Опасности самолечения

18 мая 2009, 00:00
  Северо-Запад

Анна Разумовская: «Грамотный консультант способен предложить индивидуальный проект повышения эффективности деятельности и обойтись без хирургического вмешательства»

Генеральный директор компании «AR_GO. Маркетинг. Консалтинг. Брендинг» Анна Разумовская, в прошлом руководитель служб маркетинга ряда петербургских компаний («Строймонтаж», «Кови_Фарм», медицинская ассоциация «МЕДИ»), в своей нынешней деятельности соединяет опыт практической работы наемного руководителя с опытом консалтинговой деятельности. Так, занимаясь организационным проектированием и реинжинирингом систем управления, она склонна использовать медицинскую терминологию, поскольку считает, что в ситуациях лечения пациента и разрешения проблем компаний много общего.

В кризисных условиях эффективность деятельности многих компаний снижается, и не столько под влиянием внешних факторов, сколько вследствие выбора неверных стратегий поведения, которые только обостряют симптомы укоренившихся в деятельности организации «болезней». При этом попытки самостоятельного разрешения проблем внутри компании, как правило, приводят к их усугублению. «Это сродни самолечению, – проводит аналогию Разумовская. – А заниматься самолечением себе дороже. Конечно, насморк можно и самому вылечить – не обязательно бежать к врачу. Но если происходит нечто, выходящее за рамки обычного насморка, лучше обратиться к специалисту».

Разумеется, консалтинговая компания не может предложить универсальный рецепт для всех организаций: каждая компания, как каждый пациент, уникальна. И в теории управления, как и в медицине, существуют только общие принципы, а панацеи нет. Но грамотный специалист в состоянии подобрать индивидуальное лечение для конкретного пациента на базе качественной диагностики. В то же время и сама компания должна быть готова к изменениям, в том числе с обязательным учетом человеческого фактора. Общая рекомендация – соединить системные, технические и психологические аспекты организационного проектирования и постараться обойтись без хирургического вмешательства.

По-простому

– Какие просчеты в развитии компаний выводит на поверхность сложившаяся экономическая ситуация?

– Кризисные явления, имеющие место в России, сложились на волне паники по поводу кризисных явлений в мировой экономике. Одни отрасли в большей степени завязаны на кризис банковской системы, другие – в меньшей. Но сценарии поведения сходны и связаны со специфическими российскими методиками ведения бизнеса.

Уровень менеджмента в российских компаниях продолжает оставаться низким. Стандартные опции полного комплекса менеджмента, которые позволяют управлять рисками, издержками и т.д., в наших компаниях «проседают». Макросогласованность существующих систем управления, обеспечивающая высокий уровень адаптации компании к изменяющимся условиям внешней среды, в силу интенсивного развития бизнеса оставалась за рамками интересов и компетенций менеджмента многих компаний. Поэтому, когда начались кризисные (а отчасти и псевдокризисные) явления – падение объема продаж, проблемы со сбытом, компании среагировали достаточно примитивным образом.

– Какие основные модели поведения выбирают компании?

– Для большинства естественным решением стала минимизация издержек, причем зачастую непродуманная. Направления минимизации большинство определило одинаково: сокращение расходов на персонал и на продвижение. Вопросы повышения эффективности деятельности практически не затрагивались… Сокращение расходов на продвижение привело к снижению количества контактов с потенциальными потребителями в размерах, превышающих общий уровень снижения покупательной активности, а сокращение расходов на персонал – к существенным сложностям во взаимодействии с теми потребителями, которые все-таки обратились в такие компании.

Был еще один вариант – противоположный в первой фазе: активизация рекламных кампаний в тех областях и в те сроки, где и когда этого делать не стоило. В частности, некоторые представители строительной сферы провели избыточные по интенсивности рекламные кампании, чем отпугнули возможных клиентов не только у себя, но и у других... А дальше – сокращение фонда оплаты труда и расходов на продвижение, то есть общий сценарий.

Без задней мысли

– Наверняка были экономические показатели, свидетельствующие о том, что избранная модель поведения мешает развитию бизнеса. Почему же компании не уделили им внимания?

