В ресторанном бизнесе важно быть «в теме», если это не уровень сетевого проекта. Быть собственником и управляющим ресторана считается высшим пилотажем в этой среде, поскольку только так можно отследить недостатки и проблемы, снижающие доходность бизнеса. Персонал, атмосфера ресторана, размер чека, посадка – по этим мелочам можно определить экономическое состояние бизнеса, рассказывает «Эксперту С-З» генеральный директор группы компаний «Ресторанный партнер» Андрей Филатов. Стратегия развития группы не предполагает строительства новых ресторанов, все проекты – фактически реанимация уже существующих предприятий общественного питания Пскова.

– Существует ли в ресторанном бизнесе жизненный цикл проекта?

– Да, это синусоида, где есть научные исследования, фазы роста и падения. В каждом проекте возникает момент, когда надо оценить ситуацию и произвести либо довложение, либо форматирование. Нужно проанализировать условия на рынке, реализовать те преимущества, что недоиспользованы, и предложить их потребителю. У меня есть проект, которому уже 13 лет, и я четыре раза менял его внутреннее содержание. Постепенно мы нашли аудиторию, которая формирует основной доход предприятия.

Я стараюсь не создавать себе конкуренцию, просматриваю рынок и пытаюсь забрать ту целевую аудиторию, что пока еще мной не охвачена.

Вовлеченность в бизнес

– В чем секрет успеха ресторанного бизнеса?

– Открыть ресторан несложно. Можно начать с малой точки общественного питания, скопить капитал для построения более крупного предприятия. Но тут возникает проблема – не хватает знаний, чтобы вырваться на более высокий уровень. Я часто говорю: надо быть сумасшедшим, чтобы отдать ресторан чужим людям: это очень тонкий инструмент зарабатывания денег. Должен быть жесткий менеджмент, который обычно вырабатывается в сетях, потому что там есть обучающие школы, механизм поставки продуктов, логистика, и все отлажено. Но если ресторан делает инвестор, собственник помещения, он чаще всего не специалист. Когда предприниматель покупает помещение и не может управлять доходностью, возникают проблемы, особенно если оно приобретено в кредит. Все губит персонал и множество других факторов, которые сложно учесть при планировании.

Я же вовлечен в бизнес: будучи собственником бизнеса, являюсь его управляющим. С одной стороны, инвестор, с другой – топ-менеджер группы компаний. Поэтому вижу все недостатки и проблемы, которые снижают доходность. Управляющий извне должен быть высококлассным специалистом. Но, как правило, таких на рынке нет, а если есть, то они создают собственный бизнес. Из 15 открытых мной проектов сегодня действуют семь, и все – на арендованных площадях, потому что так и первоначальные затраты меньше, и остаются средства на непредвиденные расходы.

– Аренда – принципиальная позиция компании?

– Мы работаем только на долгосрочных договорах аренды – на пять-семь лет, видим, какие средства и сроки необходимы, чтобы обеспечить возврат инвестиций и получить доход. Покупка чужого бизнеса обеспечивает более быструю оборачиваемость средств и снижает риски. Поэтому я – реаниматор на рынке. Ресторан – довольно рискованный бизнес, и я уверенно работаю потому, что не несу больших потерь в случае фиаско. Если, к примеру, ресторан не пошел, то помещение меня не обременяет: я съехал и понес относительно небольшие убытки, ограниченные вложенными в проект инвестициями. А когда есть помещение и оно стоит, а под него взят кредит – это финансовая смерть для любого инвестора, решившего открыть ресторан. Надо искать хорошего арендатора, а он может и не обеспечить мои кредитные обязательства.

Ресторанный бизнес, обремененный покупкой недвижимости, – это очень длинные деньги. Ресторан – специфическое помещение: оно уникально по местоположению, инфраструктуре, технической оснащенности, поэтому затраты большие и их порою не видно. Надо учитывать все факторы. Есть помещения с определенными проблемами, к примеру когда мы арендовали помещение под ресторан, при бизнес-проектировании учли косметический ремонт, технологическое оснащение, покупку мебели, а оказалось, что необходимо вложить средства в ремонт сантехники, канализации, водо- и теплоснабжения. Хотя ранее в этом помещении уже десять лет был ресторан. Вот вам и непредвиденные расходы, которые сложно учесть.

