Все несут бревно

Кризис – время для наведения порядка. В том числе порядка в головах – от генерального директора до курьера, считает глава компании «Механобр-техника» Леонид Вайсберг

В условиях растущей экономики малый бизнес в реальном секторе был чем-то вроде краюхи черствого хлеба на столе гурмана: вещь почитаемая, но не обязательная к употреблению. Кризис позволил сменить патетику трибун на прозу практического воплощения. Генеральный директор и научный руководитель компании «Механобр-техника» Леонид Вайсберг рассказал корреспонденту «Эксперта С-З», как чувствует себя в условиях кризиса предприятие, для которого инновации были и остаются основой «рациона».

– Кризис ведь не просто так, для красного словца, называют лучшим временем для инноваций?

– Инновации приходят тогда, когда существует жесточайшая конкуренция: производитель вынужден искать способ сократить издержки, опередить других по ценовым показателям либо сделать новый продукт, которого ни у кого нет. Это чрезвычайно трудно сделать на растущем рынке, по которому гуляют горячие деньги, когда метут все подряд, только дай. Когда рынок резко сужается, как сейчас, жесткость конкуренции усиливается на порядок. В этих условиях цивилизованное толкание локтями и есть инновационный путь развития.

– Получается, вам и карты в руки?

– Если кто-то скажет, что во время кризиса у него все карты в руках, он покривит душой. Руководителю нужно другими глазами смотреть на свой бизнес. Когда идет безудержный рост, можно, подписав крупный контракт, порадоваться и улететь отдыхать, а в кризис нужно сидеть в своем кресле, вести организацию в режиме ручного управления. Я сидел в этом кабинете по 16 часов в день, чтобы закрыть вопросы дебиторской и кредиторской задолженности. Это важнейший вопрос, вопрос устойчивости, ликвидности. К счастью, нам удалось, не дожидаясь погашения всей «дебиторки», закрыть «кредиторку». Она у нас – ноль. Мы никому ничего не должны.

Реальный объем на этот год снизился, но мы потеряли всего 10-12%. Как ни странно, второй квартал растет, он полностью соответствует второму кварталу прошлого года. Хотя в третьем такой тенденции мы уже не увидим.

– Как чувствуют себя ваши партнеры в разных сегментах экономики?

– Мы работаем с горно-металлургической отраслью, промышленностью стройматериалов и переработкой твердых отходов. Отходы – это бюджет; металлургия – в сложной ситуации, но черная стала восстанавливаться. Самое тяжелое положение у алмазной промышленности: реализация алмазов близка к нулю.

– Что вашей компании помогло сохранить объемы?

– Есть у нас технологические решения, которых никто другой дать не может, – это наше главное преимущество. Еще помогла девальвация рубля: актуальным стало импортозамещение. Те, кто только от спеси за сумасшедшие деньги покупал на Западе то, что есть на внутреннем рынке, отказались от своих идей. А мы вполне конкурентоспособны. Те же горные компании – они захлебывались от денег, у них была задача потратить. Тогда они нас в упор не видели. Мы показывали: посмотрите – у нас лучше, вот немецкое развалилось, а у нас все в порядке. Без толку. Теперь они нас заметили и пошли контракты по импортозамещению.

– Много ли в стране предприятий, имеющих инновационные решения?

– Такие предприятия в России есть. Я это могу утверждать как эксперт, член научно-экспертного совета при Министерстве образования и науки. Но наша компания специфическая – это в одном лице научная организация, подготавливающая новые знания, она же коммерциализирует на рынке новый продукт. Случай уникальный, потому что, как правило, наука и бизнес разорваны. У нас связь есть. Мы такую модель развития приняли еще в начале 1990-х годов. За идею платят рубль, за чертежи к этой идее платят два, а если мы сами сделаем и поставим машину, это будет уже сто рублей, а если сдадим под ключ и запустим систему машин, комплектную линию, – тысяча рублей.

– Какие уроки должен извлечь малый бизнес из кризисной ситуации?

– Знаете, на что похоже время, которое мы сейчас переживаем? Как будто вы едете в поезде, любуетесь из окна красотами и вдруг на полном скаку поезд влетает в тоннель. Все смотрят друг на друга растерянно, никто не знает, сколько предстоит так ехать, когда снова появится белый свет. Психологически это тяжко. Я вдруг увидел, что с нами есть люди, которые вообще не несут бревно. Они идут в ногу, в хорошие дни они с нами, но в тревожные дни не очень понятно, чем они занимаются. А есть те, кто растерялся. Раньше были инициативны, но вдруг потеряли нить и превратились в порученцев. Это непросто для руководителя, если его заместители вдруг превращаются в порученцев, теряют собственную логику, смотрят в рот: «Дайте нам указания, кризис ведь».

– Как быть с теми, кто не несет бревно?

– Сокращение у нас небольшое, 5-6% численности. Теперь я понимаю, что сократить этих людей надо было еще два года назад. На совещаниях обращаюсь ко всем, кого это касается: «Мы никого не гоним. Только вы сами можете вытолкать себя за дверь, если будете настойчиво показывать, что не нужны организации». Я даже организовал общественные работы. У нас в январе-феврале продажи были ноль, мы жили исключительно за счет разработки новых технологий. Я сказал: «Есть склад, цех, выведите туда всех – там черт ногу сломит». Вышли все, как на субботник. Нормативные документы приводим в порядок, вопросы сертификации, юридические вопросы утрясаем. Кризис – время для наведения порядка. В том числе порядка в головах – от генерального директора до курьера.

– Что вы понимаете под порядком в головах?

– Психологический настрой: чтобы люди несли на работу уверенность в завтрашнем дне. В этих условиях руководитель должен быть лучшим профсоюзом. И я стараюсь, чтобы так и было. Рассчитался, допустим, с нами «РУСАЛ» – слава богу, поздравляйте друг друга, у нас есть зарплата до февраля следующего года. А дальше мы и в лучшие годы не заглядывали! Каждый должен понимать: кто бы и в какие стороны ни крутил макроэкономические ручки, наша задача – сделать все правильно здесь, в своем узком сегменте.

Санкт-Петербург