– У нас происходило гиперинтенсивное развитие многих рынков. Торговать было выгодно: большая денежная и кредитная масса, товары и услуги шли как горячие пирожки. А когда к вам стоит очередь клиентов, думать о том, что такое счастье может в одночасье прекратиться, по-человечески не хочется. Стратегические цели выставлялись без учета рисков и без понимания реальных рыночных механизмов. Не думали, не анализировали ситуацию – и пришли к обозначенному результату.

– После снижения расходов на персонал и маркетинг ситуация с сокращением притока клиентов не стала очевидной?

– Стала. Но типичными для наших руководителей подходами являются две крайности: депрессия и крайний оптимизм. Депрессия, как известно, вызывает апатию. А следствием излишнего оптимизма стало распространение мнения о том, что все должно как-то само «разрулиться». Кто-то до сих пор рассчитывает на кредитные линии, другие решили положиться на русское «авось». Большинство руководителей в попытке найти выход из ситуации традиционно ориентируются на действующий менеджмент. Проведение изменений собственными силами может получиться, но необходимым условием успеха такого проекта является наличие специалистов, обладающих знаниями и опытом проведения работ по повышению эффективности. Увы, специалистов в области систем управления, работающих по найму, у нас почти нет.

К тому же есть сложности психологического характера: тяжело взглянуть на себя со стороны. Для такого рода работ проще и правильнее привлекать консультантов. Они видят проблему со стороны, абстрагируясь от эмоций, установившихся связей и процессов. Сложившийся процесс сотрудниками внутри компании зачастую воспринимается как нормальный – просто в силу привычки. И даже если осознается, что он выстроен далеко не оптимальным образом, страх разворошить осиное гнездо превалирует над желанием исправить ситуацию.

Личный рецепт

– Какие методики позволяют компаниям выбрать правильную линию поведения?

– В мировой науке исследованы и подтверждены статистикой многие причинноследственные связи, на основе этих знаний созданы и отработаны эффективные алгоритмы управления, которые используются в развитых странах на протяжении многих лет. Наш бизнес слишком молод, поэтому еще не обладает таким масштабным опытом, к тому же он развивался в несколько неестественных условиях. Да, у нас своя специфика, но это не означает, что нужно изобретать велосипед. Мы можем опираться на выявленные закономерности с поправкой на российскую действительность. Существуют общие алгоритмы повышения эффективности деятельности.

 pic_text1

По результатам диагностики для компании создается проект, реализация которого приводит к достижению целей, даже весьма амбициозных.

Если уж мы заговорили о снижении издержек, то рекомендации здесь далеко не всегда касаются очевидных областей экономии и спектр возможностей достаточно широк. Так, снижение затрат на продвижение достигается созданием оптимизированных программ, обеспечивающих необходимое количество первичных контактов за счет использования низкобюджетных каналов и методик распространения информации.

Значительные ресурсы также выявляются при анализе использования менеджерами рабочего времени. Штат отдела продаж раздут практически везде, но это не говорит об однозначной необходимости увольнения части сотрудников. Просто «в среднем по больнице» на выполнение рабочих обязанностей расходуется всего 25% рабочего времени. Очевидно, что простое доведение показателей до нормы 50-75% выявляет ресурс повышения эффективности в два-три раза.

– Какие области подвергаются предварительному анализу?

– Собрав информацию о компании и отрасли, мы проводим панорамную диагностику. Область исследований – систем и подсистем в структуре компании – определяется по согласованию с заказчиком. Чаще достаточно диагностики самой системы управления. Анализ остальных систем, как правило, проводится по результатам исследований этой системы. Мы изучаем компанию и выделяем функциональные области менеджмента (производство, финансы, маркетинг и т.п.), в которых потенциально есть проблемы. Далее, понимая общее состояние дел, глубоко диагностируем проблемные области, чтобы разобраться в сути происходящего.

– Бывает ли так, что клиент изначально неверно выбирает проблемную область?

– Достаточно часто. При этом диагностика отдельных функциональных подсистем вне контекста неинформативна.

Иногда приходится сталкиваться с надуманными проблемами, основанными на «мнениях», не подкрепленных фактами, когда паника возникает на эмоциональном уровне. Или проблема настолько очевидна, что наши рекомендации сводятся к активизации или просто соблюдению уже существующих в компании процедур.

