Гибкость против масштаба

Лев Панеях: «В том, что небольшая компания берет на себя крупный риск, нет ничего чрезвычайного»

Фото: архив «Эксперта С-З»
Лев Панеях

Один из основных вопросов дискуссии о новых страховых продуктах – как организовать отбор страховщиков, чтобы не повторилась история с ОСАГО, когда из-за падения сборов и ухода ряда игроков резервы Российского союза автостраховщиков (РСА) оказались выбраны буквально за полгода и пришлось срочно внедрять специальные меры по поддержке этого вида страхования. Для предотвращения подобных сбоев, как правило, принимается решение допускать к работе на новых рынках только федеральных игроков, имеющих солидный запас прочности.

Однако величина компании – не самый важный аргумент при грамотном ведении страхового дела. Региональные игроки могут успешно конкурировать с лидерами рынка на разных уровнях. Петербургскому страховщику группе компаний «АСК» (в этом году компания отметила 20-летие) удается не только конкурировать с лидерами регионального рынка, но и активно участвовать в тендерах по страхованию больших рисков компаний федерального уровня. О том, как страховая группа «АСК» развивается в борьбе с федеральными игроками, «Эксперту С-З» рассказал ее генеральный директор Лев Панеях.

На большой воде

– Насколько необычен сам факт, что небольшая страховая компания страхует риск, выплаты по которому сопоставимы с размером ее собственных средств?

– В том, что небольшая компания берет на себя крупный риск, нет ничего чрезвычайного. Потому что когда страхуются такие риски, никто не берет их на себя, все перестраховываются. Здесь важно не столько кто застраховал, сколько кто перестраховал и на каких условиях. История с Саяно-Шушенской ГЭС – лучшее тому подтверждение. При общей страховой сумме 200 млн долларов доля «РОСНО» составила 1,7 млн, а остальные 99,2% страховых выплат – перестраховщики. Если бы страховала небольшая компания, вроде нашей, мы бы оставили себе не 0,8, а 0,2%. Не вижу тут принципиальной разницы. Если говорить о крупных рисках, страховые емкости тут у всех страховщиков будут небольшие.

Если какие-то риски при перестраховании убраны (например, риск терроризма при страховании той же ГЭС), это уже совсем другая история. При наступлении страхового случая размер компании не спасет. Например, лет десять назад произошла известная история с одной крупной тогда страховой компанией. Страховался вывод спутника на орбиту, при этом настолько дешево, что перестраховщики не были готовы брать на себя риски за предложенную им цену. Нормальная компания в данном случае добавила бы свои средства и перестраховалась. А они перестраховали часть рисков при условии выхода из строя не более двух сопел ракеты. Дальше все по классике: ракета взлетает, два сопла выходят из строя, перестраховщики разводят руками – мол, мы предлагали застраховать весь риск, компания должна платить сама. И в результате страховая компания чуть не погибла.

– Как на практике вы выходите на крупные контракты в разных регионах? Ведь у вас нет филиальной сети.

– Страхование крупных рисков – сложная задача. У нас их не так много. Кроме этого, например, когда речь идет о страховании строительно-монтажных рисков, то важнее знать проектную документацию – технические подробности, нежели присутствовать в регионе, где будет строительство.

Появляется некий крупный проект, который необходимо страховать, мы высылаем предложение – и начинается работа с клиентом, с перестраховщиками. Рассматриваем различные варианты, предлагаем решения, как и другие страховщики. Большую роль играет то, что у нас хорошая репутация среди перестраховщиков. Мы на рынке 20 лет и все это время предпочитаем работать почти исключительно с западными перестраховщиками мирового уровня. Это важно.

Когда андеррайтеры перестраховочных компаний, наши или иностранные, говорят, что у всех принимают по одинаковой ставке, это лукавство. Если приходит опытный агент и говорит на их языке, андеррайтеру легче принять риск, если же это некий относительно молодой участник рынка, который чуть ли не впервые получил крупный риск, то андеррайтер, скорее всего, сам поедет оценить надежность компании или направит своего помощника.

Петербургское – напоказ

– За последние три года в массовом сегменте страхования на Северо-Западе остались всего несколько самостоятельных компаний, конкурируют в основном филиалы федеральных игроков. Сильно ли это усложняет вашу жизнь?

