице (компьютерная техника, расходные материалы) сегмент luxury падает существенно быстрее, чем сегмент более дешевых товаров. Так, сегодня менее востребованы дорогие модели ноутбуков, компьютеров, КПК. В тех продуктовых нишах, где надежность не является критичным фактором, первична цена и выбираются небрендовые решения.

На рынке корпоративных проектов, как правило, надежность решения критична и поэтому по-прежнему выбираются проверенные решения от крупнейших производителей. Сейчас в этом сегменте рынка затишье, так как большая часть бюджетов (и государственных, и коммерческих) заморожена. Осуществляются в основном краткосрочные проекты, решающие задачи сегодняшнего дня, причем в наиболее экономичном виде.

– Как отразился кризис на ритейлерах и дистрибуторах ИТ-рынка?

– Пока нет оснований говорить о том, что кризис оказал существенное влияние на структуру ИТ-рынка. Сейчас с точки зрения падения оборотов кризисом затронуты в равной мере и крупные, и небольшие реселлерские компании. Также пока не наблюдается существенного перекоса показателей спроса в разных сегментах рынка, и в первом квартале 2009 года положение разных игроков (розницы, интеграции и т.д.) будет весьма сходно.

По уровням шелухи

– Насколько серьезно вас затронули падение спроса и проблемы с привлечением средств?

– Падение спроса и проблемы с привлечением средств относятся к разным временным периодам. На начальном этапе экономического кризиса банки страдали от реальной нехватки средств для кредитования бизнеса и кризиса доверия, а игроки рынка – от проблем с привлечением средств. Ситуация усугублялась тем, что на этот период пришлись существенные платежи поставщикам. В настоящий момент проблем с привлечением средств нет. Деньги на рынке есть, и банки хотят дать их крупным, надежным игрокам. Например, у нас предложение превышает спрос, поскольку с сокращением объема бизнеса сокращается и кредитный портфель.

В четвертом квартале 2008 года серьезного падения рынка еще не было, поскольку это период традиционно высокого спроса. Происходило падение темпов роста. И крупные игроки занимались решением насущных проблем – финансированием, сокращением складов в преддверии резкого падения начала 2009 года. На первое место падение темпов роста вышло уже в январе, потребовав более решительных действий по сокращению расходов и повышению эффективности бизнес-процессов.

– Какие антикризисные решения вы предусмотрели?

– Первый антикризисный план мы приняли еще в октябре прошлого года. Уже тогда он состоял из множества разнонаправленных действий. Анализ структуры затрат, сокращение расходов на приобретаемые услуги, отсечение шелухи, которая наросла за годы благоденствия. Ревизия бизнес-процессов с целью повышения их эффективности – это огромный комплекс действий: от мелочей вроде изменения алгоритма приобретения авиабилетов и применения альтернативных средств связи до повышения оборачиваемости средств и внедрения современных технологий работы.

Существенно более трудным было уменьшение затрат через оптимизацию структуры компании, к которой нам пришлось прибегнуть на втором этапе антикризисных действий. Увы, не удалось избежать уменьшения численности сотрудников, хотя этот шаг был максимально отложен.

Попасть в точку

– Изменились ли условия работы с партнерами?

– Будучи широкопрофильным, диверсифицированным по всем параметрам дистрибутором, мы не закрываем филиалы и направления, не разрываем контракты и не ужесточаем политику работы с партнерами. Компании, которые пользовались кредитованием и соблюдали финансовую дисциплину, по-прежнему им пользуются. Мы не сокращаем набор услуг для партнеров. Напротив, мы становимся еще гибче и требуем от своей команды стопроцентной отработки запроса партнера.

– Происходят ли корректировки в стратегии позиционирования и маркетинговой политике?

– Мы хотим выиграть в кризис, и именно такая задача стоит сегодня перед маркетингом. С другой стороны, мы, как и все, ищем пути к сокращению маркетинговых затрат. Мероприятия становятся специализированными, предпочтение отдается фокусной работе. Если говорить о числе мероприятий, то их стало даже больше. Просто они рассчитаны на определенную аудиторию, партнеров одного уровня и схожих интересов. Сегодня мы особенно бережем время, свое и партнеров, – даем минимум общей информации и работаем на максимальное попадание в область интересов. 

