Выйти из футляра

Русский бизнес
Москва, 12.07.2010
«Эксперт Северо-Запад» №26-27 (472)
В период кризиса многие компании стремились удержаться на плаву любой ценой, сконцентрировав усилия на оптимизации расходов и сокращении издержек. Однако нашлись и те, кто использовал сложившуюся ситуацию как возможность для развития

В конце 2009 года исследовательско-консультационная фирма «Альт» провела опрос среди руководителей и собственников российских компаний, чтобы выяснить, как бизнес относится к идее роста в условиях стагнации. Две трети респондентов признались, что кризис – не лучшее время для новых инициатив: рынок сужается, конкуренция растет, продажи падают. Тут не до роста – удержать бы существующие позиции.

Однако оставшаяся треть, напротив, продемонстрировала весьма оптимистичный взгляд на ситуацию. «Многие руководители говорили, что именно в период экономической рецессии открыли для себя новые возможности. По выражению одного из них, достаточно „выйти из футляра кризиса“, то есть перестать относиться к нему исключительно как к катастрофе, чтобы понять, какие блестящие перспективы открывает сложившаяся ситуация», – отмечает генеральный директор компании «Альт» Александр Печерский. По его словам, с одной стороны, предприятия были вынуждены отказаться от привычных подходов и стали мыслить гораздо более широко и творчески. А с другой – внимательнее посмотрели «вглубь себя» и нашли в своих организациях ресурсы, развивать которые раньше не было времени, желания и, как тогда казалось, необходимости.

Обсудить открывшиеся в кризис возможности собрались участники Клуба директоров Санкт-Петербурга на форуме «Идеи роста 2010».

Расширяя горизонты

Первая из идей роста – это красивые решения. «Экспансией в эконом-сегмент и удешевлением продукции уже никого не удивишь. Но красивые решения отличаются сочетанием удешевления продукции с улучшением ее потребительских качеств», – характеризует эту категорию возможностей Александр Печерский. Примером может служить опыт «Наяды» – производителя дверей и офисных перегородок. До кризиса компания ставила в офисные перегородки откатные двери, снабженные громоздким вынесенным коробом с треком и роликами. В кризис попробовали новую модель – вкатную дверь, где используется система роликов и стойка, одновременно являющаяся и треком. Такое решение существенно удешевило производство.

Вторая идея – вылазка из сегмента B2B в B2C. Так, один из лидеров российского рынка офисной мебели компания «Феликс» разработала актуальные модели мебели для дома, востребованные в условиях кризиса. Для расширения ассортимента «Феликс» выставил в своих салонах офисной мебели экспозиции для дома под торговой маркой «Европа», которая также принадлежит компании.

Третий путь поиска новых возможностей – выход на соседние рынки. Например, производитель обуви Ralf Ringer именно в период рецессии обнаружил, что есть привлекательные условия для экспансии на обувной рынок Украины. Если в годы экономического благополучия компании вполне хватало российских просторов, то в кризис именно из-за необходимости искать новые возможности она обратила внимание на это золотое дно, оказавшееся совсем рядом.

Также в качестве благоприятной возможности Печерский называет экспорт. «Опыт наших клиентов показывает, что продуманный экспортный проект не только обеспечивает рост продаж, но и помогает достичь нового уровня бизнеса, – рассказывает он. – Типичная ошибка – заниматься экспортным проектом по остаточному принципу, без привлечения достаточных управленческих и финансовых ресурсов». Среди удачных примеров – компании «Сибур» (изготовление шин), «Урал» (производство мотоциклов) и Aquaart (товары для ванной комнаты). По-настоящему успешным можно назвать опыт корпорации «Русский стандарт», чья одноименная водка по итогам 2009 года в Великобритании обогнала по популярности прославленный бренд Absolut.

Без привлечения ресурсов, а также тщательного анализа состояния компании невозможна реализация еще одной перспективной идеи – прорывного проекта. У многих предприятий до кризиса были мысли о таких проектах, однако необходимость больших инвестиций охлаждала их пыл: зачем рисковать и вкладывать деньги, если работают привычные маркетинговые инструменты? В период экономического спада, когда эти инструменты стали пробуксовывать, вопрос запуска прорывных проектов встал ребром – либо компания решается на рискованный ход и получает шанс на то, что инвестиции окупятся, либо погружается в болото, не сопротивляясь обстоятельствам. В металлотрейдинговой компании «Брок-Инвест-Сервис» именно в кризис приняли высокорисковое решение возобновить проект строительства цеха и закупки оборудования для продольно-поперечной резки стальных рулонов. «Реализация этого проекта имеет стратегическое значение, – отмечает генеральный директор предприятия Игорь Чепенко. – Это позволит нам занять сильную позицию в сегменте металлообработки, сбалансировав регулярные конъюнктурные скачки в трейдерском сегменте».

Занимательная интроспекция

Открытие новых ниш, выход в другие потребительские сегменты, дальний экспорт, изменение характеристик продукции с учетом изменившейся структуры спроса – все эти возможности условно можно назвать внешними: их источник – процессы, происходящие на рынке. При этом существуют и внутренние возможности, использование которых дает не меньший результат.