В процессе диагностики обязательно исследуется основной процесс (в результате которого производятся услуги или товары и который создает прямую ценность для потребителя), так как результаты этой диагностики являются индикаторами слабых мест. Но это всего лишь один из диагностических этапов. Иногда мы используем экспресс-диагностику. Этот метод применим не всегда, точность его невысока, но основные проблемные области он показывает.

– На что в конечном итоге направлены методики организационного проектирования?

– Конечный результат внедрения этих методик – повышение эффективности деятельности компании. Как инструмент используется система регулярного менеджмента. Для понимания сути явления рассмотрим аналогию: любой водитель будет чувствовать себя комфортно, если машина адекватно отзывается на его действия. Если же он поворачивает руль вправо, а машина останавливается и включает аварийку, это неадекватная реакция. По сути, регулярный менеджмент – это приведение в соответствие управляющих воздействий, происходящих от иерархической верхушки, и функции отклика. Регулярный менеджмент предполагает постановку системы постоянного сбора и обработки информации, контроль отклонений, получение руководящей верхушкой информации в удобном для принятия решений виде.

Здоровье дороже

– Какие ошибки случаются в процессе внедрения методик организационного проектирования?

– В практике управления российских компаний много заблуждений. Одно из наиболее распространенных – то, что внедрение системы регулярного менеджмента – панацея. Далеко не всегда нужен регулярный менеджмент в полном объеме, предусматривающий весьма существенные работы по формализации. Можно уйти с головой в написание должностных инструкций и регламентов всех процессов. Но не нужно этим чрезмерно увлекаться: при неразумном использовании сам процесс обеспечения регулярного менеджмента становится самоцелью и у сотрудников не остается времени на основную деятельность.

– Отчего так происходит?

– Например, руководителю компании кто-то почему-то сказал, что неплохо бы описать бизнес-процессы. И компания буквально здоровье кладет на их описание. Кажется, что описать бизнес-процессы очень просто: смотри вокруг и записывай. За такую работу многие недобросовестные консалтинговые компании берутся легко и с удовольствием. Если клиента не удается убедить провести полный цикл работ по комплексному повышению эффективности деятельности, горе-консультанты соглашаются на более экономичный вариант описания бизнес- процессов, оторванного от всего.

Что получается? Клиент хочет заплатить меньше. Бизнес-процессы – более понятная ему область. Остальное – принципиально новая для него информация. Если консультант не в состоянии адекватно объяснить клиенту, что результатом «описания бизнес-процессов» будут горы бесполезной макулатуры, стоит усомниться в компетентности этого консультанта. Клиенту бы задуматься над вопросом: что я покупаю? Увы, эта мысль приходит позже…

Клиент, дозревший до принятия решения о повышении эффективности деятельности своей компании, заслуживает того, чтобы потратить время на повышение его информированности в этой области. Задача консультанта – решить проблемы клиента. А это возможно только в том случае, если стороны говорят на одном языке.

Дело хозяйское

– Много ли успешных примеров внедрения методик организационного проектирования?

– Как таковых неуспешных проектов у нас и не было. С другой стороны, их в принципе немного. Такие проекты – масштабные по ресурсам и длительные по времени. Они могут занимать от нескольких месяцев до нескольких лет. Ресурсы моей компании позволяют вести одновременно не более двух компаний. Региональные проекты требуют присутствия специалистов «на местах».

– Много ли на рынке агентств, способных осуществлять управленческий консалтинг?

– Управленческий консалтинг – услуга крайне редкая, а комплексный управленческий консалтинг – еще более редкая. Специалисты такого уровня – товар штучный. Тем не менее на рынке Петербурга мы не единственные, к кому может обратиться клиент за решением такого рода задач. Однако предложение неоднородно: есть достойные, заслуживающие уважения профессионалы, есть «искренне заблуждающиеся» и просто недобросовестные.

Забавно, что за последние месяцы у меня было несколько откровений, когда компании, до того благополучно проводившие тренинги по продажам, вдруг объявляют себя специалистами в сфере организационного проектирования. Что удивительно, так как новых сотрудников они на работу не принимали, а сами соответствующими компетенциями не обладают.