– Арендодатель не берет на себя такие затраты? Все-таки помещение в его собственности…

– Когда помещением интересуются несколько потенциальных клиентов, арендодатель предлагает условия, которые ему выгодны. Чаще всего собственник идет на финансовые каникулы до ввода объекта. В зависимости от объема инвестиций могут быть разные договоренности. Конечно, есть невменяемые люди, тогда мы отказываемся от таких вариантов, даже если они выглядят привлекательными. Важен надежный партнер, который завтра не изменит свои планы, и бизнесу не будет нанесен урон.

Удача концепта

– Как вы определяете ситуацию в конкретном ресторане, который посещаете? Когда ресторан становится вам интересен как бизнес?

– Персонал и атмосфера, которая складывается в ресторане, – самые важные индикаторы. И, конечно, размер среднего чека, заполняемость – это детали, по которым можно предположить с высокой достоверностью экономические результаты ресторана. По косвенным признакам мы оцениваем ресторанный бизнес в Пскове, определяем, на какой стадии он находится, когда его можно будет подобрать. Когда идти делать предложение, чтобы от него не отказались.

Мы покупаем бизнес на низкой стадии экономики, когда предприятие терпит убытки и обременено какими-то обстоятельствами, например кредитами. Это заметно по сокращению затрат на посетителей, использованию дешевого сырья при высоких ценах – это означает, что предприятие в конце концов выйдет на рынок с предложением продажи бизнеса, а собственник будет искать партнера, который возьмет помещение в аренду.

Поиск лица

– Как рождается новый образ старого ресторана?

– В муках. Один образ, как вдохновение у композитора, рождается моментально. Другой проект разрабатывается полгода. Есть тенденции рынка, мода: скажем, вчера было модно японское, сегодня – русское. Это надо учесть. Стали чаще ездить за границу, выросли продажи морепродуктов. Ежегодно мы ездим на международные выставки, смотрим, что предлагает индустрия питания. Часто бываем в Прибалтике, Западной Европе. Все меняется.

Съездил я в свое время в Швецию и привез формат, который был воплощен в ресторане «Старый Таллин». Побывал в Арабских Эмиратах – написал концепт кафе «Шоколад», которое нравится разным целевым группам. Я не видел ничего подобного в других городах России: это не то десертная, не то кондитерская, не то кофейня, не то кафе. Такой фьюжен, который гармонично реализовался.

А до этого мы полгода не могли найти формат для реанимированного предприятия. Проект вначале не шел, пока мы не создали атмосферу 1960-х годов и полностью не изменили концепт и меню. Он «выстрелил»: до сих пор там звучит музыка 60-х, красиво оформлены десерты, и людям это очень нравится. Себестоимость производства там относительно низка – мы создали прецедент высокой доходности.

Объединить в одном месте все социальные слои невозможно, за исключением каких-то разовых проектов – благотворительных, социальных или корпоративных. Когда мы делаем проекты, изначально видим, какой человек должен сюда прийти. Иногда ошибаемся...

– В какой ценовой категории вы работаете? Высока ли ценовая эластичность спроса на ресторанном рынке?

– Мы работаем в разных нишах, не создавая себе конкуренцию. Я не должен создавать ресторан ближе к вашему дому, а должен сделать так, чтобы вы ехали через весь город в то место, которое предназначено для вашей целевой аудитории, где собираются вам подобные.

Даже если будут очень низкие цены, невозможно пригласить человека в заведение, где атмосфера не соответствует его внутреннему состоянию. Если у него сегодня такое состояние, что хочется напиться в стельку, он должен ехать в другое место: я таких услуг не предоставляю, моя культура ресторации выше этого. Для меня важно пьяного человека вовремя вывести.

