Огибая океаны крови

Российские компании способны создавать инновационные продукты. С инновационными стратегиями дела обстоят гораздо хуже

Прессинг конкуренции уже невыносим. «Алый океан, залитый кровью конкурирующих фирм», – такое определение дали современному рынку Ким У. Чан и Рене Моборн. Их книга «Стратегия голубого океана» предложила мировому бизнесу идеи, быстро ставшие модными. Спасение существует: есть где-то голубой океан – свободное пространство под безоблачным небом. Там не будет конкурентов и развитие бизнеса, а также его доходы, никто не ограничит. Любой талантливый предприниматель может найти свой голубой океан или создать его. Способны ли на это российские бизнесмены?

Доулучшались

Аутсорсинг, реинжиниринг, реструктуризация. Е-трансформация, слияния и поглощения. Лучшие практики, «шесть сигм» – все это ответы на вызовы растущей конкуренции. Передовые способы сокращения издержек и оптимизации процессов поочередно сменяют друг друга, призывая бизнес ежедневно меняться, улучшаться – словом, бороться до последней капли крови. Но в конце концов становится очевидно, что всякому перекраиванию и перенастройке есть предел. И самое неприятное, что тактические улучшения не помогают – спрос не растет, маржа снижается.

Отпечаток накладывает и то, что в современном мире динамика развития рынков привела к трансформации привычных отраслей. «Жизнь изменилась, конкуренция изменилась, и теперь приходится учитывать большее количество факторов. Сегодня, если ваша компания – ресторан, нельзя думать, что ваши конкуренты – только рестораны. Это и театры, и цирки, потому что они также конкурируют за время потребителя. Об этом говорят все предприниматели: границы отрасли размыты, и традиционных отраслей больше нет», – утверждает доцент кафедры стратегического и международного менеджмента Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Ольга Верховская.

Таким образом, в сегодняшних условиях выигрывают те компании, которые находят возможности для роста там, где другие даже не пробовали их искать. Один из гуру современного менеджмента Гэри Хэмел в своей работе «Во главе революции», признанной на Западе своеобразным манифестом управления ХХI века, обозначил два пути для реализации этих возможностей – создание инновационных продуктов или создание инновационных бизнес-моделей. По его мнению, однозначно выигрышно второе направление: ни одна инновация не будет коммерчески успешной, если она не подкреплена оригинальной бизнес-стратегией. Кроме того, скорость копирования сегодня такова, что новизна продукта быстро перестает быть конкурентным преимуществом. «Один мой коллега исследовал рынок шин – там многие компании все больше опасаются за свой бизнес. Даже тем, кто считается инноватором в данной сфере, скорость копирования технологий не дает ощутимых преимуществ. Им необходимо придумать то, что было бы крайне сложно повторить», – приводит пример Верховская.

Та же мысль отражена в «Стратегии голубого океана». Ким У. Чан и Рене Моборн призывают компании сконцентрироваться на освоении нетронутых, то есть еще не существующих отраслей. Нельзя сказать, что предложенная ими стратегия принципиально нова. Как отмечает Верховская, аналогичные рекомендации давал в своей работе «Инновации и предпринимательство» Питер Друкер еще 40 лет назад. Но книга о «голубых океанах» примечательна тем, что идеально иллюстрирует господствующий в развитых странах подход к проблеме существования бизнеса в условиях остроконкурентных рынков.

Этот подход разрешает недоумение российского бизнеса по следующему поводу: зачем уж так сильно нужны инновации? Оказывается, не затем, чтобы получить медаль на выставке или, что лучше, госфинансирование на повышение технологического потенциала страны. Просто инновационная бизнес-стратегия и ее грамотная реализация – единственно возможное решение проблем, описанных выше.

Страна-копирка

Можно констатировать два неутешительных факта. Первый заключается в том, что удельный вес высокотехнологичных секторов в структуре отечественной экономики невелик. Второй – и это представляется даже более важным – в том, что большинство российских предприятий не воспринимают инновации как источник конкурентного преимущества. «Те, кто давно существует на рынке, редко увязывают конкурентный успех с инновационным подходом в своей деятельности. На первом месте у них доступ к ресурсам, возможность договориться с органами власти. То есть это рентные преимущества, причем речь идет о монопольных рентах: компания занимает территорию, куда другим вход запрещен», – рассказывает Ольга Верховская.

«Если попросить кого-нибудь назвать несколько компаний с инновационными бизнес-стратегиями, то наверняка в ответ прозвучат хрестоматийные западные примеры. В этом списке не найдется ни одной российской фирмы, – убеждена президент Advanced Management Institute Маргарита Датская. – В России оригинальные бизнес-идеи скорее копируются, нежели создаются. И выигрывает здесь первый, кто перенесет успешный западный формат на отечественную почву». На потребительских рынках таких примеров множество: интернет-магазин Ozon.ru создавался с оглядкой на Amazon, ритейлерские сети копируют Wal-mart, а многочисленные рестораны быстрого питания на уровне концепции так или иначе повторяют McDonalds.