В принципе, число агентств – не показательный критерий. Профессиональных агентств меньше, чем необходимо по ситуации, но в пределах спроса. В силу вышеописанных причин спрос на этот вид услуг не так велик. Еще шесть-семь лет назад он был близок к нулевой отметке. Отрадно, что с каждым годом количество желающих растет. Руководители начинают понимать, что это наиболее цивилизованный и эффективный способ решения проблем.

Инженеры душ

– Как в процессе нововведений учесть человеческий фактор?

– Если заниматься только системным реинжинирингом, проблемы с человеческим фактором неизбежны в 100% случаев.

Люди воспринимают изменения преимущественно как угрозу. А для нас как для консультантов кадровый пессимизм чреват конфликтами, демонстративными увольнениями, явным и скрытым саботажем.

Поэтому в 2006 году совместно с консалтинговой компанией «Мобиле», работающей в области психологии бизнеса, мы разработали методику, которая называется «Реинжиниринг без кадровых проблем». В ней мы соединили технические, системные и психологические аспекты организационного проектирования.

Применение методики, во-первых, позволило сократить сам цикл реинжиниринга. Это достигается за счет отсутствия сопротивления, активного включения сотрудников в работу по внедрению изменений, повышения уровня их управленческой компетенции. Во-вторых, существенно снизились потери персонала. Если при обычном (системном) реинжиниринге потери могут достигать 40% коллектива, то при поддержке психологов – менее 5%.

Психологическое сопровождение позволяет выявить дополнительные ресурсы персонала, мотивировать людей на изменения к лучшему. Зачастую люди занимают не те должности, которые соответствуют их интересам и квалификации, выполняют не приносящие удовлетворения обязанности. Мы же помогаем им найти себя. При этом компания сохраняет лояльного сотрудника, активно участвует в его судьбе, помогая в обучении и становлении в новой должности. А сотрудник получает дополнительное образование, знания и опыт, возможность реализоваться. Это в корне меняет отношения между работодателем и сотрудниками.

– На чем построена методика?

– Основа методики – признание трудового коллектива компании важным внутренним клиентом. Работа с персоналом ведется на всех этапах организационного проектирования. Так, мы проводим диагностику не только систем менеджмента, но и кадрового потенциала. Человек, профессиональный и творческий потенциал которого замечен, представляет большую ценность для компании. Это ресурс. Почему этот потенциал не используется? Кому-то элементарно не хватает образования, кто-то не видит своих горизонтов, потому что в принципе не знает об их существовании. Зачастую и готовые решения находятся внутри компании. Просто они созрели в голове заместителя главного бухгалтера, которого никогда не звали на совет директоров и ни о чем не спрашивали.

Следующий этап работы с персоналом – система обучения. Из руководителей и ключевых сотрудников формируется управленческая команда, в которой каждый на своей должности и в области своего функционала и ответственности участвует в управлении компанией. Это люди, говорящие на одном языке, дополняющие друг друга по компетенциям, совместимые психологически. И вся дальнейшая работа по внедрению регулярного менеджмента ведется в тесном контакте со специалистами компании. Наша задача – не просто подготовить кипу макулатуры, а научить людей работать в системе управления изменениями.

– Встречается мнение, что при проведении масштабных изменений проще набрать новую команду, чем приучать к изменениям неподготовленных сотрудников.

– Это и называется хирургическим вмешательством. И показания к таким мерам бывают, если они соответствуют специфике корпоративной культуры. Существуют деструктивные, саморазрушающиеся, сопротивляющиеся корпоративные культуры. Но встречаются они скорее в теории, чем на практике. Большинство людей, даже сильно подверженных эмоциям, в состоянии мыслить рационально и понять пользу изменений лично для себя.

Уволить сегодня одних и завтра набрать других несложно. Но стопроцентная зачистка может обнулить многие достижения компании. Утрачивается информация, связи, отношения, появляется необходимость все создавать заново.

Бывает, человек неправильно понимает ситуацию. Но это уже наша задача – помочь ему адаптироваться и увидеть возможности для развития. И хирургическое вмешательство – самый крайний случай.

Наш опыт показывает, что целеориентированная оптимизация системы управления, поддержанная эффективными коммуникациями, базирующаяся на раскрытии и использовании потенциала всех участников процесса, мотивированных на взаимовыгодное сотрудничество, неизбежно приводит к повышению эффективности деятельности.

Санкт-Петербург