Недопонимание между собственником и топ-менеджером часто является следствием разного отношения к управлению компанией: для первого это собственное детище, и степень риска при принятии любого управленческого решения для него, несомненно, выше. Наемные менеджеры не так глубоко воспринимают происходящее в компании, поскольку всегда имеют возможность сменить работодателя. Руководители петербургских компаний не отрицают, что собственников среднего бизнеса отличает набор специфических качеств, позволяющих причислить их к особой касте. И прежде всего это стремление к независимости и готовность брать на себя ответственность за свой бизнес и людей, которые в нем заняты.

Стратегия выживания

Для предпринимателей, чьи компании образованы в середине 1990-х годов, стимулом прежде всего выступало стремление заработать. Чаще всего к активным действиям подталкивала безысходность. Генеральный директор компании Novus Вадим Карин первый предпринимательский опыт приобрел еще во время учебы в аспирантуре Ленинградского горного института. Он понял, что та деятельность, которой он и его коллеги занимались в стенах университета, мало востребована и работа скорее превращается в бумагомарательство. Финансовой отдачи ждать также не приходилось. «Заняться предпринимательством меня побудили два основных мотива. Первый – необходимость материально обеспечивать себя и семью, а второй – стремление к самостоятельной деятельности: для меня было важно ни от кого не зависеть в своей работе, – рассказывает Карин. – Качества, которые тогда не позволили мне опустить руки и уйти, например, в наемные сотрудники, – это упорство, приверженность выбранной деятельности, интерес к делу. Но основной задачей тогда было просто выжить».

Коренное отличие собственников от успешных наемных  управленцев в том, что первые смелее стратегически, а вторые более компетентны тактически

Карин занялся торгово-закупочной деятельностью: в середине 1990-х годов еще не было дистрибуторских компаний, и он стал организовывать поставки различной продукции в торговые точки. «Смотрел, каких товаров в розничной продаже не хватало, выходил на производителей, организовывал поставки. Продукция была разная – от детских товаров до масляных радиаторов. В 1997 году судьба свела меня с иностранными партнерами, которые занимались поставками керамической плитки из Турции в Россию. Мы создали совместное предприятие, оно проработало год, и грянул кризис 1998-го. Тогда деятельность компании была буквально парализована: закупочные цены резко выросли, спрос упал, на складах скопились крупные партии нераспроданной продукции. Партнеры решили оставить бизнес, так что компания в кризисном состоянии осталась только на мне. Перспектив почти не было, и пришлось приложить немалые усилия, чтобы хоть как-то продержаться», – вспоминает Карин.

Этот пример подтверждает мнение, что один из драйверов предпринимательской активности – состояние внутреннего дискомфорта, некой неудовлетворенности существующей ситуацией. Это касается как первого опыта создания своего дела, так и действий, предпринимаемых для его дальнейшего развития. «Когда грянул кризис, передо мной были лишь две альтернативы – всеми возможными путями вытягивать бизнес или сдаться. И я думаю, в большинстве случаев стимулом к созданию бизнеса, его существенному изменению либо расширению для собственника выступает стрессовое состояние, – рассуждает Вадим Карин. – Не всегда это стресс в отрицательном смысле. Кем-то движет безысходность, кем-то – неудовлетворенные амбиции. Под стрессом я подразумеваю состояние непокоя, стимулирующее выброс адреналина и побуждающее к действию».

Риски vs доходность

Тем не менее нельзя обвинять в пассивности управленцев, избравших иной путь построения карьеры. Директор компании «Санеста Металл» Владимир Черкашин – миноритарный акционер группы компаний. Помимо «Санеста Металл» в нее входят еще два предприятия, одно из которых – новый инновационный проект в сегменте энергетических установок для генерации электричества и тепла, в котором Черкашин выступает в качестве не только управленца, но и соинвестора. «Карьерный путь я начинал в 1995 году, обучаясь на последнем курсе Государственной морской академии имени С.О. Макарова, – рассказывает он. – Работу искал оригинальным для того времени способом: составил резюме и отправился на выставку „Энергетика 95“, где беседовал с представителями компаний на предмет своего трудоустройства. Что мотивировало? Во-первых, финансовый интерес, так как на стипендию жить было невозможно, во-вторых, меня не привлекала перспектива проводить по восемь месяцев в море. Так я познакомился с представителями Балтийского завода и был принят на должность менеджера в отдел технического маркетинга. После четырех лет работы в судостроении получил приглашение от собственника компании „Санеста Металл“, где в 1999 году начал развивать продажи, прошел путь от менеджера по продажам до директора предприятия».

