Корни и крона

Международный бизнес
Москва, 15.11.2010
«Эксперт Северо-Запад» №45 (491)
Федор Берман: «Золотое правило BLRT Grupp – сдержанность, консервативность в экономической политике. Если риск при реализации проекта превышает 30%, мы в нем не участвуем»

Эстонская деловая газета Аripаev опубликовала очередной ежегодный рейтинг самых богатых людей республики. Первую строку в рейтинге занял председатель правления и крупнейший акционер Balti Laevaremonditehase (BLRT) Grupp Федор Берман, состояние которого, включая стоимость пакета акций концерна (37,5%), суммарно оценивается почти в 2,5 млрд эстонских крон (около 160 млн евро). Возглавляемая им компания «Балтийский судоремонтный завод» из предприятия средней руки превратилась к 2008 году в процветающий транснациональный холдинг с годовым оборотом 400 млн евро.

На пике кризиса, в 2009-м, оборот BLRT Grupp значительно сократился, но владельцы к 2012 году намерены его восстановить. В интервью «Эксперту С-З» Федор Бергман рассказал об особенностях ведения бизнеса в условиях меняющейся конъюнктуры на мировом финансово-экономическом пространстве.

Схемы и генеалогия

– Как возникла BLRT Grupp и что она представляет собой сегодня?

– Отсчет времени мы ведем с 1912 года, когда в Ревеле, как в те времена именовался Таллин, была построена Русско-Балтийская судоверфь. Одно из главных отличий BLRT Grupp от большинства частных крупных индустриальных компаний Эстонии – cтопроцентно местный акционерный капитал. При акционировании по закрытой подписке арендного предприятия (с правом выкупа) контрольный пакет акций получили 12 человек – топ-менеджеры предприятия. С тех пор принцип остался неизменным: мы не продаем свои акции на бирже.

После того как в 1995 году Балтийский судоремонтный завод стал акционерным обществом BLRT AS, нашлось немало тех, кто предлагал все продать и выручку поделить. Вы, наверное, помните те времена: неясно, что и как будет дальше, у кого какие перспективы. Отсюда чувство неуверенности у некоторых наиболее слабонервных – стремление получить сиюминутную выгоду, а там хоть трава не расти. Если бы мы пошли на поводу у таких настроений, то сидели бы у разбитого корыта.

Производство, да еще такое сложное, как наше – материало- и трудоемкое, – в отличие от банковских и биржевых спекуляций, не позволяет надеяться на быстрое и безболезненное обогащение. Надо больше инвестировать в производство, в развитие. Тем более что в Эстонии реинвестированная прибыль не облагалась подоходным налогом. За все эти годы нами инвестировано в производство 380 млн евро. Это не только обновление оборудования и технологий, но и покупка предприятий. Например, Западного судоремонтного завода (Vakaru Laivu Gamykla) в Литве, Таллинского судоремонтного завода, верфей Turku Ship Repair Yard в Финляндии и Baltija Shipyard в Клайпеде и других производств.

Такая стратегия, кстати, позволила нам даже во время кризиса постоянно работать с прибылью, наращивать потенциал. Да, по отдельным направлениям были убытки, и немаленькие, но в целом концерн все эти годы работал с плюсом. Объем продаж за 1999 год составил 710 млн крон, в кризисном 2009-м – 4,9 млрд (313 млн евро). Прибыль в 1999 году равнялась 110 млн крон, в 2009-м мы заработали в два с половиной раза больше.

Что касается структуры, то и по форме, и по сути BLRT AS – транснациональная корпорация, куда вовлечен капитал из многих стран и где она играет роль «зонтика». Схема управленческой структуры концерна напоминает генеалогическое древо старинного дворянского рода. «Корни» – в Эстонии, а «крона» охватывает чуть ли не всю Северную, а также часть Центральной и Западной Европы. Чтобы не утомлять перечислением деталей, скажу только, что в концерн входят 65 дочерних предприятий с более чем 5 тыс. сотрудников в Эстонии, Латвии, Литве, Финляндии, Норвегии, России (Калининградская область), на Украине.