Как полагает директор института «Новые возможности» Евгений Креславский, одним из таких ресурсов может быть создание правильной мотивации персонала. «Есть риск, что отложенные ожидания усилят давление на работодателей и приведут к новому витку повышения вознаграждений, – рассуждает он. – Рост производства подкрепляет эти ожидания, в результате чего могут усилиться негативные настроения в коллективе, значительно снижающие приверженность к компании». Поэтому топ-менеджмент оказывается перед непростой задачей – сохраняя достигнутый уровень снижения затрат, выстроить мотивационную среду таким образом, чтобы стимулировать повышение производительности и развитие бизнеса.

Актуальным становится также воспитание лидеров внутри предприятия. «Руководители и собственники бизнеса начинают понимать, что главный их ресурс – это люди, потому что традиционные для XIX-XX веков источники конкурентного преимущества (земля, капитал, производственные активы и даже технологии) перестают быть уникальными, – замечает руководитель „Ward Howell – Санкт-Петербург“ Борис Рохин. – Необходимость получить талантливых управленцев в эпоху быстрого роста заставляла собственников тратить большие деньги на executive search, но в условиях все возрастающей конкуренции некоторым стало очевидно, что гораздо более эффективный путь – выращивание лидеров в компании».

По мнению Рохина, воспитывать лидеров внутри организации сложно скорее ментально, чем «технически». Во-первых, для этого необходимо отказаться от традиционного для нашей культуры подхода «я начальник – ты дурак» и создать среду для распознавания и развития талантов. Ее элементы – налаженная обратная связь между руководителями и подчиненными, инвестиции в образование персонала и работа корпоративных университетов. Во-вторых, сотрудникам нужно предоставить «место для подвига» – перестроить организационную структуру так, чтобы на низших уровнях иерархии появлялось больше лидерских позиций. Это возможно за счет создания новых структурных подразделений, проектных или рабочих групп. В-третьих, немаловажно ставить бонусы и опционы первых лиц в зависимость от воспитания ими преемников и команд. «Можно сказать, что роль первых лиц в воспитании лидеров оказывается определяющей. Например, в компаниях, которые успешно выращивают таланты и эффективно конкурируют в долгосрочной перспективе, руководители тратят на наставничество не менее 40% своего времени. И это при том, что в подавляющем большинстве организаций эта цифра не превышает и 10%», – подчеркивает Борис Рохин.

Всему голова

Роль руководителя – быть не только лидером, ведущим за собой команду, но и олицетворением фирмы, уверен глава российского подразделения международной компании Brandflight Сергей Митрофанов. «Множество компаний для нас ассоциируются с конкретными личностями их основателей и руководителей: Ричард Брэнсон и Virgin, Стив Джоббс и Apple, Билл Гейтс и Microsoft, – поясняет он. – Харизма, профессионализм и этические принципы оказываются своеобразным гарантом качества: мы знаем их, поэтому знаем, что этим компаниям можно доверять. В кризис, когда вопрос доверия стоит очень остро, этот эффект особенно важен».

Бренд лидера – важнейшая составляющая корпоративного бренда. Хотя эксперты всегда признавали высокое значение бренда лидера, появляются дополнительные факторы, делающие его роль особенно важной. Первый из них, как уже было сказано, – повышенное внимание к репутации компании в условиях кризиса. «Репутация лидера влияет на репутацию организации как никогда сильно. Можно сказать, что от позиции первого лица, от его внутренней убежденности зависит вся стилистика компании начиная с этапа ее создания, а значит, компоненты, из которых и складывается ее репутация. Фигура руководителя может быть определяющей ценностью для имиджа компании, или, наоборот, фактором, который „пессимизирует“ позитивные начинания, идеи и стремления, возникающие в коллективе», – размышляет директор «HeadHunter Санкт-Петербург» Юлия Сахарова.

Второй фактор тесно связан с предыдущим: фигура лидера выходит на первый план благодаря развитию новых медиа. «Если ты не присутствуешь в интернет-пространстве (и речь здесь идет не о корпоративном сайте), значит, тебя просто не существует. В ХХI веке это – социальная смерть», – констатирует Митрофанов. Именно поэтому первые лица компаний вынуждены «выходить в народ», а создание странички в социальной сети даже становится элементом персонального брендинга.

Изучение опыта отечественных компаний показывает, что кризисный период стал для многих началом нового этапа развития. Но это развитие связано не столько с созданием принципиально новых концепций и стратегий, сколько с возвращением к основам, на которых держится бизнес. Широкий взгляд на вещи, готовность к риску, инвестирование в человеческий капитал, создание сильного персонального бренда – это прописные истины. Вероятно, в докризисные времена многие забыли о них, усыпленные затянувшимся благополучием. Теперь пришлось их срочно реанимировать.       

Санкт-Петербург

Сравнительный анализ классического бюджетирования и бюджетирования, ориентированного на результат

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№26-27 (472) 12 июля 2010
Реформа образования
Содержание:
Автономия качества

Усиление автономии школ должно привести к росту качества образования. Однако пока чиновники и педагоги имеют весьма неясное представление, как и чему должна учить новая школа

Реклама