Собственников и наемных топ-менеджеров отличают их отношение к рискам, разный подход к оценке возможностей для стартапа. Предприниматель часто действует интуитивно, порой не зная, почему нужно сделать именно так, а не иначе. Менеджер же – это четкий расчет и обоснованность любого действия. «Принадлежность людей к типу собственников во многом определяется их отношением к сочетанию „риски – доходность“. Можно провести аналогию с игрой в казино: двое стоят у входа, и один решается войти и сыграть, так как закрывает глаза на риск проигрыша, а второй – просчитывает, к чему возможный проигрыш может привести, и воздерживается от игры. Трудно сказать, кто из них прав. Скажем так: я склонен больше просчитывать риски, чем надеяться на доходность, – поясняет Черкашин. – Наверное, коренное отличие собственников от успешных наемных управленцев в том, что первые смелее стратегически, а вторые более компетентны тактически. Что касается меня, то я умею считать деньги и приумножать прибыль, создавая ценность для акционеров, и выбрал стратегию постепенного становления в качестве совладельца бизнеса».

Вследствие весомых рисков, на которые сознательно идет предприниматель, для людей этого типа характерна и высокая степень ответственности. Коммерческий директор департамента салонов красоты компании «Май» Наталья Велюга возглавила это подразделение на предприятии своих родителей в 2001 году, до этого шесть лет проработав на позиции администратора одного из салонов сети. Несмотря на то что формально она наемный управленец, ее отношение к бизнесу ближе к тому, что отличает собственника. «К сожалению, мои наблюдения в процессе общения с управленцами в разных отраслях бизнеса демонстрируют, что многие наемные менеджеры зачастую боятся брать на себя ответственность, – отмечает Велюга. – Это, на мой взгляд, одно из ключевых отличий психологии собственника и наемника. Оно ярко проявляется в финансовых вопросах: когда менеджеру необходимо принять решение относительно инвестиций, расходования средств, он прежде всего обращается к собственнику, чтобы тот поставил точку в дилемме, а соответственно, и за результат несет ответственность уже не менеджер. Опасения эти вызваны тем, что последствия принятого решения могут быть и негативными, и как раз в этом случае наемный менеджер отвечать за результат не хочет».

«Если кратко охарактеризовать эти два лагеря – собственников и наемных менеджеров, то первых я бы назвала инициаторами, а вторых – исполнителями. Рисковать, искать нестандартные пути решения задач, постоянно повышать планку в бизнесе скорее присуще собственнику, хотя, не спорю, эти черты есть и у некоторых наемных управленцев. И с такими сотрудниками собственнику очень повезло», – резюмирует Наталья Велюга.

Среди стимулов, которые сегодня подвигают людей идти в предприниматели, денежный интерес лидирует далеко не всегда. Хотя в любом случае он имеет место быть, ведь если создавать компанию без расчета на прибыль и ценность для акционеров, то это уже напоминает благотворительность, считает Черкашин. «Мотивы зависят от того, в какой момент жизни принимается такое решение, и от ресурсов, которые в наличии. Здесь уместно вспомнить пирамиду Маслоу: кем-то движет исключительно стремление заработать деньги, другими – желание самореализации, третьи делают это для того, чтобы обеспечить будущее своих детей, и т.д.», – размышляет он.

Наталья Велюга упоминает и о стремлении к независимости: «Есть люди, которые психологически не способны работать под чьим-либо руководством, подстраиваться под стандартный график. Желание быть хозяином самого себя, своего времени и финансов – весомый аргумент в пользу создания собственного бизнеса».

В плену экспрессии

Примеры, когда бизнес «выстрелил» при минимальных финансовых вложениях, конечно, есть, но довольно редкие. Тем актуальнее вопрос, каким опытом и компетенциями должен обладать собственник, решивший инвестировать в идею. Многие предприниматели, создавшие бизнес в 1990-е годы, не обладали профильным экономическим образованием, необходимыми навыками и знанием законов рынка. В коммерцию порой шли люди, далекие от предпринимательства, – бывшие врачи, военные и т.д.

Вадим Карин признается, что на момент становления Novus действовал и принимал решения, опираясь на интуицию, коммерческое чутье: «Тогда я не руководствовался аналитикой, экономическими законами, пониманием структуры рынка, сбыта и т.д. Если бы я в начале пути обладал теми знаниями в бизнесе, которые есть у меня сейчас, возможно, компания развивалась бы в другом направлении. Однозначно я достиг бы большего результата меньшими усилиями». Инвестировать в профильное образование ему удалось, только когда в бизнесе наметилась некоторая стабильность – в 2000-е годы. «Тогда я уже имел за плечами наработанный опыт, на основе которого мог двигаться дальше, действовать более осознанно. Изучал рынки производителей, потребности потенциальной аудитории, просчитывал емкость рынка. Но наступил момент, когда руководствоваться опытом и знаниями, приобретенными в результате самообразования, стало уже невозможно. Рынки усложнились, выросла конкуренция, оперативные задачи стали сложнее. Возникали ситуации, в которых я просто не знал, как поступить, не видел альтернатив. Остро стала ощущаться потребность в полноценном бизнес-образовании», – объясняет Карин.

