В условиях промышленного спада большинство производителей резко снизили инвестиции в модернизацию, что повлекло за собой проблемы и у поставщиков оборудования для производственного сектора. Не стала исключением и компания «Станкопром СПб», генеральный директор которой Александр Седов считает, что о стабилизации говорить еще рано. О том, как его предприятие на фоне полного регресса освоило новое направление деятельности и почему управленцам пришлось «встать к станку», Александр Седов рассказал корреспонденту «Эксперта С-З».

Ситуация непростая

– Преодолеть самый тяжелый период с наименьшими потерями нам удалось благодаря тому, что мы одни из первых в своем сегменте осознали: кризис реален. Осенью прошлого года 90% наших клиентов отказались от заключенных договоров на следующий год в связи с отсутствием инвестиций. Тогда я понял: необходимы кардинальные перемены – поиск новых направлений и серьезный пересмотр существующих бизнес-процессов. Тем не менее конец года и первые месяцы 2009-го рынок существовал – за счет завершения уже заключенных контрактов, а также выброса в конце 2008 года бюджетных денег. А в марте произошел коллапс, объем заказов сократился в разы. Первые месяцы весны были самыми тяжелыми.

– Первыми заморозили инвестиции в оборудование небольшие компании?

– Вымер «средний класс» – фирмы со штатом 100-150 человек. До сих пор их активность на рынке почти нулевая. Конечно, пострадали все, но в разной степени. Например, есть клиент, который производит комплектующие для промышленных систем кондиционирования. У него с заказами полный порядок, так как заказчики отказываются от дорогого импорта и переходят на отечественные аналоги. Газоперерабатывающие производства не сокращают инвестиции в модернизацию. Но в целом по отрасли ситуация до сих пор непростая.

Кризис – во многом благо

– Тем не менее в кризисное время «Станкопрому СПб» удалось выйти в новый для себя сегмент.

– Понимая, что только на металлообрабатывающих станках уже не продержишься, мы изучили множество сегментов, рассматривали даже возможность работы с керамической плиткой. В результате сочли перспективным импорт и реализацию сварочной проволоки из Китая. Отчасти это помогло преодолеть дно, которого компания достигла в связи с резким сокращением заказов.

Думаю, кризис – в какой-то мере благо: он заставляет посмотреть на многие процессы по-новому, оптимизировать структуру предприятия, инструменты работы. Мы, например, благодаря этим трудностям открыли новое направление. При благоприятном сценарии это вряд ли бы произошло: когда все хорошо, на очевидные факты не обращаешь внимания.

– Понадобилась ли оптимизация кадров, чтобы пережить тяжелые времена?

– Многие, кто в нашем сегменте пошел по такому пути, ставили перед собой единственную задачу – выжить любой ценой. Я не хотел, чтобы компания выживала, – нужно было, чтобы она жила и развивалась. Поэтому сокращений мы не проводили, хотя существенно изменили структуру работы и мотивационные схемы. Это и стало основным антикризисным лекарством. Первое время у работников была апатия, вызванная снижением объемов продаж и, соответственно, доходов. Выход нашли в том, чтобы показать людям: можно зарабатывать даже в такой ситуации. Поэтому усилили блок прямых продаж. Перегруппировались. Сотрудники, занимавшие управленческие позиции, «встали к станку» – тоже занялись продажами, поиском и работой с клиентами. Это позволило не сокращать штат, но увеличить сбыт – наши управленческие кадры обладают высокой квалификацией в сфере продаж.

– В чем заключалась корректировка мотивационной схемы?

– Акцент был сделан на том, чтобы оплата труда сотрудников в большей степени зависела от результатов работы. Почти не меняя фиксированную часть, усилили процентную составляющую, намеренно пойдя на снижение в этом случае прибыли фирмы: реальный доход персонала был важнее общего дохода компании. И когда сотрудники увидели, что могут зарабатывать несмотря на кризис, продажи стали расти.

– Как топ-менеджмент отнесся к тому, что придется выполнять «рабочие» функции?

– Любые перемены вызывают у людей страх, и наш случай – не исключение. Однако мы справились с этим явлением, поскольку все понимали цену момента: если не сделать этого, не стоит рассчитывать на преодоление кризисной ситуации.

– Ценовая политика осталась прежней?

– Нет, мы снизили свою наценку. Во время глобального спада в промышленном секторе каждый клиент – драгоценность, и на первый план выходит сверхклиентоориентированность. Мы стали гибче и, я бы сказал, трепетнее подходить к каждому заказчику.

Кроме вышеперечисленных мер, нас спасли отсутствие кредитных обязательств, небольшой масштаб фирмы, позволяющий быть более гибкими. На данный момент сделана ставка на сервис. Не люблю слово «продавец» – мы являемся поставщиками оборудования, оказывая комплекс услуг. В компании действует сервисный центр, который предоставляет заказчикам услуги по гарантийному и постгарантийному обслуживанию. Продал и забыл – это не наш подход. Именно такую стратегию я считаю жизнеспособной на сегодняшний день.    

Санкт-Петербург