Отдельное направление – антикризисные предложения от производителей. Мы предлагаем партнерам востребованные сегодня готовые решения, которые позволяют конечным клиентам повысить эффективность бизнеса и снизить издержки с обоснованием и аргументацией для заказчиков. Сокращение бюджетов – хороший толчок для креативности: эффективный маркетинг действительно может быть низкобюджетным.

Не уверен – не отрезай

– Какие ключевые решения в кадровой политике будет избирать OCS?

– К вопросам экономии расходов на персонал мы подошли по принципу «десять раз отмерь и, если не уверен, не отрезай». В кризис большинство компаний начинают отчаянно экономить, и в первую очередь – сокращать сотрудников. Они всерьез пересматривают свой функционал и, оставляя самое необходимое, расстаются с тем, без чего, кажется, можно обойтись. Действительно, какое-то время можно жить в энергосберегающем режиме. Но надо отдавать себе отчет в том, что при этом компания теряет конкурентные преимущества, изменяется ее позиционирование, что неизбежно влечет падение доли рынка.

Поэтому, разрабатывая антикризисную программу, мы поставили перед собой цель не отказываться ни от какого функционала. Как следствие, в отношении персонала программа шла под лозунгом «Минимум урезаний». Все наши ноу-хау создаются и реализуются людьми. И это – основа нашей успешности. И мы уверены, что верное решение – не гнаться за сиюминутной прибыльностью, а соблюсти принцип «завтра важнее, чем сегодня».

– Насколько серьезной все-таки была реструктуризация кадрового состава?

– Конечно, утопией было бы рассчитывать, что мы обойдемся без сокращения издержек на фонд оплаты труда (ФОТ). Но, во-первых, это было последнее, что мы сделали. Мы пообещали сотрудникам, что до тех пор, пока не исчерпаем все другие возможности экономии, не затронем рабочие места и зарплаты. И продержались долго – реально экономить на ФОТ стали лишь с февраля 2009 года. Во-вторых, наш подход был крайне консервативен. Никаких направлений не сворачивали – изучали загрузку и принимали решения, где сможем обойтись меньшим составом. И потеряли лишь 12% штата и ни на йоту не утратили функциональность. Мы продолжаем делать все то, что делали раньше. Просто пришлось научиться быть более эффективными.

Мы постарались избежать и существенных снижений зарплат. Более того, нашли возможность выплатить премии в четвертом квартале 2008 года. Конечно, не такие большие, как раньше, и не такому большому числу сотрудников. Но зато избежали ситуации, когда зарплаты становятся гораздо меньше, а работы – гораздо больше. Казалось бы, парадоксально платить премии и бонусы, когда на рынке почти никто этого не делает, но мы уверены, что это лучшая инвестиция и в рост эффективности, и в укрепление лидерства.

Без паники

– Как вы будете совершенствовать системы оценки и мотивации персонала?

– На этапе отбора кандидатов мы станем еще жестче и внимательнее. А для работающих сотрудников изменится система мотивации. Формула управления результативностью – это инструмент, с помощью которого компания говорит сотруднику, чего она хочет от него на данном этапе. Сейчас перед всеми сотрудниками стоит вполне понятная цель – сделать так, чтобы скорость падения наших оборотов была ниже, чем по рынку в целом, при максимальном сохранении рентабельности. Вот на эту цель и работают те формулы, которые обеспечивают доход сотрудников.

– Как будет проходить сокращение соцпакетов?

– Есть вещи, значимые для сотрудников. А есть приятные бонусы, без которых можно обойтись. К первым можно отнести обеды, дотируемые компанией, ко вторым – корпоративные праздники. Питание сотрудников стоит дорого, но голодный сотрудник менее эффективен. Зато мы без сомнений отказались от большого корпоративного Нового года, так как сочли это недопустимой роскошью. Мы сохранили бюджеты на все необходимые производственные совещания, но очистили их от шикарных приятностей благополучных времен вроде гонок на джипах.

Конечно, никто не может гарантировать, что, если кризис будет углубляться, не придется жертвовать другими значимыми элементами соцпакета. Здесь самое важное – не бежать впереди паровоза и не отменять в панике все и сразу. Мы оставляем все, что можем себе позволить, если в этом есть производственный смысл.   

Санкт-Петербург