На данный момент вероятность того, что предприниматель, вооружившись лишь идеей и интуицией, попадет в десятку, гораздо ниже, чем в 1990-е годы. Владимир Черкашин уверен, что свой бизнес стоит начинать только при гармоничном сочетании трех необходимых элементов: достаточного стартового капитала, необходимых компетенций в выбранной области, которые позволяют рассчитывать на успех проекта, а также инновационной составляющей. «Под последней я понимаю новую бизнес-модель либо нишу, которой до вас на рынке не существовало. Многие назовут эти условия идеальными – действительно, такое сочетание встречается очень редко, – говорит Черкашин.– Возможно, кто-то скажет, что, руководствуясь подобным подходом, свой бизнес можно так и не открыть. Но, на мой взгляд, лучше этого не делать, чем создавать убыточное предприятие. Есть примеры, когда люди, переоценив одну из этих возможностей или верность их комбинации, создавали бизнес, а потом их ожидал провал. Кстати, кризис наглядно показал, кто чего стоит в бизнесе. Теперь можно сделать вывод, какие проекты были стоящими, а какие – скорее профанацией».

Вопрос, каково должно быть соотношение интуиции и формализованных процедур при принятии решений и организации бизнес-процессов, – до сих пор один из наиболее обсуждаемых среди собственников. «Четко определить пропорции очень сложно. Конечно, отключать интуицию нельзя, но обладание теоретическими знаниями, подкрепленное опытом и компетенциями, позволяет в некоторых случаях действовать и принимать решения, практически не тратя времени на размышление. Это как лекало, которое ты применяешь в определенных ситуациях», – отмечает Вадим Карин.

Не менее актуальны дискуссии о том, почему многие собственники не решаются оставить оперативное управление компанией, когда бизнес уже поставлен на ноги и приносит стабильный доход. Наиболее очевидный ответ: из-за неготовности доверить свое детище наемному управленцу. «Поставленный на мое место менеджер в меньшей степени будет готов что-то менять, совершенствовать в бизнесе. Как правило, горизонт планирования у таких специалистов – текущий год, – делится Карин. – Наемный менеджер выполняет поставленные собственником задачи, но стремление сделать что-то сверх этого присутствует только у единиц. Пойти на кардинальные перемены, которые принесут плоды через три-пять лет, способен только собственник, и во многом потому, что он в этом заинтересован, тогда как наемный сотрудник всегда может сменить работодателя».

По словам Карина, для собственника отойти от дел, ограничившись получением положенной прибыли, означает, что он начинает воспринимать бизнес исключительно как источник дохода. «Ты выпадаешь из среды, снижается степень погруженности в бизнес и рынок, и принимать правильные решения в дальнейшем уже сложнее. Находясь у руля компании, ты имеешь гораздо больше возможностей для маневра, действуешь более экспрессивно, решаешь более глобальные задачи. Драйвером выступает тот факт, что задуманное тобой воплощается в жизнь при твоем непосредственном участии и приводит к ощутимым финансовым результатам», – убежден Карин.

Таких не судят

Предпринимательская культура в России до сих пор находится на стадии становления. Помимо внешних ограничителей ее развития, таких как высокие административные барьеры, коррумпированность, недостаточная поддержка малого и среднего бизнеса, существуют и причины, кроящиеся в сознании многих людей. По мнению Владимира Черкашина, дело в ментальности общества: «Для большинства наших соотечественников характерно отсутствие самомотивации, они стремятся обезопасить себя от возможных неудач путем отказа от каких-либо действий».

Вадим Карин добавляет, что отпечаток накладывает и советское прошлое, сформировавшее у многих уверенность, что большинство благ должно предоставить им государство, которое отвечает и за уровень жизни людей. В целом это опять же нежелание брать на себя ответственность за то, что происходит вокруг.

Поэтому предприниматели, на которых, кстати, государство возлагает большие надежды в процессе подъема экономики, достойны того, чтобы стать если не примером для подражания, то объектом уважения. В России же к успешным личностям в массах часто относятся скорее негативно, объясняя их успех отсутствием неких этических принципов и другими моральными изъянами. «Наличие подобных недостатков зависит от особенностей конкретной личности, а не от принадлежности человека к касте собственников или наемных управленцев, – считает Наталья Велюга. – Я уверена в одном: собственник управляет своим бизнесом так, как считает нужным, и нельзя его судить. Сотрудники, узнав правила игры в компании при поступлении на работу, либо принимают их, либо нет. В первом случае неуместно роптать на руководство, так как ты принял решение работать под началом этого человека, во втором – нужно искать другого работодателя. Собственник же всегда рискует своими деньгами, идеями, поэтому имеет право поступать со своим бизнесом так, как ему комфортнее, привычнее».

Санкт-Петербург