Подобная ситуация наблюдается и на других рынках. «В сфере ИT это одна из самых распространенных стратегий – выбирать лучшие проекты, „выстрелившие“ на западных рынках, и копировать их под российскую аудиторию. Причем тут не надо ничего воровать: если есть понимание, как сервис должен работать, то написать для него программу – не проблема», – замечает генеральный директор компании «Рексофт» Александр Егоров. Безусловно, здесь будет иметь место разработка технического решения, однако с точки зрения бизнес-идеи ничего изобретать не придется: зачем, если все уже кем-то придумано и, самое главное, опробовано на предмет эффективности?

Нет стратегий – есть продукты

Если с инновационными стратегиями дела у отечественных компаний обстоят не лучшим образом, то ситуация с инновационными продуктами не столь печальна. Многие научные школы, в советские времена занимавшие лидирующие позиции в мировой науке, сохраняются и естественным образом рождают прорывные технологии. «В СССР инвестировались огромные средства в развитие новых технологий, поэтому есть уникальные готовые решения. Но в большинстве случаев люди не понимают, что у них в руках разработки, которые могут принести миллионы», – объясняет Александр Егоров. Правда, потребителями данных инноваций в абсолютном большинстве случаев оказываются либо западные компании, либо российская оборонная промышленность и спецслужбы (очевидно, это тоже наследие прошлой эпохи).

1

Яркий пример – история компании «АИБИ». Сегодня она развивает решения на базе уникальной по мировым стандартам технологии производства светодиодов среднего спектра. «Во всем мире только мы можем делать светодиоды среднего спектра, которые излучают волны с заданной длиной», – рассказывает заместитель директора компании «АИБИ» Николай Стоянов. И это отнюдь не случайный прорыв: «АИБИ» существует при Физико-техническом институте имени А.Ф. Иоффе, который долгие годы занимал серьезные позиции в сфере изучения свойств полупроводников (в частности, светодиодов). «Лидерство в области создания светодиодов ближнего спектра мы за последние годы растеряли – здесь уже сформировался рынок, оцениваемый в десятки миллиардов долларов. Но вот в среднем спектре пока сохраняем позиции лидера, результатом чего и являются наши разработки», – рассуждает Стоянов и как ученый, и как предприниматель.

Использование светодиодов среднего спектра может дать серьезные преимущества создателям различных устройств, производящих анализ химического состава газов и жидкостей (они применяются в различных технологических сферах), поэтому значительное число западных компаний приобретают светодиоды у «АИБИ». Николай Стоянов может назвать с десяток серьезных заказчиков уровня NASA, Philips, Nec, Samsung, Mitsubishi. При этом поиск новых клиентов происходит по большей части силами дистрибуторов, представляющих интересы «АИБИ» на иностранных рынках. Второй канал продвижения продуктов компании также традиционен для высокотехнологичных отраслей – участие в специализированных выставках и конференциях мирового уровня.

Во многом похожая история и с продуктом компании «Лазерные системы», уже получившим широкую известность среди специалистов. К настоящему моменту компания заканчивает подготовку к запуску в серию «Алколазера», который позволяет обнаружить пары алкоголя в движущемся авто. «Мы далеко не первые, кто брался за решение этой задачи, но первые, кто получил хороший результат», – с гордостью говорит исполнительный директор компании Алексей Борейшо. Уникальность прибора уже породила огромный интерес к разработке не только в России, но и за рубежом. «„Алколазер“ настолько актуален, что в прямом смысле сам себя продает», – признает Борейшо. Также надо отметить, что данный продукт появился как результат многолетних исследований в области детектирования различных веществ в атмосфере, которые проводились в течение многих лет.

Аналогичная ситуация пять-семь лет назад была типичной и для российских разработчиков программного обеспечения (ПО). Уникальные решения, которые находили признание на мировых рынках, зачастую появлялись без специального планирования и поиска пустующей ниши – просто компания создавала хороший продукт. Александр Егоров вспоминает историю появления программного решения, оказавшегося весьма успешным в своем сегменте: «У нас был заказ на разработку информационной системы для гостиничного бизнеса. Мы полтора года работали над проектом, практически завершили его, и вдруг заказчик обанкротился. Юристы обменяли неоплаченные счета на права на данное решение, и „Рексофт“ получил фактически готовый продукт». Через год оказалось, что решение «сыграло»: им пользовались, оно набирало популярность. «Была ли здесь некая стратегия? Нет, было стечение обстоятельств, были советы людей, знающих, что продукт хорош, и интуитивное чувство, что он должен „полететь“. И он „полетел“», – поясняет Егоров.

И эта история не единственная. Многие российские компании, занимающиеся разработкой ПО на мировых рынках, в определенный момент пытались использовать приобретенную специализацию – запускали стартапы, часто создавая под них отдельные фирмы. Сегодня они более последовательны – осознанно выбирают направления, в рамках которых планируют активное развитие. Ярким примером тут может служить компания Parallels: несколько лет назад она сделала осознанный выбор – сконцентрировалась на немного специфичной нише ИT-решений, прежде всего – в сфере виртуализации для операторов связи, и развивается там. Просто чтобы делать сногсшибательные продукты, надо быть, что называется, в рынке – активно взаимодействовать с его участниками, а лет 10-15 назад на рынке ПО отечественные разработчики были совсем новичками, рассуждает Егоров.

Вот и получается, что в России пока инновации – единственно продуктовые, сконцентрированные исключительно в секторе hi-tech. И открытие новых рынков, обещающее океанские просторы для роста, возможно для отечественных компаний только с помощью создания инновационных продуктов.     

Санкт-Петербург