Для Пскова относительно дорогое заведение характеризуется средним кассовым чеком более 1 тыс. рублей, средняя ценовая группа, в которой мы работаем, – в диапазоне 0,5-1 тыс. рублей. Хотя недавно мы осуществили проект в формате городского кафе со средним чеком 250-300 рублей, но с более высокой проходимостью. Сложно анализировать его показатели (проект работает всего месяц), но уже видна позитивная динамика. Пока преждевременно говорить и о необходимости дополнительных инвестиций в него.

Обычно мы планируем два проекта. Первое – запуск предприятия, второе – дополнительное инвестирование: это может быть и музыка, и анимация. Можно открыть проект с простыми стеклом и приборами, но, перейдя к более дорогим, увеличить в два раза счет. Более дорогие приборы – и уже меняются культура, атмосфера, требования. Это работает везде, не только в Пскове. Если необходимо, надо инвестировать в такие вещи, если нет – упрощать уровень сервиса. Для человека, который слушает шансон, картофель на сковородке может быть более понятен, чем фуа-гра. У меня есть рестораны и для тех, кто воспринимает еду как удовлетворение своих потребностей, и такие, куда можно прийти с дамой, потанцевать, отдохнуть.

Для целевых групп

– Есть ли идеи создания новых ресторанов в Пскове?

– Я бы не стал открывать новый ресторан в ущерб уже существующим. В Пскове порядка 200 точек общественного питания – больше, чем потребности рынка. По моим расчетам, лишь 2-3% населения города – постоянные потребители общепита, очень много импульсных посетителей, которые приходят в ресторан на праздничные мероприятия. Поэтому я реанимирую проекты, а не создаю новые. Главное – увидеть прибыльность проекта. Зная, что предприятие существовало и имело целевую группу, пытаюсь ее вернуть.

– Какова роль туристического трафика на рынке общепита Пскова?

– Последние пять-семь лет я в той или иной степени связан с туризмом, участвовал в работе группы по разработке стратегии туризма и могу сказать, что он стал другим. Из социального перешел в индивидуальный, и величину трафика во многом определяет имидж региона. Сейчас гораздо сложнее, потому что Псков проигрывает в имидже Великому Новгороду, который оказался в более выгодном логистическом положении. Мы не сформировали туристические потоки со стороны Прибалтики и Белоруссии. Город имеет огромный потенциал для индивидуального туризма, но имидж региона должен быть сформирован во внешней среде, тогда это привлечет туристов и принесет изменения на внутренний рынок. Туристу необходимы информационные центры, в которых можно получить сформированные для него индивидуальные программы туров. Только когда человек остается на ночлег, он тратит деньги.

Пока же есть всплески туртрафика и остатки от работы с турфирмами – тургруппы, которые опускают цены до смешного. Когда есть поток, я готов предложить дешевое питание, но сегодня, когда спрос импульсный и на ресторанный сегмент ложится питание «рабочей столовой» (а это совершенно другой бизнес), зачастую приходится отказываться от работы с туристическими группами, чтобы не потерять местного постоянного клиента.

Индивидуальный турист питается где придется и выбор делает случайно. Питание – это импульсный спрос: если мы находимся в определенной части города, то стремимся найти там и точки общественного питания.

– Вам, видимо, пришлось много учиться этому бизнесу?

– Чтобы создать систему, надо учиться. Я закончил президентскую программу: прошел обучение управлению ресторанным бизнесом в Америке и кулинарии во Франции, участвовал в бизнес-миссиях, которые помогли расширить кругозор. Самые лучшие знания по управлению ресторанным бизнесом дали в Соединенных Штатах.

Вернувшись, первым делом снял офис. Создал команду. И вышел из роли администратора, образовав группу единомышленников, которая до сих пор помогает создавать проекты развития. На сегодняшний день у меня группа компаний, но первый проект в сфере общепита я начинал как предприниматель, будучи вовлечен в саму реализацию проекта (в каждой тарелке было мое участие). С ростом знаний понял: самое главное – не только самому уметь, но и научить других. Так постепенно образовалась команда, которая стала основой нашей компании.

Псков