– Однозначно сказать, что это создает нам преимущества или, наоборот, проблемы, нельзя. Есть клиенты, которые предпочтут страховаться в крупной компании с громким именем. Но есть коммерческие организации и физические лица, и мы их видим, которые больше ценят то, что в региональной компании все вопросы можно решить, так сказать, в одном коридоре.

В кризис все крупные страховщики сильно централизовали свои внутренние процессы, взяли все выплаты под контроль. Помимо того что изменение внутренних процессов для большой организации само по себе очень сложный момент, так как затрагивает штат и подходы к оценке, в короткой перспективе это ухудшает работу – компании в целом после таких изменений становятся менее гибкими. Крупные выплаты и решения по крупным и сложным договорам согласовывает Москва, а это и иные сроки, и иная политика общения с клиентами.

А у нас нет некой глухой стены, в которую упирается страхователь, и при желании он может пообщаться с первыми лицами компании. Это касается и выплат: решения по важнейшим выплатам принимают мои заместители, в сложных случаях – при моем участии. Сейчас мы подчеркиваем, что являемся местной и открытой компанией. Потому что таких на рынке единицы и это дает нам хорошую возможность отстроить себя от конкурентов.

– Во что на практике выливается негибкость филиалов крупных страховщиков?

– На практике получается следующее. Одна уважаемая компания (не буду называть ее, это неэтично) открыла в этом году единый центр выплат, созданный по последнему слову: новое здание, современные программные решения. И всех своих страхователей, соответственно, направила туда. После этого нам стало легче отрывать у них клиентов. Вот пришел их клиент урегулировать убыток в единый центр – его посадили в общую очередь, он говорит: «Я VIP, у меня должны быть особые условия» – посадили в очередь для VIP, и вот он сидел два часа, ждал. Но VIP-клиент привык, что с ним иначе обращаются, и недоволен. В целом понятно, почему так происходит: потому, что отдел продаж отдалили от отдела выплат. Раньше они располагались рядом, как-то взаимодействовали, терлись друг с другом, и таких проблем не возникало. А теперь – возникают.

Тут дело не в том, что упомянутая мной страховая компания плохая, просто сама задача централизации – сложнейшая. Процесс выплат можно организовать совершенно по-разному. У нас отдел выплат имеет право многие решения принимать сам, он открыт, то есть клиенты могут прийти туда на переговоры. Если нужны какие-то очень сложные решения – обращаются к моим замам, если совсем спорные и риски большие – совещаются со мной.

В некоторых компаниях реализуется другая стратегия. У них отдел выплат – закрытый и не общается с клиентами. Он настроен на то, чтобы в максимальном количестве случаев найти обоснование для невыплаты, вплоть до того, что на справке нет печати или она нечеткая. Но отдел не принимает конечное решение, а просто делает техническую работу. Конечное решение, платить или не платить, принимает коммерческий отдел в зависимости от выбранных критериев. По сравнению с нами – совершенно иной подход, тем не менее очень разумный и хорошо работает.

– Вы много говорите о самостоятельности отделов, менеджеров. Но страховщики в последнее время, наоборот, чаще говорят об унификации, внедрении алгоритмов ведения дел, установке продвинутых ИТ-решений, оптимизирующих работу. Как вы смотрите на эту тенденцию?

– В страховании всегда приходится иметь дело с массивами данных, поэтому без специальных программ нельзя. У нас давно используется своя разработка, которая периодически дописывается под новые продукты. И новое программное обеспечение мы пока не планируем внедрять.

Здесь есть один важный и тонкий нюанс. Любая большая компания в какой-то момент начинает бюрократизироваться, и это неизбежно, особенно если она географически рассредоточена. И как раз в этот момент особенно важно наличие хорошей информационной системы. Но когда приходит момент стандартизации внутренних процессов, сразу встает вопрос о полномочиях филиалов. В страховании это очень важно – какую свободу в принятии решений оставить директорам филиалов, каков ее потолок. Программное обеспечение – всего лишь средство, которое помогает осуществлять нашу деятельность.

Мы всегда очень гордились тем, что делаем очень много в режиме «ручной сборки», – это дает нам возможность успешно конкурировать на рынке. Пока наша компания работает только на Северо-Западе, сохранить такой подход – не проблема. Но если она будет и дальше активно развиваться в других регионах, выстраивать централизованную логистику, внедрять необходимое для этого новое программное обеспечение, то данное преимущество будет теряться. Как найти необходимую грань, как минимизировать такие потери, с помощью каких механизмов – мы об этом думаем.   

Санкт-Петербург