Из отраслей назову основные. Кроме традиционного судоремонта и судостроения (изготовление тяжелых металлоконструкций для Норвегии, Канады, России и других стран) – полностью укомплектованные баржи для кормления рыбы и т.д. В 2009 году входящая в концерн фирма BLRT Marketex OU выиграла конкурс на изготовление стальной опалубки весом 2,7 тыс. тонн для Стокгольмского метрополитена. Тогда же было завершено строительство трансформаторной платформы весом 3 тыс. тонн – уникального судна для установки и обслуживания ветряных генераторов WindLift1, которое используется при создании ветропарка 400 МВт в Северном море.

Активно действует фирма Elme Messer Gaas, изготавливающая и поставляющая газовые смеси для индустриальных и медицинских нужд (кстати, одно из ее подразделений работает в Калининградской области России). Elme Metall – переработка и продажа металла. Добавьте сюда строительство паромов (Fiskerstrand BLRT), проектирование интерьера судовых помещений, изготовление и установку соответствующих деталей (Huuhka BLRT Interior), а также многое другое.

– Не трудно ли управлять таким сложным организмом? Ведь подобное разнообразие напоминает хрестоматийных Лебедя, Рака и Щуку. Да и географическая разбросанность простоты не добавляет.

– Скорее наоборот, здесь можно говорить о положительной синергии развития, когда разные направления в конечном итоге дополняют друг друга, суммируя энергию отдельных отраслей. Нас спасает отсутствие жесткой централизации, которая в нынешних условиях оказалась гибельной для многих. BLRT Grupp – это, по сути, мозговой центр, занимающийся разработкой единой стратегии. Мы не вникаем в подробности, не занимаемся оперативным управлением входящими в холдинг фирмами: им предоставляется полная свобода действий. Главное, чтобы они вписывались в общую концепцию развития. Все компании концерна – самостоятельные юридические лица с собственным бюджетом, производственными и финансовыми планами, кадровой политикой.

Такая схема, кстати, позволяет отслеживать и анализировать конъюнктуру рынка, оперативно принимать решения о создании новых производств или ликвидации неперспективных. Например, мы закрыли железнодорожное производство, хотя наши вагоны и дизельные поезда были вполне конкурентоспособными и по качеству, и по срокам изготовления, и по цене. Но в какой-то момент стало ясно: конкурировать со специализированными предприятиями уже сложно. И мы ликвидировали данный сегмент, как до этого – деревообработку.

Зато стали оказывать стивидорские услуги, и вполне успешно. Обрабатываем универсальные грузы. Недавно в Клайпеде открыли два терминала по перевалке биодизельного топлива и топливных гранул. Но опять-таки – надо уметь найти свою нишу. В той же грузоперевалке мы не можем конкурировать с крупными стивидорными компаниями, для которых это основной вид деятельности. Наша философия в этом направлении – home-port, то есть порт для мелких клиентов, объемы которых просто неинтересны для гигантов, переваливающих партии в сотни тысяч или миллионы тонн. А для нас 10, 20, 50 тыс. тонн – вполне подъемные цифры, вот мы эту услугу и оказываем. И клиенты идут к нам очень охотно.

– В первые годы существования концерна российское направление занимало скромную долю в общем объеме его производства и экспорта-импорта. Изменилась ли ситуация?

– К сожалению, из-за существовавшего тогда двойного налогообложения концерн действительно практически потерял российский рынок. Теперь постепенно это направление восстанавливается. Я уже упоминал поставки барж для кормления рыбы, среди наших клиентов – компания «Русский лосось». К нам на ремонт заходит все больше судов Мурманского, Новороссийского и других российских пароходств.

Предмет нашей особой гордости – победа в конкурсе на ремонт и переоснащение флагмана российского полярного флота «Академик Федоров» в доке нашего финского предприятия Turku Ship Repair Yard. Кстати, если бы концерн не приобрел эту компанию в 2007 году, то не смог бы выполнить столь ответственный заказ, потому как у других наших заводов нет такого вместительного сухого дока: длина – 265, ширина – 70 м. Заказ на 5 млн евро был нами выполнен нынешним летом всего за месяц.

Попутно замечу, что благодаря наличию таких мощностей концерн не потерял и целый ряд постоянных заказчиков – судоходные компании Tallink, Viking Line и др., паромы которых курсируют в Балтийском море. Эти фирмы тоже развиваются, приобретают суда большего водоизмещения, а в какой-то момент их заказы могли «уплыть» от нас к конкурентам. А так мы и здесь остались на плаву. Вообще-то, трудно определить, чьи корабли заходят в наши доки для ремонта. Потому что суда могут ходить под флагом одной страны, а принадлежать собственникам из другой, так что, думаю, реально российское направление гораздо шире, чем упомянутые мной.

