В

се хотят быть эффективными, но не у всех это получается. Шведский мобильный оператор Tele2 – оператор-дискаунтер, соответственно вопрос эффективности для него стоит максимально остро. Потеряет лидерство по показателю «количество абонентов на одного сотрудника» – не сможет оставаться дискаунтером. А это значит, что каждый менеджер, каждый специалист Tele2 должен быть максимально мотивирован на рекордные показатели эффективности. Но как этого достичь в России – стране со своей ментальностью, во многом далекой от ментальности шведов, основателей Tele2? Об этом размышляет директор по маркетингу «Tele2 Санкт-Петербург» Кирилл Барановский.

– Многим может показаться: что шведу хорошо, то русскому, мягко говоря, не очень. Однако мы в Tele2 выбрали другой путь. Во всех 11 странах присутствия дискаунтера мы стараемся «заразить» наших сотрудников «вирусом Tele2». Конечно, это не запрещенное биологическое оружие. Это идея-вирус, базирующаяся на миссии компании и общих для всех стран межкультурных корпоративных ценностях. Хорошие идеи не имеют границ, ими живут люди разных народностей и традиций. Мы сделали ставку на общее, а не частное, и, как нам кажется, не ошиблись.

– За счет чего вам удается не адаптировать европейские ценности под российские реалии, а самим адаптироваться под них?

– За счет чего, в принципе, стала возможна глобализация? В основном вследствие развития коммуникаций: вначале – транспортных, позже – телекоммуникаций. Люди разных стран общаются, ищут компромиссы, перенимают друг у друга опыт, который основан на традициях и ценностях. Так год от года мы становимся все более похожими друг на друга, превращаемся в граждан мира. Думаю, это не хорошо и не плохо – это естественный процесс, который нельзя повернуть вспять.
Tele2 – информационно открытая компания, что позволяет нам всем вариться в одном «плавильном котле». Именно этот факт служит своеобразным оберегом от искушения начать поиски «своего особого пути». Более того, это мощнейший импульс для развития и персонала, и собственно бизнеса. Компания, как и человек, не может быть островом.

Когда сотрудник попадает в компанию (неважно, в Швеции или в России), он знакомится с ценностями Tele2 – так называемым Tele2 Way. Это шесть базовых принципов работы, которые должен разделять каждый сотрудник, и мы учитываем это при выборе кандидата. Потом он проходит через специальный тренинг, таким образом становясь адептом Tele2.

– Что вы вкладываете в понятие «информационная открытость»?

– Прежде всего – легкость получения информации и свободу общения. Мы все работаем в едином информационном пространстве Tele2. Нас связывают внутренние телефонные линии, электронная почта, интранет и масса других деловых и образовательных ресурсов. Например, у меня редкий рабочий день обходится без звонка шведских коллег. Кроме того, в компании распространены зарубежные командировки, стажировки, переводы из одной страны в другую. В общем, складывается ситуация, когда все на виду у всех. Компания максимально прозрачна!

Сегодня на интранет-ресурсе Tele2 можно найти массу полезной информации о компаниях и их сотрудниках – от сообщений о финансовых результатах группы до дат рождения и номеров мобильных телефонов. Однако для эффективной коммуникации этого уже недостаточно. Поэтому мы намерены в ближайшее время создать интранет 2.0 в формате социальной сети.

– Как реализуются на практике корпоративные ценности Tele2?

– Корпоративные ценности Tele2 – не набор статутов, которые в России принято повесить в рамку и забыть. Это то, чем мы живем и дышим, настоящий ДНК нашей компании. На нем основаны все бизнес-процессы, и именно корпоративные ценности – ключевой фактор нашего успеха, особенно в России. У нас есть шесть базовых ценностей: гибкость, бережливость, качество, вызов, честность и действие.

Во всем мире, в том числе в России, мы известны как настоящий дискаунтер. Мы всегда стремимся предлагать самые низкие цены на услуги связи, а это возможно только в том случае, если мы сами будем уверены в минимальных издержках. Поэтому идеологией бережливости в Tele2 пронизано все. Например, у нас минимальный штат, что позволяет сократить расходы на персонал, достаточно существенные в любой компании. Или другой пример: в Tele2 очень яркая и креативная, даже провокационная коммуникация. Благодаря этому мы достигаем высокого уровня узнаваемости с меньшими инвестициями в рекламу. Многие закупки осуществляются на основе открытого тендера.

Отдельно хочется отметить такую ценность, как гибкость. Мы верим в то, что небольшая организация с отсутствием разветвленной бюрократии сможет быстро реагировать на изменение рыночной среды, а это еще один залог успеха. Вот пример: в 2007 году мы выходили на рынок сотовой связи Мурманской области. Один из конкурентов под наш выход запустил новый тариф, с более низкой ценой, чем должна была быть у нас. Из-за ошибки подрядчиков мы узнали об этой акции конкурентов за день до собственного запуска и смогли разработать новый продукт, сделать все необходимые настройки, полностью обновить коммуникацию. В какой другой компании это возможно?