Бизнес – не казино

– Вы – одна из немногих стабильно преуспевающих фирм Эстонии. В чем секрет такого успеха?

– Что касается секретов, то о них я уже упоминал: нельзя экономить на инвестициях. Оборудование, технологии и ментальность работников устаревают очень быстро, и допустить это – значит обречь себя на провал. Было время, когда мне, как и многим, казалось, что нанимать зарубежных консультантов – не по карману, да и не нужно. Но вскоре стало ясно, что без услуг квалифицированных консультантов-аналитиков невозможно успешно развиваться, гибко реагировать на вызовы рынка, создавать доходные производства. На этом нельзя экономить.

Еще один решающий фактор успеха – репутация. Это касается и отдельных бизнесменов, и целых компаний. Банки нам доверяют и выдают кредиты на выгодных условиях, потому что мы ни разу не просрочили ни одного платежа, не нарушили ни одного договора. У концерна высокая ликвидность, он дает твердые гарантии. Фактически мы в состоянии финансировать свои проекты, но если выгоднее брать кредиты, то почему от них надо отказываться?

Репутация, кстати, имеет и, так сказать, косвенные признаки. Например, был момент, когда мы понесли ощутимые убытки от торговли металлом: закупили по одной цене, а она вдруг резко упала. Мы оказались перед дилеммой – продавать по сложившейся цене или ждать, пока восстановится ее прежний уровень. Многие небольшие фирмы выбрали именно второй вариант. Прямых убытков при этом они вроде бы избежали. Мы пошли на поводу у конъюнктуры и продали металл по цене, которая была на тот момент. Но зато не потеряли клиентуру, сохранили объемы продаж.

Рынок не терпит пустот. Сегодня ты ушел на неопределенное время, но твое место никто за тобой не забронировал. И когда ты надумаешь вернуться, придется становиться в хвост возникшей очереди: те, кто предприимчивее, нишу уже заняли.

  Фото: архив «Эксперта С-З»
Фото: архив «Эксперта С-З»

Кстати, продавая металл по низкой цене, мы открыли для себя новые рынки – в Юго-Восточной Азии. Потому что наш товар в это время находился на Дальнем Востоке и ближайшие покупатели были как раз во Вьетнаме, в Сингапуре, Малайзии. То есть хотя бы транспортные расходы минимальные. А теперь, когда цены на металл приблизились к прежним, мы быстро наверстываем потери.

И еще одно золотое правило (по крайней мере для нас) – сдержанность, консервативность в экономической политике. Если риск при реализации того или иного проекта превышает 30%, мы в этом не участвуем. В крайнем случае 40% риска – это еще куда ни шло, можно постараться (разумеется, если овчинка стоит выделки), но выше – это уже казино, а азартные игры – бизнес для тех, кто ими владеет, но не для игроков.

Конечно, бизнеса без риска не бывает, но риск риску рознь. Когда мы выходили на юго-восточный азиатский рынок, очень рисковали. Но, во-первых, мы так и так теряли деньги, а во-вторых, тогда главным было не получение прибыли, а освоение новых рынков. И здесь мы оказались в нужное время в нужном месте.

Если же говорить о прогнозах по развязке нынешнего кризиса… Я не аналитик и могу судить только как практикующий предприниматель. На мой взгляд, разговоры о близком выходе мировой экономики из кризиса излишне оптимистичны. Хотя признаки некоторого оздоровления наблюдаются.

Общий кризис начался с кризиса финансовой системы. Не стану подробно на этом останавливаться – сказано и написано и так уже достаточно. Главная же опасность заключалась в том, что банки перестали доверять клиентам и друг другу. Сегодня денег у банков накопилось более чем достаточно. А средства не могут лежать без движения – они должны работать. Значит, банки просто вынуждены давать их бизнесу. Единственное условие – деньги будут давать только тем, кто гарантированно сможет их вернуть. Вот и весь мой прогноз.

Таллин

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№45 (491) 15 ноября 2010
Культовые сооружения
Содержание:
Законные интересы

В Калининградской области Русская православная церковь не без скандала получила в собственность несколько объектов. В их числе – действующие учреждения культуры и образования

Реклама